绩效考核调研报告二

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绩效考核是绩效管理的重要内容，在国税系统实施绩效考核，充分体现了以人为本、重视人的能动作用管理理念。绩效考核的框架按照“以能定岗，以岗定级，以级定责，以责定量，以量定酬”的基本思路来设置，旨在推行干部能力评定管理，把干部职工非法定性的津贴和绩效奖金，纳入能力和绩效考核，以此构建一个人尽其才、才尽其用、能上能下、按劳取酬的人事管理和收入分配新格局。本文结合睢宁县局目标管理岗位绩效考核实施情况，对绩效考核的相关问题作简要梳理，以供商榷。

一、国税绩效管理与绩效考核的内涵

绩效是指具有一定素质的税务人员围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。

所谓绩效管理是指国税系统各级领导者与税务人员之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强税务人员成功地达到目标的管理方法以及促进税务人员取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高税务人员的能力和素质，改进与提高单位（或部门）绩效水平。

绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要体现在：如何确定有效的目标？如何使目标在领导者与税务人员之间达成共识？如何引导税务人员朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？等诸多方面。

绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。

（一）绩效考核的基本内涵

绩效考核是绩效管理的基本点和出发点，是完成绩效管理的重要环节，是一种正式的税务人员考核制度，绩效考核以“期望激励理论”为支撑，它通过系统的方法、原理来评定和测量税务人员在职务上的工作行为和工作效果，它是单位领导者与税务人员之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多税务人员的切身利益，其最终目的是改善税务人员的工作表现，在实现单位奋斗目标的同时，提高税务人员的满意程度和未来的成就感，最终达到单位和个人发展的“双赢”。

（二）绩效考核的主要特点

1、“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度；

2、工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务；

3、奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当税务人员看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；

4、奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力。

（三）绩效考核的关键因素

根据“期望激励理论”的原理，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使税务人员满意。要形成“激励→努力→绩效→奖励→满足→努力”这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望等多种综合性因素。

二、岗位绩效考核中存在的问题分析

绩效考核是绩效管理的重要组成部分。绩效管理是一个庞大的考核体系，牵扯的工作很多，它必须和人事制度改革、薪酬分配制度改革配套实施。国税系统的绩效考核包括分局绩效考核、科室（团队）绩效考核、岗位绩效考核三个层次。分局绩效考核不但强调对工作指标完成绩效的考核，而且强调对人力资源开发应用效果的考核；科室绩效考核不但要重视对量的考核，同时要重视对质的考核；岗位绩效考核要区分不同层次、不同类型岗位的不同作用，合理确定分局考核（或科室考核）对岗位绩效的影响。鉴于物质条件和理论架构的影响，睢宁国税系统目前只对干部职工实施岗位绩效考核。

问题之一：岗位绩效考核标准设置难

全县国税系统绩效考核体系涵盖县局机关岗位绩效考核层面、税收征收岗位绩效考核层面、税收管理岗位绩效考核层面、税务稽查岗位绩效考核层面四个部分。由于分局或科室的人员所处的岗位的不同，他们所从事的工作重点也不同，所以绩效考核的内容就不可能统一。如征收分局可着重考核税务人员的工作量，管理分局可采取考量考质相结合的方式；稽查局则重点放在对稽查人员的行为上；局机关可重点考核人员的行为和工作质量上。鉴于考核的层面多、工作性质复杂，这就给考核标准的设置带来一定难度。

问题之二：岗位绩效考核中工作绩效考评方法难以统一

绩效考核体系是一个系统工程，它需要领导者的支持和税务人员的共同参与才能实施成功。税务系统的核心竞争资源来自于人，而对人的工作绩效如不能有效地评价和激励，势必会影响到税务人员的士气，从而最终损害组织的绩效。绩效考核的方法选择是做好绩效考核的重要一步，税务人员的工作是由多个任务组成的，不同部门应选择不同的考核办法，在口径的统一上增加难度，在实际操作中绩效的评定带有复杂和多变性。

问题之三：考核者的选择应因岗而异

一般来说绩效考核有如下几种方式：直接领导考核、同事考核、自我考核、直接下属考核等，但是这几种方式目前存在很多缺点和不足，如许多领导会抱怨自已很难考核下属，自已在税务人员的职业生活中扮演指挥者的角色，而且由于信息技术的发展，组织中引进的自我管理团队的理念，直接领导对下属的税务人员的考核也很不可靠；同事之间的考核可能存在互相偏袒的现象；自我考核可能导致夸大的结果；直接下属的考核可能由于税务人员的畏惧心理导致不公正。

问题之四：考核操作工作量大

由于一个完善的绩效考核体系需要很多指标，而且随着单位规模的不断扩大，考核人员的数量也在增多，这样需要收集、处理、汇报的数据也在增多。无疑加大了绩效考核工作者的工作量，它不仅影响了考核信息处理速度，而且也在不同程度上造成税务人员的对立情绪和对考核工作的不配合现象增多，降低税务人员的工作满意度。

问题之五：考核结果沟通渠道单一

不懂沟通的领导不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补领导和税务人员缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。目前沟通的主要渠道还要靠单位定期进行公布，平时很少有人去主动沟通绩效情况，靠单一的组织绩效效果的方式进行绩效沟通，显然绩效沟通的方法过于单调。在实际应用时缺乏灵活性和多面性。

三、优化岗位绩效考核的措施和途径

绩效考核中的问题是显而易见的，有的问题在处理上需要区别不同的情况，对症下药，抓住关键方可取得好的效果。

（一）指标量化是岗位绩效标准设置的关键环节

在绩效考核体系的设计过程中，考核指标设定是关键的一环。考核指标的设定确立了对税务人员绩效考核的内容以及绩效考核的标准，是整个绩效考核体系的参照系。从更深层次上来说，通过考核指标的设定，可以影响税务人员对待不同工作的态度，进而起到引导税务人员行为的作用。也就是说，通过考核指标的设定，让税务人员明白单位对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他所获得的报酬会是什么样的。因此，从这个意义上来说，考核指标的设定又是整个绩效考核体系的目标和目的，具有定位导向作用。设定恰当的考核指标，是绩效考核体系得以成功实施的前提。一个如何把握考核指标的量与度的问题，也就是如何平衡量化与不量化之间关系的问题尤为重要。

考核指标可分为定量（量化）指标和定性（即不量化）指标两类，这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同。具体来说，定量指标用于考核可量化的工作，而定性指标则用于考核不可量化的工作；相对而言,定量指标侧重于考核工作的结果，而定性指标则侧重于考核工作的过程。

采用定量指标进行绩效考核，在明确考核指标的情况下，简单明了、较易实施，量化的考核结果可以在个人和组织之间进行比较。但是，在实际操作中，定量指标往往难以确定，或者笼统，或者缺乏针对性。

采用定性指标进行绩效考核，可以对整个工作进程进行评价，适用的范围较广。但是，在实际操作中，定性指标的评价往往会有考核者的主观倾向，准确度易受影响，被考核者对考核结果的认同和信服感也会受到影响。

一般来说，需要针对税务人员的具体岗位，选用合适的定量指标与定性指标的组合：

对于科室来说，对县局总体工作目标结果负有决策责任，其工作影响范围往往也是全局性的。因此，适宜采用量化成分较少、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的考核指标，即以定性指标为主、定量指标为辅。

对于分局来说，工作基本由县局安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对全局工作只有单一的、小范围的影响。因此，适宜采用量化成分多、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程监控为导向的考核指标，即定量为主、定性为辅。

当然，也不能一概而论。即使是同一个岗位，也可能因为单位的目标不同，或者因为单位文化的不同，而在不同时期采用不同的考核指标。

总而言之，在设定员工的绩效考核指标时，应该因地制宜，根据实际情况选择相关的定量指标和者定性指标。在指标选择时，需要满足科学性和适用性两个方面的基本要求。

（二）完善绩效考核操作办法

绩效考核的方法应该说很多，最适宜税务系统使用的建议采用如下方法：

方法一,尽量采用多种考核标准。既然税务人员的工作是由多个任务组成的，就应设立多个考核标准。

方法二,重视行为而非特质。特质与工作绩效有什么关联，没有明确的说法。什么是“态度”、“忠诚”、“可靠”？不同的考核者有不同的标准，过分关注税务人员的特质成分往往不能客观评价税务人员的绩效。事实证明有些特质得分低的税务人员，工作绩效却很高；而有些特质得分高的税务人员，工作绩效却很低。

方法三,工作日记法（工作日报告法）。记录每个税务人员的特定关键行为的日记会使考核更准确一些。例如，工作日记法能减少考核中的成见和个人好恶，因为这种方法鼓励考核者把注意力集中在与绩效有关的行为上，而不是税务人员的特质上。

（三）让更多的人参与考核

一般来说绩效考核有如下几种方式：直接领导考核、同事考核、自我考核、直接下属考核等，但是这几种方式目前存在很多缺点和不足，如许多领导会抱怨自己很难考核下属，自己在税务人员的职业生活中扮演指挥者的角色，而且由于信息技术的发展，组织中引进的自我管理团队的理念，直接领导对下属的税务人员的考核也很不可靠；同事之间的考核可能存在互相偏袒的现象；自我考核可能导致夸大的结果；直接下属的考核可能由于税务人员的畏惧心理导致不公正。所以考核单位应采取全方位考核法。这种方法所提供的绩效反馈较为全面，税务人员在日常生活中所能接触的人，都可以成为考核者。如收发室人员、单位领导、同事、下属、纳税人等，对每个税务人员绩效考核的数量少要有3个到4个，多的可能达到10个。这样分局或科室得到的反馈信息较全面，而且通过单位中税务人员的全面参与，容易形成团队精神和自我管理，从而保证了绩效考核的准确性。同时，建议考核者只在自己熟悉的领域来考核税务人员。如果考核者能在合适的岗位上评价那些自己熟悉的工作，就会提高考核人员之间的一致性，提高考核过程的有效性。如果找不到优秀的考核者，那就造就他们。大量事实证明，对考核者进行专门培训，可以提高考核的精确性和准确性。而且在考核前短期的培训可以消除考核中不公正错误。

（四）加大考核工作科技含量

对于考核数据收集、处理、汇报周期短、频率大的单位，应考虑引进计算机考核系统。睢宁县局自主研发绩效考核软件，用于全系统的绩效考核工作，大大减轻了考核的工作量，提高了工作效率，计算机软件的运用使绩效考核的信息化程度极大提高，同时也符合建设节约型机关的管理原则。计算机软件的实施，它不仅能够加快信息处理速度，减少考核运作矛盾，保证了公开、公平、公正的原则，同时对于提高分局或科室的绩效和税务人员的工作满意度发挥了极大的作用。

（五）优化绩效沟通渠道

绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有岗位负责人参加的定期的小组或分局（科室）大会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式，让绩效信息随时流动，加强信息共享、及时纠正考核偏差，避免采用单一的集中沟通渠道。

（六）合理设置考核岗

国税系统各单位按照行政管理、税收业务、日常事务分类划分原则，科学合理设置岗位、工作任务、工作标准和绩效分值，把机关科室、基层分局所有工作全部量化考核，以岗定责，以岗定人，以人定绩、以绩付酬。

基层分局原则上实行一岗双人或多人，尽量减少一岗一人模式。对单人独立完成，不能实行一岗双人或多人的工作，由各单位根据业务量大小、难易程度，实行定量和定性相结合的考核办法。

各单位考核岗设立时，个别特殊岗位由局党组研究决定，指定专人上岗，其他岗位可以实行竞争上岗和双项选择制度，但原则上应优先安排原在岗人员。

（七）科学设定考核分值

各单位根据行政管理和税收业务管理权限和范围，设置考核岗，以岗设定被考核人员，量化考核内容，每件（项）具体工作根据业务量大小、难易程度设置考核分值。如果不能设置一岗双人或多人的单岗，以单岗和其他单岗业务量大小、难易程度相比较确定考核分值，根据完成工作量程度和工作质量计算应得分值。在确定考核分值时，事务工作和行政工作考核分值按偏低原则确定，税收业务工作考核分值按偏高原则确定。

（八）个人绩效分值的计算简便易行

为使税务人员工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，考核税务人员个人工作绩效完成情况。岗位绩效考核实行固定奖金和计量考核相结合的办法，分局长和机关各科（室）科长实行固定岗位津贴，其他人员实行固定奖金加计量考核相结合的计算方法。单位奖金总额扣除固定奖金后的余额作为岗位绩效考核计量奖金总额。

个人应得奖金计算方法

一岗双人或多人：

个人应得奖金＝计量奖金总额×[综合类比系数（权重）×个人工作每月应得分值÷岗位总体分值]；

个人应得奖金总额＝各岗应得奖金之和＋个人固定奖金。

一岗一人：

个人应得奖金＝计量奖金总额×[综合类比系数（权重）×完成工作量（%）]；

个人应得奖金总额＝各岗应得奖金之和＋个人固定奖金。

综合类比系数（权重）。各单位根据各岗工作的难易程度、工作量大小等因素，确定不同类别岗位之间的综合类比系数%，各单位类比系数之和为100%。

（九）重视岗位绩效考核结果的使用

绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据税务人员的绩效考核结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心问题。在设计绩效管理体系的同时，我们也根据国税系统自身特点同步为各岗税务人员设计了与绩效挂钩的薪酬体系。

通常绩效结果会应用于如下方面：1、职务晋升(具体晋升情况因全系统人事制度改革进度情况而定)；2、绩效奖金的确定(具体确定办法因全系统奖金额度情况而定）；3、职位发展。

绩效管理的最终目的是提高工作效率，通过每位税务人员的成功而促成单位或部门的成功。要根据绩效考核结果，结合其他考核，发掘出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀领导者和税务人员，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在基层班子调整补充人员时，优先予以提拔重用。同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与任职岗位的差距，按照国税系统工作任务与基层“三化建设”对税务人员的要求，设计并实施有针对性的培养计划，及时提高税务人员的能力和水平。

对那些绩效不能达到要求，能力改进并不明显的税务人员要考虑是否有其他合适的岗位比原岗位更能发挥其作用。通过对税务人员职位发展的考虑，使工作绩效、工作能力或行为方式与税务人员个人的职位前景互为连结，从而强化了提高绩效和能力的意识，促使所有税务人员努力去提高能力，完成绩效目标。也使将人力成本向绩效转化，向人力资本的转化得到具体的落实。