殡仪馆工作经验交流

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**市现有殡仪馆五家，分别是**殡仪馆、高淳殡仪馆、溧水殡仪馆、六合殡仪馆和江宁殡仪馆，除**殡仪馆隶属于市殡葬管理处外，其他殡仪馆均隶属于各区县民政局，这些区县殡仪馆均为2001年以后改建或异地重建，投入建设资金绝大部分来自银行贷款，投资规模均在2000万左右，每家殡仪馆银行贷款大约在1100万至1500万元之间，通过改扩建，硬件条件都相当不错。但是，改造后的殡仪馆，一方面由于各殡仪馆各自为战，互不配合，采取不正当竞争的方式，扰乱了殡仪服务市场秩序，加大了服务成本。另一方面少数殡仪馆内部管理不规范，殡仪服务质量不高，造成大部分区、县殡仪馆负债经营，举步为艰。

面对如此窘境，市民政局在充分调查研究、征求各方面意见的基础上，于2004年10月21日在高淳县召开了各区县民政局一把手参加的“**市殡葬改革与发展研讨会”，经过充分讨论，大家普遍感到，要解决目前存在的困难与问题，要应对日益激烈的竞争形势，一定要对全市国有殡葬设施资源实施战略性调整，进而实现由区域各自为阵、分散经营向集中管理、规模经营的方式转变；由传统管理服务型向经营服务性的转变，积极探索既要有行政管理，又要有市场化运作的新的经营管理模式，通过内部管理、改革和减少非正当竞争成本，实现经营优势互补，资源优化配置，提高整体效益和服务水平，赢得社会和群众满意。

高淳会议以后，我们立即对全市殡仪馆设施资源进行整合。由市殡葬管理处牵头，以债务兜底和经营权转让的方式，先后投入资金4000余万元，将句容（原隶属于镇江市）、溧水、高淳、六合等四家殡仪馆集中到市殡葬管理处旗下，打造一只殡仪服务联合舰队，以期达到统一管理体制、统一服务模式、最后统一基本价格的集中运行模式。同时也把区县民政部门从沉重的债务负担中解脱出来，集中精力抓殡葬改革工作，既有利于全市殡葬改革的发展，更有利于全市殡葬市场的规范，实现双赢。

为加强对整合后的各殡仪馆的管理，市殡葬管理处专门成立相关业务科室，负责对各殡仪馆的业务指导和协调，处财务部门实行分级核算、统一调度资金，并从**殡仪馆抽调部分业务骨干充实到各殡仪馆，实现以处本部和各馆间人、财、物的资源共享，同时，通过建立对各馆的考核机制，将职工收入直接与经济效益挂钩，打破了原区县殡仪馆“吃大锅饭”的局面，充分调动了职工的工作积极性，据初步统计，整合后的殡仪馆与整合前相比业务收入增加了30％，而利润却整整翻了一番，整合后职工收入也逐年有了明显的提高，保持了职工队伍的稳定，服务态度和服务水平也有了明显的提升，社会满意率不断提高，各项工作进入良性发展的轨道。

整合前、后的殡仪馆为何会有如此大的反差呢？我们归纳主要得益于以下几个方面：

一是得益于管理模式的转变。由于采用了统一的管理，各馆由原先将主要精力放在“争抢丧户”、“打价格战”转到经营管理上，消除了内耗，增强了各馆共同抵御非法中介冲击的能力。

二是得益于整合后外部环境的转变。整合后由市殡葬管理处统一协调与政府各部门的关系，减少了“肠梗”现象，使各个环节和渠道更加顺畅。

三是得益于内部管理机制的转变。整合后，我们全面推进内部管理改革，各馆相互交流、取长补短，不断完善内部管理制度和服务流程，降低了成本，节省了开支，提高了服务质量，赢得了社会的赞誉。

四是得益于资源调剂方式的转变。更有利于各馆优势的发挥。如原先各馆均有开设一些新的服务项目的想法，但由于没有人力和财力，因而无法实施，整合后，处里统一调配资金和人员，保证了各项工作的正常开展。

通过对全市国有殡葬设施资源整合的尝试，我们获得许多有益的启示和收获，所有这些集中到一点，就是在新的形势下，殡仪服务行业要生存、发展、壮大，改革创新是唯一的出路，应该始终坚持公共服务的导向，不断健全与市场经济相适应、与区域实际情况相适应、与社会需求相适应的殡仪管理与服务的新体制、新机制、新方式，确保殡葬业健康、有序的发展。与其他系统、其他行业比服务水准、比群众满意、比社会贡献，从而立足社会管理与公共服务的视野，为民政系统促进和谐社会建设这个大局作出更大贡献！