农行绩效考核办法经验交流材料

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一、以人为本，转变观念

在网点转型的整体工作中，我们坚持将以人为本的理念贯穿于打造标杆网点的全过程，具体体现在两个方面：一是改变一线员工认为网点转型工程只是上级行的事，与自己无关的错误思想。明确网点员工在打造标杆网点进程中的主人翁地位，使其知晓打造标杆网点、实施网点战略转型是农行业务经营转型的需要，个人业务将是决定我行未来生存与发展的战略性业务，“得个人业务得天下”。同时打造标杆网点也事关广大网点员工的切身利益，业务的发展依靠员工、发展成果由员工与农行一起共享。人是生产力中最活跃的因素。因此要充分地调动网点员工参与打造标杆网点工作的积极性、主动性、创造性。二是坚持以人为本，网点营销从原来经营“产品”向经营“客户”的思路转变。经营“客户”就是以客户为本。打造标杆网点不仅通过网点形象设计、功能设置、服务设施等硬件的改造，给客户以良好的视觉形象，还要实施一系列的礼仪服务、产品开发、营销服务等软件的修改和完善，为客户量身定做个性化的产品，让客户享受到网点优质高效的金融服务。特别通过改造流程设计，使业务系统既符合内部管理以及风险控制需要，更多的是要满足客户对操作简、明、快的需求。客户的满意度、忠诚度提高了，网点转型也就取得了实效。

二、规范操作，严格管控

在实施打造标杆网点工作的过程中，我们正确处理好服务创新、产品创新、流程创新、营销创新与操作风险的关系，所有的业务创新均要以能控制其产生或带来的操作风险为前提。在规范操作，严格管控的前提下，实现网点快速发展，是科学发展观的本质要求。打造标杆网点工作，不仅要对现有的物理网点进行更新改造，对人员整合培训、考核激励机制、营销理念、业务流程进行改进和完善，更要注重业务操作风险的有效控制。在操作环节上我们兼顾效率、服务质量和风险控制，遇到问题认真研究防范和化解操作风险的相关措施，并以积极的态度做好营销和服务。

三、优化资源，定岗定责

打造标杆网点工作包括硬件、软件建设两个方面，前者主要是指网点布局、装修、设施、设备、功能分区等改造，后者主要是指营销理念树立、业务流程调整、劳动组合优化、服务标准规范、考核激励机制建立等内容。在软件建设方面，我们着力在人力资源优化配置、完善考核机制、改进业务流程、增强网点营销能力等方面下功夫。针对近年来基层支行年轻员工和业务骨干在系统内向上流动和向系统外流动，员工老化的实际困难，支行在现有人员的整合上下功夫。在新的人员补充不足的现实情况下，盘活存量，培训使用。尽量压缩机关人员，满足一线网点业务人员的配置需求。总体上，除按服务窗口配备相应的柜员外，满足一个网点一名专职大堂经理，配齐网点负责人和会计主管。人员相对充裕的支行，尽可能对网点配备客户经理，促进网点营销工作良性发展。网点负责人、大堂经理的职责，原则上应该是拓展新客户，引导和分流客户，合理整合现金区、非现金区以及ATM机的业务承办量，对只使用传统业务的潜在客户现场营销新业务。尽可能地让网点负责人和大堂经理从日常事务中解放出来，积极有效地做好营销工作。人员比较紧张的支行网点，可安排由现有柜员在不临柜的时间段轮流担当大堂经理，履行大堂经理职责，由此造成柜员工作超时的可计发加班工资。打造标杆网点，岗位配置和职责定位非常关键，也是标杆网点考核评价中的一项重点指标。因此，我们首先配齐了客户经理，解决了个人客户经理的岗位配置和职责定位长期缺人空位的短板问题。让客户经理专心致志，在维系SOP标准服务营销中发挥了更大作用。制定科学合理的考核激励机制，增强网点的营销活力。

四、创新思路，加强营销

营销是一个上下联动的系统工作，支行领导及相关职能部门对客户及其个人群体实施存款类、贷款类、中间业务类的营销，网点则主要做好配合营销工作和客户推荐上报工作。支行设立零售业务产品经理管理岗，统一负责产品培训、跟踪、营销及业务指导等工作。对大量的柜面零售业务特别是收益高的重点业务，要求在大力做好宣传的同时，将营销工作下移到网点。由大堂经理、网点负责人借助优质客户识别系统，对前来办理业务的客户进行分层识别，有意向性地选择优质客户进行现场营销、个性化营销，现场营销立足于满足客户的金融服务需求，向客户推荐具有多附加值同时客户又愿意使用的新业务、新产品，促使单个客户对我行的利润贡献达到最大化，通过互利双赢，实现网点效益与客户价值趋向的统一。

五、政策激励，考核兑现

激励机制是引导网点业务经营工作的方向标，科学合理的激励机制能有效的引导网点员工朝着上级行既定的工作目标和任务实施经营管理。我们对网点的考核，力求找准产品营销考核和规范化服务考核的平衡点，从而使网点有充足的精力做好柜面服务工作，又有动力有创造性地积极实施现场营销，努力推动网点从“交易操作型”向“积极营销型”转变。网点对柜员实行“基本工资+计件工资+服务质量挂钩考核工资”的考核模式，做到按月考核兑现，从而充分调动员工的工作积极性，提高了柜面服务质量和柜员处理业务的工作效率。同时，坚持对打造标杆网点工作进行定期不定期检查、督导，并按时将各行制度执行情况和工作进展向分行定期汇报。检查结果及时通报，并依据《中国农业银行汉中分行标杆网点考核评价管理办法》对达标网点进行奖励，未达标的网点进行了相应处罚。

打造标杆网点虽然取得了一定的成绩，但同时也存在某些问题。突出表现在员工的思想认识仍有待提高，网点员工年龄老化的问题仍较为突出，执行过程中还有的具体指标需要进一步细分细化，各网点发展不平衡，在创建载体方面需进一步丰富。这些我们将在下半年的工作中认真加以改进和提高。