PDCA国税绩效调研

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目前在南京市国税系统，主要通过目标责任制考核办法对所管辖的各分局进行考核，该考核的结果通过奖金分配得以兑现。近日，在全市国税系统掀起改革奖金分配方案的热潮，无疑是对传统奖金分配办法——“大锅饭”的一次冲击、挑战。而绩效考核的引入将是对奖金分配办法改革的一个很好尝试，其以被评价对象的能力及能力发挥程度作为奖金分配的重要依据，对于激发个人工作热情，促进个人充分发展的作用不可小视。同时，我们也应认识到绩效考核不是一个孤立存在的管理方法，只有将绩效考核和其他基础管理方法相结合，才能使其效用发挥最佳。因此，按照绩效考核pdca循环模式的四个环节，笔者将试探性结合国税实际工作，抛出问题，提出建议。

一、绩效考核的目标制定阶段（P）

绩效计划，在企业管理中理解为主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。我们可以看出在这一阶段，主要是个人计划的制定，并强调是在管理者的指导帮助下进行的，并最终达成共识。这实际上反映出个人愿景与组织愿景形成阶段所体现的沟通、明确、互动的过程，使组织中的个人能为组织目标的达成建立意识、发现不足、塑造能力。因此我们需要明确以下三个问题：

（一）个人愿景的形成需要管理者的积极参与。绩效计划制定阶段，管理者在与个人沟通的过程中，所站的角度是代表组织的，因此可以说在这一阶段是个人愿景与组织愿景还未成形前的初始磨合过程。以往在理论界有关个人愿景与组织愿景关系模式中讨论比较多的有两种，一种是由组织愿景分解到个人愿景中，这往往是管理者的“一方言论”，带有强制性，难以号召集体的共同参与；第二种是由个人愿景上升到组织愿景，这种模式虽然可以避免个人参与热情不高的弊端，但由于个人往往具有私利，与组织愿景的大局观意识多少会有所冲突，并往往由于不切实际的想法而得不到组织目标的支持，由此容易使个人产生抵触情绪。因此，管理者在组织成员个人愿景形成阶段就参与，形成与成员沟通、理解、共识的过程，有助于个人与组织的目标、愿景一致，增强可实现性。

（二）沟通的内容注重“两体现”。一是个人愿景应体现自我超越的价值精神。个人与企业一样具有趋利性，因此个人也具有价值最大化目标，但除物质价值外，还有人生价值等。无论组织成员追求物质价值还是人生价值，都可以通过沟通加以了解，并为个人自我超越、实现价值最大化创造条件。二是个人愿景应体现组织愿景的影子。前面所述的是组织为个人发展创造条件，这里讲的是个人应为组织作出贡献，二者缺一不可，并要让组织成员明白得到的回报是与为组织发展做出贡献的多少成正比的。

（三）以说明书形式将沟通结果公示。以书面形式将个人与组织的愿景、目标、态度、职责等一一公示，并建立相应的总结、反馈、完善机制，一方面可以通过双方承诺的书面形式进行督促，更重要的是可以让沟通效果继续延伸，即发挥目视管理效能，激发彼此向预定方向前进。根据我们目前状况，已有这种雏形，但仍需不断完善。如各级部门均有自己的网站，可以作为公示载体；ISO作业指导书也即职责说明书，通过全员参与、充分调研的基础上得出，但目前来说，这种说明书的体系还不系统，除已有的比较抽象的岗位职责说明外，个人及组织各阶段的具体努力目标、承诺、监督、反馈、完善的相应机制还未建立，还有待进一步完善。

二、绩效考核的实施阶段（D）

绩效考核的实施是动态、持续的绩效沟通，按企业管理中的理念即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这也是绩效管理体系的灵魂与核心。从我们国税实际工作来说：

（一）持续进行业绩辅导，从五个方面着手。在这一沟通过程中，管理者需扮演“教练员”角色，对组织成员持续进行业绩辅导。主要包括5个方面。（1）了解成员的工作进展情况。对于这方面，我们目前利用的程序就可以解决。如，对可以统计测量的大厅前台工作量，运用程序进行每日统计，并在网上公示；OA行政事务管理系统则可以专门针对相对抽象的工作岗位，进行每日工作的具体详细记录。但目前虽已具备这些形式，工作量统计在6.0环境下还不能完全实现，OA系统的相应运行制度还不完善，需进一步改进。（2）了解并帮助成员所遇到的障碍。通过各级部门制定的“谈心谈话”制度，及时了解成员遇到的困难，这在制度中均做了详细规定。但对于实际困难的解决方面，谈话艺术并不能完全解决，所以还需进一步明确解决经常性实际困难的原则、程序、措施等，使谈心谈话制度的效果落到实处。（3）提供成员所需要的培训。从今年《关于开展2004年全市国税系统公务员专门业务培训的通知》看出，培训对象针对征管查岗位一线干部，培训内容满足不同层次需要，笔者认为这在当前形势下是非常有意义的。（4）提供必要的领导支持和智慧帮助。管理者的一句鼓励、一条建议、一声问候往往会对大部分人产生很深的影响，所以管理者对语言、行为艺术的注重有助于深入人心，带好队伍。（5）将个人工作表现反馈给本人，包括正面的和负面的。通过交流沟通，使个人清楚地了解自己在他人中好或坏的形象，增添信心，及时改进。

（二）对个人重要事件加以记录，建立组织成员信息库。考核人在平时注意收集被考核人的优秀表现和不良表现，对这些行为表现形成书面记录，并按个人情况分类纳入信息库，以方便调取查阅，为正式考核提供实实在在、鲜活的素材依据，使反馈不再空洞、乏味，考核结果也更有说服力，有利于考核工作的公平公正，杜绝“人情考核”、“暗箱考核”。

（三）实施过程谨防的两种效应。（1）“浑水”效应。在奖金分配会上顾惠祥局长谈到有种说法形容干部们的工作现况，“我们有三分之一的人在努力工作，三分之一的人不够努力，三分之一的人不出力”。再引用一个更形象的例子，比如很多人在一艘船上划船，有人会想，既然我不用承担自己行为的全部后果，那我就少出一点力，而本来拼尽全力承受痛苦的人不能得到全部的好处，他也就会少用一点力，这样便造成许多划船者未尽全力，从而使整艘船的速度低于正常水平。这说明团队的成功或失败会掩藏单个成员的表现，从而削弱了优秀个人的积极性，保护了习惯浑水摸鱼的“南郭先生”。因此，进行整个团队的绩效考核尽管有利于团队的协同合作，但很容易造成“浑水”效应带来的效率损失。管理者通常有两个办法解决这个问题：进行准确地观察计算，或者将团队绩效分解为个人绩效。（2）“万能”效应。对于需要很多人分工协作完成的工作，在“万能”效应的驱使下，如依然把个人做为考核对象，由于个人不能独立完成，大多数情况下无论结果成功与否，都比较难断定个人在过程中的业绩表现，而应以团队为考核对象。选择团队考核还是个人考核，效益是优先考虑因素。如果成员之间的工作互补性很强时，团队的效益最大，反之则没有价值。做为管理者要学会何时强调整体协同，何时突出个人业绩，不要一概论之，应该让优秀成员尽快显现在大队伍之前。

三、绩效考核的评估反馈阶段（C）

本阶段将根据前述说明书确立的目标，进行检查反馈，评估被考核者的目标实现情况，并帮助被考核者认清不足、发扬优点，不断完善或选择更优的管理制度。分析、纠错、改进、更新成为该阶段工作开展情况的四大特征。

（一）利用分析体系评估结果。对组织成员的行为要有一个评估反馈，将成员工作期间的表现予以说明，反映预定目标的实现程度。目前，我们每年一次的公务员考核，其所发到成员手中“考核结果通知书”结果过于简单，难以让成员明白为什么会得这样的结果。因此，笔者建议做到：（1）根据前述两项书面材料，即“说明书”和“重大事件记录，管理者以此为主要依据得出考核结果，并做为附件附在考核结果通知书后，有利于考核结果的透明公正。同时建立相应的考核结果申诉制度，被考核者对考核结果有异议的均可按该制度进行申诉。（2）除了书面的考核结果外，还应运用沟通方式与被考核者进行面谈，通过有效落实“谈心谈话”制度，了解被考核者的近况，帮助分析工作不足，并对他们在工作中的优异表现给予肯定。

（二）建立监控机制防错纠错。除日常的监控机制起到防止错误发生的作用外，日常与年终的监督制约措施也应建立并实施起来。防错纠错是目的，内审、执法检查等措施是手段，过程监控是形式，不合格报告、执法过错责任的追究等是检查结果的体现。监督部门通过深层次分析偏差原因，提出针对性和可行性的建议对策，督促各责任部门积极行动、及时整改。

（三）适应形势持续改进。这应是在防错纠错的基础上全面总结、持续改进的提升过程。从管理制度、人事现状、业务流程等方面着手，针对发现的薄弱环节及时进行完善改进。同时，随着外界情况的变化，人员素质结构的变化，不论是否现在的制度、流程是否暴露出问题，管理者应形成一种习惯或某种制度，定期组织开展一次大讨论活动，听听来自一线的声音，有问题鼓励问，有建议欢迎提，并将听取及采纳意见的情况向全体干部公布，有利于激起全员参与组织发展的热情，并尽早把可能出现的问题阻滞在萌芽中。

四、绩效考核的结果兑现阶段（A）

考核结果的兑现关键在于激励，而选择出的兑现方式最能体现激励效果。美国心理学家维克多.弗诺姆提出的“期望理论”认为，一个人努力干某项工作，是因为他相信这些努力符合组织目标，并且组织会帮他实现个人目标，如发展机会、更多奖励、各种奖励。因此我们在考核兑现阶段应注重奖励与个人目标一致性的关系。要使个人认为，奖励是自己所期望的结果，是符合自己个人目标的。

目前的考核结果兑现中，薪酬奖励是最常用的。虽然这种方式为大多数人所认可，但随全市国税系统人员素质结构的不断优化，光有薪酬奖励是不够的。实践表明：一个人努力工作，希望得到晋升，结果得到的只是加薪；一个人希望能做更有乐趣和挑战性的工作，却只得到了几句表扬话等等，这样的奖励是起不到预期激励效果的。因此，在合理的范围内，建议考核结果兑现方式应朝多样化、层次化、细致化方向发展。有奖励、有处罚，强化兑现，对兑现结果的落实情况实行跟踪监督，评估成员得到的奖励是否是他们希望得到的，得到的处罚是否达到了预定的教育、警示效果等。