创精品站段经验交流

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我们**供电段担负着线近1300运营公里的牵引供电与运输生产、生活供电的维修和保养任务，年供电量逾13亿kwh，是局运营成本支出大户。今年以来，我们严格按照部、局有关经营工作的要求，明确目标，精细管理，全方位、全过程抓好成本控制。上半年，剔除物价上涨和客观性增支的因素，我段有权支出控制在了局定指标以内，为创建精品站段提供了坚实的基础和内在保证。主要做法是：

一、细化成本单元，实施核算定额管理

创建精品站段，是我段广大干部职工的共同心愿，也是今年我段确定的一项重要奋斗目标。实现这一目标，要求我们必须严格执行全面预算管理，提高资金使用效率，腾出充足的资金满足创建需要，为此，我们着眼于眼睛向内，用心谋划，把严控成本预算，卡控成本支出摆在经营工作的首位，一是在控制范围上求广。将有权支出的包括供电维修、电力维修及所产生的间接管理费用等所有成本项目全部纳入预算管理，对无预算、超预算的项目坚决不予列支、结算。二是在指标分解上求细。将成本压力等量传递，以科室、车间、班组为责任主体，对每个成本项目细划至每个单元，凡是影响成本升降，大到原材料、小至办公用品，都确定了控制目标，将成本项目考核指标层层分解细化，如，将供电维修费细化到每一个区段和每一台设备，将日常办公费、生产杂费细化到每一个科室、车间和班组。三是在指标制订上求严。年初，统一制订中，本着“保必须、压一般、禁违纪”的原则，合理压缩非生产性支出，从源头上进行制约和控制，确保成本指标下达的准确和合理性。同时，在生产作业过程中，我们坚持动态管理，盯控过程，对项目所有发生支出，单项核算、适时分析，确保各项成本费用始终处于有效控制之中。

二、优化控制过程，构建三级成本控制体系

我们认真总结历年经验，结合经营环境和管理格局的变化，不断创新经营机制，探索新的管理方式，着力构建适合自身发展和需要的段、车间和班组三级成本控制体系，通过分权与授权，促进各级由被动执行型向主动管理型转变，实现成本预算的刚性约束

一是明确成本管理主体。成立段成本领导考核小组，建立了以成本预测、决策、控制、核算等为内容的一整套管理体系，准确和全面地预测各车间资金流的数量、质量，合理划分，科学下达车间年度成本预算，从设计、采购、生产和服务上全方位控制车间供应链成本，并最大限度地加快资金周转、提高资金利用率，以达到成本最优化。

二是明确中间管理环节。各生产车间以段下达的成本预算为目标成本，认真编写执行预算，逐级逐项分解到班组和职工个人，并按照“成本谁支配、谁控制、谁承担责任”的原则，确定成本责任人，建立成本考核制度，认真考核，严格奖惩。同时，车间汇总所辖班组的费用支出，登记车间一级的核算账，与段计财科按月核对，查找核算漏洞，制定补强措施，控制成本支出。

三是明确成本管理源点。班组是核算的基础点，也是成本管理的源点。我们建立健全了《班组成本承包费用明细帐》、《材料日、月消耗统计表》和《物资配发清单》等核算资料，由每个班组指定专人将每月核算结果以明细账的形式上报到车间，车间汇总考核，切实达到事事有目标、人人有指标、项项有考核，形成管理的闭环。过去，段管内电损率一直居高不下，为使其达到或低于规定标准，我们在投资对供电线路进行改造的同时，增设用电监察，每季召开电损分析会议，把降低10KV电损率的指标和责任一直分解、落实到各车间和收费员，从而有效地解决了死拉乱接问题，使电损率下降了3%，一年就节支百万元。

三、量化成本指标，科学制定成本预算

年初，我们按照上级下达的预算和预计的收入，按照以收定支的原则，对成本支出实行“弹性”管理，做到支出与收入同步增减。在支出计划上，逐项进行科学量化，月月有分析，季季有考核，实施超前控制和过程管理。

一方面，强化预算管理。以预算的编制和审核为着力点，供电、电力等业务技术部自班组始进行预算编制，根据隶属关系逐级审核、汇总。班组预算由车间审核，车间预算由技术部门审核，最终将预算建议上报段计财科。由计财科进行预算审核，确定哪些钱该花，该花多少，哪些钱坚决不能花，把有限的资金用在“刀刃”上。在预算的编制和审核过程中，段、车间、班组充分沟通信息交流，根据生产业务和定额管理，严格执行事前控制、事中监管和事后分析，由下至上、自上而下多次修改和完善成本预算目标，有效减轻预算控制的难度，努力提高投入产出效率，使预算尽可能接近真实情况。

另一方面，加强信息化建设。充分利用段局域网优势，及时开发现有财务核算模块，编制承包费用核算报表，不断满足核算汇总的需要，及时掌控科室、车间和班组的成本费用节超情况，并利用FTP网络传输数据，实现段财务与各车间、各业务科室的资源共享。

四、净化采购渠道，提高物资材料采购效益

对我段而言，满足运输生产的材料支出是成本支出的一大项。为从源头上提高经济效益，降低采购成本支出，我们成立由段长、党委书记为组长，有关职能部门参加的物质采购领导小组，建立集体研究、民主决策和相互监督、相互制约、彼此连接的控制方法、措施和程序。每月由各生产车间、物资使用部门根据生产任务提报材料需求计划，材料科根据库存情况提出请购申请，物资采购领导小组按照招标程序确定供应商，进行采购价格的监控、比对，并定期或不定期对物质采购各个环节进行检查，对监督检查过程中发现的问题，及时采取措施加以完善和纠正，并对相关部门和人员进行考核。2007年以来，全段共招投标采购物资8次，累计87.91万元，结余资金18.85万元。

今年上半年，我们严格落实路局《关于加强内部经营管理大力压缩费用支出（试行）的通知》文件要求，制定相关配套制度措施，对路局印发的目录范围内物资进行归类管理，指定专人负责，按期提报请领和采购使用计划，确保各项工作衔接紧密，保证“统一管理、定点采供”工作有序推进。同时，对违反规定的采购事项不予报销、拒绝支付，加强源头控制，保证路局规定的各项措施落实到位。

五、硬化考核检查，确保精细管理到位

成本管理重在控制，贵在坚持。我们始终坚持硬指标结硬帐，进一步完善了相互控制、有效制衡、权责明确、奖罚分明的内控制度体系，实行硬性考核和刚性约束，每年根据年度成本预算对车间成本支出总额进行总体考核，对直接生产费用节约10%以内的，奖励节约额的20%；超支按超支额的50%扣罚工资；煤水电、办公费等间接费用超支100%罚款；对车间不及时到计划财务科核账，一次扣罚100元；预算外支出不先立项、不落实款源就安排施工的，追究相关部门责任并进行处罚。为实现决策有依据、办事有程序、行为有规矩，提供了更为完善的制度保障。

在具体考核过程中，我们坚持“不迁就、不照顾、不讲客观因素”的原则，以深入开展督查督办工作为契机，进一步建立健全强化制度落实的检查、考核和责任追究机制，把制度落实的责任细化到各个层次、各个环节、各个岗位，并加大考核权重，有效解决制度落实不力的问题，比如，上半年，我们根据段《关于加强能源消耗定额考核的通知》规定，通过明察暗访、检查通报、网上公布等形式实行节奖超罚，仅一季度就对水费超支的3个车间、用电超支4个车间进行了元考核罚款，极大推动经营管理工作规范、有效开展，上半年，通过对全段18个车间加能耗定额考核，用水消耗较计划水耗下降3553吨；用电较计划电耗下降8.4万度。

在强化经营管理，抓好成本控制过程中，我们有以下三点工作启示：

一是细分管理单元是有效控制成本的基础。我们牢固树立“小细节、大关键”的观念，关注每一个细节，做好每一件小事，突出抓实抓好班组的成本管理，对每一个生产经营工序的单位成本进行合理测定，实行费用包干，落实责任，节奖超罚，压缩了成本支出，缓解了费用不足与生产急需之间的矛盾。实践表明，只有尽可能把管理对象细化到更小的单元，才能避免和解决管理不到位、铺张浪费等问题，保证运输生产在合理成本下健康发展。

二是量化考核指标是有效控制成本的核心。只有把考核指标进行科学明确的量化，细化每一个科目设置，分解落实到每一个车间和科室，真正做到横向到边、纵向到底，形成人人肩上有指标、千斤重担大家挑的局面，才能确保责任到位、压力传递到位，保证各项经营目标的实现。

三是提高管理者素质是有效控制成本的保障。实践证明，强化经营管理，控制成本支出要求各级干部特别是第一管理者必须树立强烈的大局意识、对企业的生存发展具有高度的责任心和使命感、良好的经营管理素质和能力，才能在决策管理上精心筹划、财务管理上精打细算、生产管理上精益求精，使精细管理贯穿企业发展的全过程，实现控制成本的最终目标。