中国航空集团公司开展四好班子创建活动的调研报告

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领导班子是企业一切活动的中心和核心。中国航空集团公司（以下简称“集团”）成立四年来，集团党组在各级班子中深入开展“四好班子”创建活动，推动了集团中心工作，企业改革发展和各项建设取得了令人瞩目的成绩。集团党组是如何组织实施“四好班子”创建活动的？对此，调研组深入集团进行了调研。

集团党组高度重视，主要领导认识到位，各级班子认真组织实施，各级党组织发挥了政治核心作用

集团是在民航深化管理体制改革、走大企业大集团战略背景下诞生的。能不能抓住联合重组的机遇、迎接各种严峻挑战，关键取决于各级班子能否发挥政治核心作用。成立四年来，集团党组一直要求各级班子要从三方面认识自身建设的重要性。第一，集团是中国民航最大的航空运输企业之一，国航是我国唯一的载旗航空公司。只有进一步加强各级班子思想政治素质建设，才能进一步适应我国改革开放、经济建设发展的需要，更好地肩负起集团的重要使命、发挥好与集团地位相称的作用；第二，搞好国有企业，既是一个重大的经济问题，也是一个重大的政治问题。能不能正确把握改革方向，不断适时推进改革，妥善处理各方利益关系，促进集团持续快速协调健康发展，对各级班子和领导干部识大体、顾大局、讲政治是最现实的考验；第三，企业与企业之间的竞争，从一定意义上讲，是企业班子团队以及领导者素质、能力和水平的竞争。近几年来，国内外航空运输市场发生了深刻的变化，在对内“放松管制”、对外“天空开放”的新形势下，集团做强做优、提升核心竞争力，对各级班子治企能力应该有新的更高要求。因此，集团组建以来，党组高度重视各级领导班子建设。2004年3月30日正式启动了“领导班子优秀率工程”。2004年11月，贯彻落实中组部全国国有企业领导班子思想政治建设座谈会精神，在深化“领导班子优秀率工程”的基础上，集团党组全面部署，组织实施了“四好班子”创建活动。

抓班子建设，主要领导认识到位是关键。集团组建之初，时任党组书记的李家祥同志，在各种场合强调最多的就是班子建设。这几年来，他反复强调指出：现代企业尤其像现代航空运输这样的企业，发展面临着各种风险。除经营、安全等风险外，某种程度上讲领导班子是根本性风险之一。企业发展的兴衰历程，我们能从中找到领导班子建设方面的原因。因此，抓领导班子建设就抓住了事业发展的关键，是保证集团健康发展、实现各方面利益最大化的根本。

主要领导重视各级班子建设是集团党组的一贯传统。2004年9月，新任党组书记孔栋同志一上任，就把精力放在班子建设方面，并及时召开了领导班子优秀率工程推进会。他明确指出：成就一番伟大的事业，没有一支优秀的团队不行。积极应对集团改革发展新情况、新变化，引领集团实现发展目标，首要的是要把各级班子建设成为坚强的领导集体，根本的是要打造一支优秀的领导干部队伍。在全面贯彻落实十六届四中全会以及中组部全国国有企业领导班子思想政治建设座谈会精神过程中，孔栋还明确要求：建设优秀领导班子不仅一级要抓一级、上级要带下级，还要一级看一级、下级看上级、上级要做下级表率。班子建设是一个动态的过程，不可能一劳永逸，要体现与时俱进的要求。为此，集团2005年工作会议上，孔栋作了题为《加强领导班子建设，发挥政治核心作用》重要讲话，他从五方面提出了加强班子建设的具体要求。

集团党组的高度重视，主要领导的认识到位，工作措施比较得力，各级班子的认真组织实施，使集团各级班子建设落到了实处。按照集团党组最初的“领导班子优秀率工程”以及后来的“四好班子”实施方案，集团党组和各级党组织都制定了班子创建的具体目标，科学设定了定量与定性评价指标体系，细化考核指标和考评办法，增强了“四好班子”建设的可操作性。同时，每年年底各级党组织都组成由党委组织、人力资源、企业管理和财务等部门参加的考核小组，逐级严格考核、考评所属班子，年初召开隆重的优秀班子表彰活动。目前，集团所属98个党委、大单位的党总支都参加了“四好班子”创建活动。为激励优秀班子、促进班子建设，集团党组还组织2004年优秀班子成员，分三批赴美国GE公司开展“如何进一步提高领导力和执行力”学习培训；近期还将安排2005年优秀班子成员到英国罗·罗公司学习培训、在中组部浦东干部学院脱产学习。为学习借鉴兄弟企业班子建设和党建工作的有益经验，今年2月集团党组又组织各直属公司、国航主要二级大单位党委书记赴东风汽车公司学习考察。近年来，国航党委也安排了所属单位党委书记赴上海宝钢等先进企业学习考察活动，进一步推动了各级班子建设。集团成立四年来，改革发展和各项建设之所以取得了令人注目的成绩，主要得益于集团党组坚持以加强领导班子建设为龙头，全面加强队伍建设，为集团的持续、健康、和谐发展提供强有力的组织和思想保证。

紧紧围绕集团改革发展实际，重点突出班子思想政治建设，各级班子普遍得到了职工群众的认可

集团组建之初，党组清醒地认识到：民航深化改革、新的管理体制扩大了企业自主权；联合重组后企业的经营规模、面临问题的复杂程度都远远超过了过去；企业的决策能力取决于企业的资源、体制、知识、技能、价值观等综合因素，而这些方面的提高决不是一蹴而就的。所有这些，归结点就是要求各级班子要加强学习。不学习就不能形成新的工作思路、就不可能拓宽经营管理理念，因而也就不能提高整体的治企能力，就会从根本上影响上级单位、内部干部职工、外部投资者与顾客对企业发展的信心。因此，近几年集团党组和各级党委每月一次的理论中心组得到了比较好的坚持。对中央精神及时学习贯彻，并邀请国内知名专家教授集中辅导。仅去年以来，集团党组就采用扩大理论中心组学习的方式，先后组织了8期560余人次班子成员参加的理论专题学习辅导活动，组织各大单位党委书记开展“三个代表”重要思想交流研讨会，开展学习党章、落实科学发展观、社会主义和谐社会等专题研讨活动。在开展党员先进性教育活动中，各级班子成员带头学习理论，带头讲党课、作形势报告，进一步锻炼了党性，促进了各级班子思想政治建设。与此同时，集团各级党组织充分利用内外资源，采取多种形式，加强各级班子成员和领导干部学习培训。应该说，集团成立四年多来，能在消化矛盾中发展、在破解难题中前进，各项工作焕发出了前所未有的生机，与集团党组倡导学习有很大的关系。可以说，加强学习提高了各级领导的治企能力和水平，也使他们保持与时俱进的精神状态，自觉地把思想认识从那些不合时宜的观念、做法和体制的束缚中解放出来，不断研究和解决集团改革发展中的新问题。

实践使他们深刻认识到，创建“四好班子”，关键靠制度。针对国航改制上市、集团内部的经营发展格局发生深刻变化的实际，集团党组广泛征求意见和建议，形成的《关于中国航空集团公司企业管控若干规定》，进一步明确了集团和各直属公司的功能定位，以及集团管控目标、管控内容和管控手段，党组织的政治核心作用、党管干部、“三重一大”等有关规定，得到了很好的贯彻落实。与此同时，适应建立现代企业制度新情况、新要求，集团党组和各级党组织着重规范了公司法人治理结构中党组织参与企业重大问题决策的主要内容、领导体制、工作机制，健全完善了议事规则和决策机制。特别是在领导人员选拔任用上，集团党组及时出台了有关企业领导人员招（竞）聘、任职考察、人事和年度考评等人事配套管理制度，极大地提高了干部任用的透明度和民主性，杜绝了用人上的不正之风。总结先进性教育活动中积累的好经验、好做法，集团党组出台下发了《关于加强和改进党建工作的意见》等一系列指导性文件。国航党委修订、完善出台了《关于加强和改进党建工作的意见》等30多项党建工作制度，保证了党建工作的制度化、规范化。近年来，集团党组还制定了《关于落实党风廉政建设责任制的实施办法》等46项规章制度；国航和各专业公司在一体化整合过程中，修订、制定出台了《领导干部任期责任审计规定》等各类规章87个，以这些规章制度规范集团各项经营管理行为，有力地推进了党风廉政建设。

集团主要领导说得好：领导干部这经验那经验，关键还是要深入第一线！企业利润来源于一线，问题往往也出在一线。只有深入一线，才能真正把握基层干部职工的思想动态，才能掌握基层单位的安全生产、经营服务的第一手信息。也只有深入一线，才能有效地把问题解决在基层。例如，前几年一些空勤人员对空勤领导干部拿平均小时费有不少意见。2004年，集团和国航重新对空勤领导干部参加飞行时间作了规定。新的规定鼓励飞行领导干部适当多参加飞行。国航现有200多名飞行领导干部，他们都是飞行技术骨干，参与一线飞行后，不仅提高了飞行安全质量，还使公司每年增加了近5万小时飞行量，等于多出了近60名机长、增加了3亿多利润。后来，集团和国航又对乘务、机务等单位领导参加一线生产经营活动提出了明确要求。近年来，国航总体安全形势平稳，航班正点率、旅客投诉率等运行质量指标有了新的进步，这些与各级领导转变作风、深入第一线有很大的关系。

紧紧抓住作风建设这一基础，集团班子成员坚持每月下基层不少于5天的工作制度，主要领导还主动收集飞行机长电话或公开领导个人手机，飞行人员可以随时与集团领导沟通。按照集团党组要求，集团各级班子也都建立健全了领导联系基层制度。集团有的专业公司党委班子成员进一步转变工作作风，改革改制工作中吃住在改制企业，主动了解第一手情况，开展面对面的思想教育，理顺群众情绪，避免使信访变上访、初访变重访、单访变群访，实现了变防止上访为多主动下访。近两年来，飞行领导干部带头飞艰苦航线、艰苦航班和节假日航班，国航西南分公司党委要求飞行领导干部要带头“冬天北上，夏天南下”。机务领导干部带头到一线维护保养飞机，乘务领导干部带组服务等等。像这样的要求和做法，集团党组认为不仅要算经济帐、服务品牌帐，更要算政治帐。领导干部参加安全生产经营活动，既密切了党员领导干部同职工群众的联系，也带动了集团干部队伍作风的转变，培养了高度负责、雷厉风行、迅速果断、贴近市场的工作作风。因此，集团各级班子得到了职工群众的认可。去年，集团开展先进性教育活动群众满意度测评中，集团各直属公司班子满意率平均达到了81.24%，基本满意率平均达到了18.34%；集团党组满意率达到了84.6%，基本满意率达到了15.4%。

不断强化班子整体功能，各级班子注重扩大延伸团结效应，集团内部和谐、队伍稳定

集团组建之初，党组成员主要由原联合重组方单位“一把手”组成，有的同志由原来的“拍板”的角色变成现在的“配角”。共同的使命和责任，使大家非常珍惜在一起共事。成立四年来，尽管集团党组班子成员有增有减，但大家一直自觉维护团结、真诚团结，发挥了班子的整体功能，有力地推动了各项工作。

团结本质上是人的观念和理念起作用的文化问题，需要在思想上领悟、工作中践行。集团党组着眼于价值取向，增强班子成员团结。一是认同利益关系调整的团结。面对联合重组前后分配机制和分配标准变化，班子成员带头执行新分配政策，并且积极主动做好原下属单位干部员工的思想教育、引导工作。二是以远虑为近忧的团结。共同的事业和目标是团结的基础，党组注重提高班子成员的危机意识、大局意识，注重思考和处理问题的前瞻性，把团结的立足点放在更高层次。三是明确角色准确定位的团结，在党组班子里，大家都在努力“扮演”好自身角色，维护班子集体权威。四是求同存异基础上的团结。就是大事讲原则，小事讲风格。在抓自身团结、强化党组班子整体功能的同时，集团党组领导还十分重视抓集团各级班子团结。

一个企业有许多风险，班子不团结是企业的最大风险。几年来，集团领导反复要求各级班子抓团结，越是团结的时候越要讲团结，等到不团结的时候再讲团结就晚了。团结的关键是两个一把手的团结，两个一把手不团结，班子成员、下面的干部职工就很难办事。他们要求各级班子成员要有这样的意识：保安全、闯市场、创效益是作贡献，保持班子团结也是作贡献。在2005年度“四好班子”民主测评中，275名干部职工对集团直属8家公司班子团结的评价，良好率达到93.5%。

团结是有层次的，上级的团结可以带动和影响下级的团结，班子的团结可以带动干部队伍的团结，干部的团结可以带动全体员工的团结。集团各级班子在发扬自身团结的同时，十分注意把团结的效应扩大，把团结的效应延伸，为整个集团的和谐团结树立了榜样。如，在主辅分离、主业一体化整合和专业公司整合过程中，面对法人实体、组织架构、机构重组、权限地位等方方面面的变化，以及资产划拨、人员分流、员工身份置换、劳动关系调整、合同关系变更等切身利益问题，各级班子能从服从民航事业改革发展大局出发、从联合重组的最终目的出发，正确看待本单位的局部眼前利益，在积极推进整合的同时，积极做工作、做积极的工作，保证了集团重组整合工作的顺利推进。又如，相比主业而言，集团新组建的专业公司历史包袱重、资产质量差、企业市场前景不好等问题；主业国航股份成功上市后，实现整个集团持续、均衡发展的问题突出了出来。集团党组积极推动主辅企业互动，在坚持市场化、严格执行国家有关规定的前提下，初步建立了主辅互动共赢的长效机制。与此同时，各企业主要领导，加强集团内部企业与企业之间的沟通，主业公司、有关专业公司领导主动相互走访，寻求主辅资源共享、互动发展的深度合作项目，创造了集团内部企业共谋发展的基础。目前，集团干部职工思想积极向上、队伍稳定，为集团的可持续发展创造了良好的和谐环境。

立足战略高度，议大事、把方向、谋全局，不断统一各级班子经营管理和发展战略思路

一个集团不同层级的班子、班子内部成员，看问题往往有视野宽窄、眼光长短、站位高低之别。对于刚刚联合重组的新集团来说，在经营管理思路、发展战略等诸如此类的重大问题上，各级班子、班子内部成员能否形成共识，往往成为影响班子建设和团结的重要因素，也影响思路和战略决策的执行效果。集团党组不断明确经营管理思路、清晰集团发展战略目标与定位，通过广泛宣传教育，强调领导力和执行力，以此统一各级班子的认识。现在，集团发展愿景开始成为凝聚上下的重要精神力量。

集团组建之初，选择何种管控模式、如何整合重组各方资源、推进主业一体化进度快慢、主辅企业各自如何定位发展、主辅业关系等重大发展战略思路上下功夫，集团党组及时要求各级班子，要把思想认识进一步统一到党中央、国务院正确决策上来，统一到集团党组深化改革的重要部署上来，要统一和提高对改革形势、利益格局调整、全局利益和改革承受力的认识。同时，集团党组不断深化集团发展定位，选择适合的管控模式，选好配强集团机关部门干部和主业、专业公司班子领导，确保新组建集团的正常运行。而各级班子认同、支持集团各项改革目标、立足集团发展战略高度，议大事、把方向、谋全局，积极稳步推进资源整合、主业一体化、主辅分离工作，使集团各项重组整合工作抢占了市场先机。

集团成立以来，党组领导还在各种场合要求各级班子要树立科学的思维方式和思想方法，反复强调要科学发展、和谐发展、创新发展。这些看似抽象的原则要求，在集团、各直属公司尤其是国航却是具体的。比如，这几年集团党组不再提把企业做大，而是强调要做强做优，坚持提高盈利能力不动摇。因此这两年来国航购买飞机数量在国内并不是最多的，航线和旅客运输数量也不是最多的，但盈利能力却是比较强的。又如，坚持义无反顾地做好做精核心业务，集中投入人力、物力、财力，做好做精航空运输主业、支持国航的发展，没有走过去有些企业盲目投资扩张的老路。再如，集团党组重视内部和谐发展、主辅企业共同进步。目前，集团直属六家辅业公司已明确了发展思路，确定2006年全部实现现金流平衡、2007年扭亏为盈、2008年全年盈利的奋斗目标。

企业是一个经济组织，盈利是它全部经营活动的出发点和归宿。长期以来，对于这样一个本不应该讨论的问题，却一度成为了问题。保证安全对民航固然具有特殊的意义，但过去有的同志机械地把安全放在了第一而且是唯一的位置，把安全工作绝对化、与其他工作的关系对立化。前几年，集团及国航主要领导提出企业应该以效益为中心，一部分同志提出：那安全摆在什么位置？如何处理安全和效益的关系？针对这些认识问题，主要领导在各种场合反复指出：安全与效益并不矛盾，它们是两个不同范畴的问题。安全不是目的是过程，它是企业经营理念和生产过程中必须坚持重点把握的问题；效益是企业所有活动的中心，利润是企业生存发展的根本出发点和落脚点。这几年来，集团各级班子逐步统一了思想认识，围绕提升盈利能力，上下共同探索赢利增长规律、不断疏通赢利渠道，“降本增效”措施具体、实施有力，摆脱了2001年之前连年亏损的困境，2003年克服“非典”疫情影响，国航实现利润2.2亿元。近两年来，面对油价持续上涨、竞争激烈的经营环境，集团和国航积极应对，确保了集团经济效益大幅度增长，主业盈利连续创历史新高：2004年实现利润29.8亿元，2005年实现利润25.6亿元，盈利额排全球航空公司第9位；2006年前三个季度，国航实现利润33.4亿元。

正确地议大事、把方向、谋全局，是领导班子综合素质的集中体现，也对班子领导力和执行力提出了比较高的要求。集团的发展关键是航空运输主业，问题在于能否找准国航的战略定位。集团党组和国航班子不断清晰国航的经营战略定位，坚持国际国内并举，大力推进枢纽战略，做强网络；同时，明确国航要做主流旅客认可、做中国最具价值、做中国盈利能力最强、做具有世界竞争力的航空公司这四大发展目标。国航各级班子强化战略执行力，通过战略目标的引领作用和管理水平的提升，促进国航发展步入快车道。

践行科学发展观，牢固树立正确政绩观，各级班子建设促进了集团企业素质的不断提升

科学发展观是企业健康成长的指南针。一个班子有什么样的发展观，企业就会有什么样的发展战略、发展道路和发展模式。集团党组始终把贯彻落实科学发展观作为各级班子建设的重点。践行科学发展观，重要的是要变为企业的具体工作思路、政策制度和发展实践。这几年来，集团党组要求各级班子要清晰发展思路，坚持走内涵式发展道路，牢固坚持以安全为基础、以效益为中心、以提高人的素质为根本、以企业全面发展为方向。

安全事关党和国家形象，事关人民生命与财产安全和社会和谐。集团党组和各级班子一直从讲政治的高度，坚持严字当头、严格管理，切实强化各级领导的安全生产责任；坚持安全形势分析会制度，定期召开会议专题研究安全生产工作，督促检查各项安全生产措施的贯彻落实情况，防患于未然，发现问题及时纠正解决。这几年来，集团党组尤其是国航各级班子重点加强飞行员、机务维修、运行签派这三支队伍建设，把从业人员的思想作风建设作为党建和思想政治工作的重中之重；收入分配待遇向机长、飞行骨干、教员倾斜；在市场十分旺盛、运力紧张的情况下，还拿出两架飞机，成立了全国民航企业第一家飞行训练大队，实施专门飞行训练；加大安全保障基础设施投入，近两年已达10多亿元；在安全系统管理方面，采取高于政府规章要求的安全标准。通过实施一系列管理精细工程，国航安全运行品质不断提升，2005年度国航荣获中国民航航空安全“金鹏杯”。

领导干部必须确立适应科学发展观要求的正确的政绩观。集团党组要求各级班子要坚持以发展兴企为第一要务，在紧紧抓住发展机遇的同时，多做夯实企业长远发展的基础性工作，多做广大干部职工最关心、最迫切需要解决的实事。同时，集团各级班子不断完善班子和领导干部工作实绩考核评价指标体系，注意运用制度机制导向正确的政绩观。

践行科学发展观，关键要牢固树立以人为本的思想。集团领导反复强调：企业的所有活动都是围绕经营和管理进行的。企业中的管理有许多内容，但最为核心又是抓班子、带队伍。这几年来，围绕这些要求，集团党组和各级班子全面加强队伍建设。如，在队伍建设中，国航各级班子把飞行队伍、机务维修队伍和运行签派队伍的全面建设，作为飞行安全最基础的保证；把市场和财务部门的全面建设，作为效益最基础的保证；把客舱和地面服务部门的全面建设，作为提高服务质量最基础的保证。抓机长、机务班组长、乘务长“三长”队伍建设，推动管理下沉。又如，在干部培训方面，集团充分利用内外部培训资源，仅2005年，集团总部全年组织选派831人次参加了53期内外部培训，其中集团领导18人次、党组直管领导人员40人共80人次，党组直管领导人员受训面达到了81.4%。2005年以来，国航先后举办了4期为期1个月的直属单位领导班子脱产学习培训班，各级领导干部受训面达到100％；组织290多人次经理级管理人员进行了五个专题的培训；2006年集团和国航联合举办了2期为期3个月的“百名后备政工干部培训班”。另外，完善管控机制、加强风险管理，夯实管理基础，企业素质不断提升。集团连续两年被国资委评为A级企业。同时，集团资产质量明显提高，资产规模和盈利总额有了比较大的增长。2002年底刚刚成立时，集团总资产605亿元，净资产80亿元，负债率87.3%，利润9.17亿元；而到2006年10月底，集团资产总额达到895亿元，净资产达到187亿元、增长了一倍还要多，负债率降至66%。同样，2000～2002年国航负债率一度接近98%，重组时总资产364亿元、净资产23亿元；而到2006年9月底，国航总资产达876亿元，净资产达315亿元，增长了13倍多，负债率降至59.9%。

各级班子不断强化使命感和责任感，坚持深化改革发展、以联合促发展，做强做优集团，树立国际化国航品牌形象

班子建设是有层次的。在班子建设中，集团党组要求各级班子要倡行求真务实，努力拓展改革发展的先机。集团成立四年来，各级班子自我加压，谋求发展先机：集团组建之初，瞄准世界知名的德国汉莎航空集团，主业公司国航瞄准汉莎航空公司，逐项“对标”，制定措施，缩小差距，不断提高竞争力。2003年“非典”爆发，集团所属主业所在的北京、香港、内蒙等地区，是全国疫情的重灾区，生产经营陷入前所未有的困境，仅国航上半年就亏损19.2亿元。各级班子积极组织应对，最终实现了赢利。与此同时，联合重组后不久，集团党组和各级班子快速推进主辅分离、主业一体化整合，率先成为完成实质性一体化的航空公司，国航奠定了市场竞争优势地位。近年来，航空运输业经营风险日益加大，竞争环境可以概括为“四开”、“四高”：民航市场放开、航权放开、价格放开、投资放开，已经进入高油价、高度市场竞争、高度人才竞争和高人工成本时期。集团各级班子超前组织应对，分别提出几十个“降本增效”的“管理工程”，确保了年年盈利能力提升目标。

思想状态决定行为能力，工作目标预示发展格局。近年来，集团党组要求各级班子深化改革发展，要有新的起点、新的层次、新的目标。集团成立之初，一直把主业的股份制改造和股票上市，作为完善法人治理结构、转换经营机制的突破口，国航股票先后顺利在香港、伦敦和上海证券交易所成功挂牌上市。以此为契机，激活内部整体活力，各级班子重点推进了“三项”制度改革，努力创新用人机制，不断扩大中高层管理人员竞聘上岗比例；稳步推进薪酬制度改革，明确“为岗位价值付薪、为知识能力付薪，各级班子为绩效付薪”的收入分配价值取向。不断深化的各项改革举措，使集团的经营活力开始释放。立足未来健康持续发展，国航从去年开始启动了组织转型。这次改革，以组织机构重组为核心，管理流程和业务流程再造为重点，建立适应公司法人治理要求的内部管控机制为目的，涉及到公司战略、组织架构、管理和业务流程、人岗匹配、薪酬激励、绩效考核及企业文化等各个方面，将为国航今后5年再次实现跨越式发展，乃至更长一个时期的持续健康发展奠定坚实的基础。

拥有国际化品牌企业的数量，是一个国家的整体经济发展水平和综合实力的集中反映。从中国经济增长的总体走势看，今后几年，中国会产生一批有国际影响力的品牌企业。为此，党的十六届五中全会把“形成一批拥有自主知识产权和知名品牌、国际竞争力较强的优势企业”，作为“十一五”时期经济社会发展的七个主要目标之一。实现这样一个发展目标，作为中央53家特大型骨干企业之一，集团应该首先脱颖而出成为先行者。集团党组不断强化各级班子的这种使命感和责任感，在不断打造国航安全品牌的同时，实施了以放心、顺心、舒心、动心为主要内容的“四心服务工程”，提高了服务质量和水平。国航荣获2004年度全国旅客话民航“最佳服务奖”；通过公开竞争，国航成为北京2008年奥运会航空客运合作伙伴，大大提升了国航的影响力。这几年来，国航品牌价值飞速提升，年年获得国内外权威机构颁发的多项殊荣。2006年国航被世界品牌实验室评为中国500强最具价值品牌，品牌价值188.96亿元。

在坚持做强做优集团的同时，适时选择联合发展的战略道路：2003年，集团控股民航快递有限责任公司。2004年，顺利成为山航集团第一大股东，成功持有成都双流机场股份公司25%的股份，与韩国三星生命保险株式会社合资的中航三星寿险有限公司按期开业，与德国汉莎航空公司新的一期Ameco合资协议如期签订。今年6月，国航与星空联盟达成谅解备忘录。目前，国航在与全球86家航空公司有双边合作关系的同时，正在履行加入星空联盟程序，此举将对国航扩大全球影响、进一步增加收入、降低成本等方面产生重要影响。同时，国航与国泰航空达成股权交易协议，互相持股17.5%，将港龙航空并入国泰，同时推进三方国内出发到香港的航班商务合作，这对国航长远发展具有积极的战略意义。这些联合战略举措，将使集团和国航的实力越来越强、作用和地位越来越重要。