新时期销售网络建设思考

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由于盐业的特殊地位，在我国由计划经济体制向市场经济体制转轨进程中，国家明确规定对食盐实行专营，国务院颁布了《食盐专营办法》及其它配套政策措施，对盐业的生产、运销进行规范管理，各省市适应落实专营要求，理顺了管理体制，明确了经营主体，不少省市还实行了“人财物产供销”高度统一垂直管理，许多县（市）根据专营需要实施“三证”（食盐批发许可证、碘盐转批许可证、碘盐零售许可证）管理，建立了以盐业批发企业为塔顶，碘盐转批站（点）为塔身，碘盐零售网点为塔基的三级塔式销售网络，保证了食盐“三率”（食盐计划完成率、碘盐覆盖率、居民户碘盐合格率）达标，保证了合格碘盐通过塔式销售网络这一绿色通道进入千家万户，从而达到持续消除碘缺乏危害的目标。但这一在计划经济时期乃至有计划的商品经济时期都发挥了重要作用的销售网络，在步入市场经济的今天，也面临诸多困惑，存在种种问题。下面本人结合工作实践对这些问题作一初浅探讨，以抛砖引玉，寻求解决这些问题的有效办法。

问题之一：作为网络塔顶的“司令部”战斗力不强。目前的盐业批发企业大多脱胎于糖烟酒公司、日杂果品公司、供销社、粮食局或者盐场。由于种种可以想象的原因，以及垄断负面效应的彰显，普遍存在着人员年龄结构、知识结构老化，思想僵化、观念滞后，而现行体制又造成系统外优秀人才进不来、企业冗员出不去的“死水一潭”局面，加之规模偏小、品种单一、地处偏僻，严重制约了企业的生存与发展，影响了战斗力的发挥。

问题之二：作为网络中坚塔身的转批环节调控力不强。从我县看，95年发放食盐转批许可证，因发放较多造成无序竞争。99年以来，通过适度竞争优胜劣汰精减调整了各乡镇碘盐转批站（点），原则上一个乡镇只设一家。出于迅速占领市场的考虑，相当部分碘盐转批站（点）负责人都是当地副食品批发大户，而这些人争取碘盐转批权的目的很大程度是把碘盐作为“引子”商品带动促销其它商品。转批折让金并非他们的主要经济收入，他们的主要精力未放到盐上，表现在有的雇请家人亲戚送销，自己当甩手掌柜；有的其它商品旺销时把盐丢到一边，闲时再来“关心”，丧失了销售最佳时机；更有甚者，把碘盐压价作为抛售其它商品的诱饵。凡此种种，既损害了盐业批发企业的形象，也损害了碘盐零售户的利益，更扰乱了碘盐市场销售秩序，而盐业批发企业对此管理乏力。

问题之三：作为网络终端塔基的零售环节向心力不强。从我县看，95年按照“合理布局、方便群众、保证供应”的原则，发放食盐零售许可证4000多份，98年换发碘盐零售许可证时重新核发3000多份，各乡镇村组商店持证经营率达90％以上。在实践过程中，尽管尚不能完全适应网点的变化，但在防止私盐冲销、保证居民食用合格碘盐方面发挥了积极作用。同时由于零售许可证发放时过多地考虑方便群众而出现滥发现象，丧失了专营的本来目的，导致零售网点不珍惜零售权，过度竞争，相互杀价，最终均无利可图，转而挫伤了碘盐零售户的积极性，而批发企业对此无可奈何。

本人认为，食盐专营是政府特许垄断经营，而非真正市场经济条件下的垄断经营，这种垄断来自法律授权，是行政垄断，而非经过市场竞争形成的经济垄断，所以切不可误认为食盐专营非我莫属，唯我能行，可以躺在国家政策的保护伞下一劳永逸。尤其是面对上述三个层面的问题，如何做好新形势下的食盐专营，特别是适应我国加入WTO后对盐业提出的新挑战，应对小工业盐产销见面后对食盐市场的新冲击，强化销售网络建设更显迫在眉睫，刻不容缓。下面本人根据工作实践提出一些应对举措。

措施之一：做强指挥中心。俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，如果这个网络的“首脑”决策机关战斗力不强，又怎么能带出一支信息灵、渠道畅、作风实、服务优、纪律严、反应快的销售网络队伍呢？做强指挥中心，本人认为应按市场法则办事，对外尽快融入集团化、一体化管理的大潮中去，“船大抗风浪”，这样才能做到“一个声音喊到底、一根竹杆插到底”，“全国一盘棋”，步调一致、政令畅通、令行禁止，形成大盐业格局，做大盐业“航母”。对内加快改革步伐，加大改革力度，深化三项制度改革，可借鉴其它行业改制办法实现“两个置换”。第一，实现“企业人”向“社会人”的身份置换。企业间的竞争说到底是人才的竞争，基于此,“长痛不如短痛”，可分步实施，也可一步到位，对盐业批发企业实行“伤筋动骨”而不是“零打碎敲”的改革、改组、改造，以重新整合资源，优化配置。具体讲，即根据各人工龄长短，区分不同情况，或给予一次性买断工龄，转移劳动关系；或到期自行中止劳动合同，不再续签；或离岗挂养，等待退休等等；然后根据岗位需要，择优返聘，以减轻企业负担，轻装上阵，参与市场竞争，有利于形成“流水不腐、户枢不蠹”人才能进能出的开放机制。同时又剩财力许可，适当扶持补助，不至于待到小工业盐产销见面后企业家底捉襟见肘时心有余而力不足，到那时失业再就业的压力更大，矛盾更多，工作更难。第二，实现“国有资产”向“民营资产”的身份置换。企业改革的核心是产权制度改革，当前食盐系国家垄断经营，民间资本不得进入，但盐业主业以外的副业部份则应尽快剥离，加快资产的身份置换力度，可买断经营，脱离关系，有偿服务。只有理顺对内对外关系后，才能建立一个较好的机制，构筑一个较高的操作平台，形成一个新的人才高地，打造一个坚强有力的战斗堡垒。

措施之二：做牢枢纽中心。碘盐转批站（点）是这个网络承上启下的中枢部位，是盐业批发企业与零售网点间桥梁和纽带，它的高效运作对整个销售网络至关重要。从目前情况看，现有的碘盐转批站（点）还经不起风吹浪打，抗不住天寒地冻，没有形成牢不可破的“难兄难弟”关系。怎么做？第一，延伸批发网点。从长计议，延伸网点，拉长链条，捷足先登，牢固控制食盐市场，既可分流人员，又可占领市场。从我县来讲，可将网点延伸到二、三个乡镇集中的地区，建立自已的直销直管网络，以增大管理幅度，增强控制力、竞争力，当然在具体运作上，要与时俱进，创新思维，不能“新瓶装老酒”，沿用过去“大锅饭”方式，各地可因地制宜、因企制宜、因时制宜，当前可试行定点分片包干，目标责任考核，实行年薪激励工资制的方式，即完成考核指标保年薪，超额部分按比例奖励，上不封顶，下不保底，将网点效益与员工收入直接挂钩。对不能适应的淘汰出局，以形成岗位靠竞争，工资靠效益的工作格局。也可模拟市场运作，实行企业内部买卖制经营。第二，与转批站（点）建立契约关系。可采取合同制或者参股的方式建立紧密型合作关系，真正结成以资产为纽带的利益共同体和命运共同体，唯其如此，转批站（点）与盐业批发企业才能一荣俱荣、一损俱损；才能同呼吸、共命运；才能休戚与共、肝胆相照。只有这样，才能最大限度地调动中间环节的积极性，做到死心塌地跟我走。

措施之三：做精零售网点。零售网点是多多益善越多越好，还是少而精管用为好？本人选择后者。理由是：“物以稀为贵”，“你有、我有、大家有”的东西谁也不希罕。本人的理解：食盐专营是一种垄断性、排他性经营，对批发环节如此，对零售环节同样如此。只有经有权部门授权了，才能获得这种特许经营权，这种经营权是受法律保护的，由于指导思想的偏差，造成无节制的滥发碘盐零售许可证，致使相当多的零售户对零售碘盐不积极、不珍惜、可有可无，甚至出现批发企业主动授权许可，而基层商店并不领情不愿办证的现象，这不能不说是“建网”中的一个败笔。从便于管理这个角度讲，我们不能只顾方便群众而失去市场管理的主动权。本人意见：原则上在乡镇一个村民小组一个点，大组适当增加，在商店较为集中的城区或中心集镇一定范围内，只选择一家有实力、有信誉、守法经营的商店授予碘盐零售权，由于零售网点包村到组，责任到人，他们为了维护自身的经济利益，也会倾尽全力，尽其所能地管好所在村组的碘盐市场。在此基础上，还可试行碘盐零售折让金制度，以制止相互降价，维护零售网点正当利益，保护其经营积极性。这样，可以建成一个“以我为主、归我管理、由我调控”的能适应小工业盐销售体制改革后抗击市场风浪的销售网络。

以上仅是本人对建设食盐销售网络的一点浅见，对三个层面的建设发表了不成熟的看法，若有不当之处恳请批评指正。