绩效考核调研报告

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绩效考核指的是工作成绩和工作效率的考察,评估。它为工作业绩的评价和奖励提供依据，是一个系统内部激励的重要手段。由于涉及对团队或个人业绩的评价，加上评估标准，评估人员和客观环境的可变性，影响工作业绩的因素众多，有的工作业绩难以计量或滞后表现，使得绩效评估工作既重要又十分复杂。要真正达到激励大家努力实现组织目标的目的，必须认真谨慎地对待绩效考核。

一、绩效考核的重要性与必要性

有工作就有业绩，要衡量、比较业绩，就需要考核。与“流程再造”类似，“绩效考核”(PerformanceManagement)这个名词首先应用于企业管理，属于管理学的范畴。一段时间以来，“绩效考核”由于其能够较为客观、公正地反映工作实绩，被各行各业广泛采用，成为一种流行的做法。近年来，我省各地国税系统尝试改革现有的考核方式，南通等地国税部门在绩效考核方面进行了一些有益的探索，取得了初步成效。从通州市局的实践来看，绩效考核试行一年来，实现四个转变：一是管理责任实现由“粗放化”到“精细化”的转变。按绩效考核要求对各项工作流程按节点分解成事项，并将每个事项的责任分解到每一个具体岗位和个人，每一个干部对为什么做、做什么、怎么做以及相应的后果都有十分清晰的认知。二是考核思路由“避免出错型”到“绩效激励型”的转变，干部从只承担不出错的消极型责任上升为主动追求工作绩效的积极型责任。三是考核办法由扣分制为主到以得分制为主的转变，按每个干部所完成工作项目的数量、质量进行绩效计算和排列，真正做到以工作实绩衡量人。四是考核对象的事后监控到实时监控的转变。依托计算机网络技术，对干部的每一项工作、每一个流程的工作状况实时了解和全方位管理，无论是考核人还是被考核人都能随时掌握工作项目的完成情况，实现考核信息的充分交流。绩效考核受到了广大国税干部的认同，干部的整体素质、工作作风、工作水平和征管质量都得到了进一步提高。

同时，我们也应该看到，绩效考核仍需要我们进一步思考、探索、改进。

二、充分认识绩效考核是一把双刃剑

在绩效考核过程中，考核操作者和被考核者是明显的参与者。考核指标的设计者，考核结果的运用者也是重要的参与者。为了让考核办法不断完善，考核过程更加科学，还应该有一种对考核全过程得失的评估者。这些人最好与前四种人没有直接利益关系，以便他们作出较为准确的评价。以便防止指标设计者和结果运用者的个人偏好；防止操作者的私谊人情影响考核的公正；防止被考核者的投机取巧，不去做或轻视做那些应该做的事，只去做列入考核内容的那些事。在这一方面我们有不少的经验教训。

考核的上述五种参与者们都必须充分认识绩效考核是一把双刃剑。绩效考核可以为奖勤罚懒，奖优罚劣提供依据，并以此来推动各项工作的开展，调动团队成员的工作积极性，它是内部激励机制的重要组成部分。但它也有一些消极作用，参与者对此保持清醒的认识，有利于扬其长避其短，更好地利用这个手段为实现组织的目标服务。

绩效考核的消极作用主要表现在以下三个个方面：一是增加内部管理成本，分散有关方面的精力。我们曾把考核指标设计得十分细致，名目繁多，导致班子中必须有一人专门来负责这项工作，定期汇总时也是繁琐复杂，苦不堪言。为防止这种消极作用的影响，指标设计要力求简明扼要，通俗易懂便于操作。且要抓住主要矛盾，不必面面俱到。比如养猫的目的是为了抓老鼠而不是将其作为宠物把玩的话，那“不管白猫黑猫，抓到老鼠的就是好猫”的论断确是有道理的。工厂里的工人保质保量完成生产指标就是好工人。税务部门的公务员只要不断提高纳税人对税法的遵从度，提高入库税款占应征税款的比例，提高培植税源的能力就是好公务员。

二是抑制创新。大家的精力集中于既定的指标，这对于组织来说是十分必要的。但对于需要承担一定风险的创新将会无人问津或受到一定的抑制。我们要把工作做得越来越好，必须根据新的情况，发挥组织成员的主观能动性，创新组织机构，创新工作方法，这是一个团队充满活力的重要标志。目标管理和绩效考核都与此有些冲突。为此在设计指标和实际操作中，要重视对创新的关顾。

三是难得公平，容易让部分人产生受不公正待遇的压抑感，影响和谐团队的建设。影响工作业绩的因素十分复杂，我们设计考核指标时又不可能面面俱到，而每一个因素对不同的人来讲其作用又是不一样的。对一部分人有利的那些因素可能被忽视了，对一些人不利的因素偏偏又被采用了，这样势必造成一种客观上的不公平。曾记得一个企业因领导决策失误经营不善导致库存材料和产品大量积压，眼看就要倒闭，可国家宏观调控突然放松，社会投资规模大幅上升，该企业产品及材料大幅涨价，年终利润十分可观，按照既定的奖励办法兑现奖励，让好多人都不服气。我国传统观念是不患寡而患不均，考核的结果必然要分出三六九等，加上偏重于竞争机制的建立，极易忽视团队的和谐，导致凝聚力的下降，使团队应付困难以及危机的能力下降。为了防止这种消极作用的影响，我们不仅要做好绩效考核，还应加强思想教育。对下属单位或部门进行考核时，应增加所属成员的满意度指标，以便促进和谐团队的建设。

三、绩效考核的指标要尽可能量化，在转化成可以相加的总量指标时，要重视各个指标的权重设计

有些指标可以直接采集到数据，尽管有时期数和时点数的区别，但它们总是表现为一定的数量。有些指标只能定性分析，概略地分为好中差或优良中下几个档次。这种档次的划分大多是对照事先人为描述的标准或在一定范围进行比较得出结果的。美国通用原总裁杰克韦尔奇曾硬性规定下属主管必须将下属分成三个档次，且规定优秀占百分之二十，良好占百分之七十，差的百分之十。下属主管们最头痛的是如何确定差的百分之十。优秀的可以提拔或加薪，差的则必须走人。这在美国行得通，在我国恐怕不行。在企业行得通在国家机关更行不通。但这种按一定比例确定档次的方法是可行的，我们年终按一定比例评比先进的做法与此类似。目前对干部整体素质的测评是先定性再定量。先规定好不同档次的得分标准，后将各个项目的得分相加得出综合得分。这里看似公平实际上是很难说清楚的。如廉洁自律项档次为较差，但也可得一到三分，由于业务技能，群众关系得分较高就会掩盖这个事实，从而否定了一票否决的有关制度。类似的有关问题是值得我们深思的。为此我们认为直接定量考核的指标不宜与先定性再定量的指标相加，应分别进行评价。可多设些单项奖，少设些综合奖。

其次是各类指标量化后相加时，要注意各类指标的权重设计。这是一个关系考核是否公平的重要问题。我们习惯于采取千分制或百分制进行考核，每项工作所占的比重要尽可能设计的合理一些。工作影响面大涉及多人，工作时间较长的，工作难度大可变因素多的，工作阻力大且可能出现较大障碍的分值应设计得相对高一些，反之则可以设计得低一些。不设计总分那就无法确定某项工作的权重。有人认为尽管权重不合理，但在“一把尺子”面前人人总是平等的。这样做会给被考核者一个错误的信号，他们将有可能把主要矛盾主要工作混同于一般性的甚至是可以忽略不计的工作，导致组织的目标被扭曲，直至忽视，其危害将是十分严重的。

四、对绩效考核的结果要科学运用，在评价时要结合实际情况作出恰如其分的评价，以便达到激励的目的

绩效考核的结果是描述一个团队一个个人工作业绩的重要指标，但不是全部指标。因为影响工作业绩的因素众多，考核指标不可能面面俱到，加上考核操作者的个人主观因素的影响，以及原始指标的准确与否，绩效考核结果的局限性在所难免，考核结果的运用者要充分认识这一点。为了防止考核的一些消极作用影响团队的建设，在按照事先承诺兑现有关奖惩的同时，还应注意以下几个问题：

一是要认真分析研究考核方案的优缺点，以便进一步完善考核方案。当然，不能因为方案有缺点就否定考核的结果，或另起炉灶再搞一套指标对已过去的工作阶段重新进行考核，这样尽管事出有因，但仍有朝令夕改之嫌，有损考核的严肃性，降低大家日后对考核工作的重视程度。除明显的错误不要将错就错外，都应兑现事先的承诺。

二是要对被考核者进行面对面的沟通。为什么扣分？为什么加分？要向被考核者说明，以便让其心服口服，也为下阶段的努力明确方向和重点。要相信被考核者是通情达理的，不要把被考核者推到对立面上去。

三是要想方设法把绩效考核的各种指标由“一把尺子”转变为“一面镜子”。尺子是对结果进行衡量的标准，镜子则是自己对照，认识自我，达到自知自明的工具。要加強过程的控制，防止木已成舟，秋后算账，导致不必要的损失。