独家原创:企业人力资源管理讲话稿

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同志们：今天我讲的话题是在人力资源管理中，如何做好激励工作及在绩效管理正向激励所起的作用？绩效管理要重视员工的自我主动性。应从激励着眼，纯粹为完成指标采用绩效考核单纯扣分是最简单的形式。赶鸭子上轿的做法也是不可取，其结果也只能适得其反。认真做好科学鼓励、激励、创新机制，科学的激励方法能够起到事半功倍的作用。激励是一门艺术，也是一把双刃剑，激励用得好，会鼓舞员工士气、提高组织效率、增强组织凝聚力。反之，则会使员工士气低落、组织效率低下、人心涣散。之所以说激励是一门艺术，是因为艺术本身要来源于生活，又要高于生活，而激励就是来源于生活，来源于工作实际，更来源于对于人性特点的把握。而要使激励真正产生生产力，就需要掌握激励的概念、使用技术、激励理论、方法，遵循正确的激励原则，才能使激励充分发挥其功能。一个好的激励措施能使人主动的去完成任务，充分发挥自己的主观能动性。例如：在制定****奖励措施的时候，我会考虑制定每增加一份工作量，给予现场奖惩和加分的奖励，这样可以激励员工努力改善自己的绩效成绩而努力。

一、绩效管理中为什么要倡导正向激励。

人力资源管理是企业管理的重要课题，企业存在的重大使命有两个，一是满足人们的某种需要，这是企业存在的社会价值；另一个使命是实现企业本身的增值，这是企业存在的经济价值。企业资本之所以能增值，都是依靠劳动来实现的，因此对于人力资源的合理利用和管理成为企业能否生存和发展的关键。人力资源管理包括以下招聘、培训、考核、激励等多个方面。本文讨论的重点是典型企业的考核和激励课题。人的能力有高低，对企业的贡献有大小，这是客观存在的事实，必须充分尊重这样的事实，并且加以区别对待和相应的刺激，才能起到鼓励先进、鞭策后进的导向作用，这就是激励的重要作用，而考核就是对人的能力、素质和贡献大小的一个甄别过程。考核和激励是企业人力资源管理的重点，而且考核是激励的基础，二者是密不可分的。

1、首先是激励的基本定义。激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。对领导者而言，理解员工的行为方式是不容易的事情。预测他们对领导层最新计划有何反应更是困难。但是领导者可以采用有效的激励技巧来提高员工的工作投入和绩效。

2、激励是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。所有的行为都是受激励而产生。受到高度激励的人会努力工作以实现绩效目标，如果加上足够的工作能力及对工作的充分认识，就会有出色的业绩。

3、员工需要激励时表现出来的信号。一些激励思想能帮助领导者激励员工投入建设性的行为。员工的工作绩效不高，往往是因为员工没有工作的动力或者缺乏积极性导致的。员工是否需要激励，都是有迹可循的。

4、激励的分类。一、从作用的方向划分，激励可以分为正向激励即奖励和负向激励即惩罚两个方面。国内外专家多年来对人性的研究表明，正向激励的作用要远远大于负向激励，因此在企业内要多用正向激励，慎用负向激励。特别是对于今天的白领员工们，他们要求更多的人性化管理，具有更高的尊重和自我价值实现方面的需求，因此更应该多进行积极的鼓励，而慎用批评、警告等手段。二、激励的分类方式可以是多种多样。可以采用的手段包括薪酬变动、奖金、级别和职务变动、礼品、表扬、休假等等，无法尽述。北大纵横管理咨询公司研究的实际经验表明：不同的激励方式对于不同的人群有着不同的效果，通过大量的研究发现，不同职务、年龄、性别、经历、个性的员工对于激励的偏好都有所不同，从而都影响着激励的效果。从这些分析中我们也得出了一些规律性的结论，简单的说，在企业内部，高层管理者更加看重精神层面的激励，依次是承担更重的责任、得到更大程度的尊重和信任、休假等；而中低层员工更看重物质激励特别是现金激励。把握这一原则，对于我们合理使用激励手段是有着一定帮助的。

二、绩效管理中为什么要落实正向激励。

1、现代人力资源理论和实践中最认同的是“薪酬以贡献大小为基础”观点。即以薪酬跟着贡献走，与贡献的大小成正比，以贡献大小而定薪酬是非常有道理的，然而存在着一个操作上的问题即很多工作的价值大小难以评定。因此在此基础上派生各种对贡献大小的评价和比较技术。

2、对于蓝领工人而言，采用“计件或计时工资制度”对贡献是很简单的进行量化。对于销售人员，采用“提成报酬制度”的技术也很成熟，但是对于其他的很多工作岗位和管理岗位，要准确量化对企业的价值贡献大小是比较困难的。

3、人力资源界的一种趋势是对薪酬技术进行大胆简化和锐意改革。取消各种名目，强调贡献对薪酬的重要作用，并且重视80-20法则的影响，拉大薪酬差距。所谓80-20法则即认为在企业内部，20%的员工做出了80%的贡献，因此在薪酬激励方面对这20%员工进行倾斜。这样大胆打破了“大锅饭”和平均主义的影响，是一种可喜的尝试。前已述及：考核是薪酬的基础。

4、对于便于进行计件考核的员工或者销售员工，采用直接的量化考核，这种做法是最简单也最有效的。

5、为了对财务、技术、办公室等其他人员进行量化考核。近年来业界长期使用KPI（关键考核指标）和GS（目标设定）等技术进行考核。对于某些企业而言，这种考核还是存在着考核周期过短、难以量化、走过程等问题，而且在进行这些程序化的操作后进行排序，拉开差距，存在着人为的为了结果而修改过程的现象，因此北大纵横在技术上作了一个一定的尝试：即对于这一部分员工，不采用复杂的考核程序，而是直接由直接上级进行排序，并在此理念基础上进行了大量的革新，取得了较好的效果。

6、对于企业部门经理层员工（有的情况下还包括副总经理）。由于人数少而且承担着较大的责任，因此可以采用较为复杂的考核方式，这种情况下，可以适当引入多维度考核，考核周期应设为一年或半年，对于承担不同职能的部门经理，如人力资源部部门经理和财务部门经理的贡献大小如何比较？这个问题在这种情况下也较为简单，如果企业薪酬实行的是级别制，部门经理的薪酬级别相同，那么根据评议结果确定二者谁的贡献大，谁的薪酬相对较高；如果已经进行了科学的岗位评价，不同岗位的薪酬标准不同，则根据综合评议的最终结果得出系数即可得出结论，这样得出得最终结果较为科学，能起到相应的激励效果。

对于企业决策层和经营层的考核，目前主要是通过董事会/股东或上级单位根据企业整体经营目标进行考核，目前技术已经较为成熟，因此不予赘述。

三、绩效管理中怎样建立正向激励机制

（1）全员实行劳动合同制，打破传统的“铁饭碗”。根据《劳动合同法》的规定，并结合行业的特殊要求，按“新人新办法、老人老办法”的原则，根据员工工龄长短分别与每个员工签定劳动合同，全面实施用工劳动合同制。实行劳动合同的规范管理和劳动用工的制度化管理，体现了我行劳动用工的规范化、制度化发展方向，使我行真正的打破了传统意义上的“铁饭碗”。

（2）“双考、双聘”，促进人力资源合理配置。对各部门定岗、定员和定机构的“三定”基础上，公开、公平、公正地完成“双考、双聘”工作。一是管理人员和一般员工按测重点不同分别考核业务能力、沟通及团队协作能力；二是推行“谁管理、谁聘用、谁负责”层层聘用的“双聘”责任制，由总部聘用各支部门主管和各职能部门正、副经理，各部门聘用部门管理人员。实施层层聘用，实现了管理职能的层层落实。“双考、双聘”一是打破了我行传统意义上的用人机制，达到员工有针对性择岗和职能部门客观、科学择员的和谐统一，真正实现了优胜劣汰，促进了人力资源的合理配置；二是通过跨行岗位交流，解决了“三定”后人员和岗位需求的平衡互补，既避免了人才流失，也保证了员工队伍的整齐配置，员工思想得以稳定，给推行“三项制度”改革创造了一个稳定的环境；三是起到了激发员工工作积极性的作用，激励全行员工加强自身综合素质培养，树立起“今天不努力工作，明天努力找工作”的工作理念。

（3）实施绩效考核，优化薪酬分配体系。实施绩效考核，建立新的薪酬分配体系是“三项制度”改革成败的关键。在签订考核责任书的基础上，分别设置管理目标和经营目标实施绩效考核，建立工资与绩效挂钩的新型工资分配体制。通过绩效考核，让每个岗位的员工根据自己的业务能力、团队协作和完成工作的优劣来获取工资报酬。

最后，企业通过推行“三项制度”改革，优化薪酬体系、实行全员劳动合同管理和“双考、双聘”的用工办法，全体员工真正认识到传统的“大锅饭”正在被打破，逐步建立了劳动用工的良性竞争机制。