医院发展创新交流

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“**”以来，我院在各级政府和卫生主管部门关心和支持下，把牢方向，审时度势，以创新精神推动医院的发展，扩大了中医药服务功能，拓展了中医业务，提高了整个中医药队伍素质，短短12年间，医院已发展成为以中医为主、中西医结合的综合性新型中医院。目前，全院有员工613人，专业技术人员573人，固定资产1.5亿元。20**年医院门急诊量61.9万人次，住院病人12685人次。近五年来医院先后被评为：省文明中医医院、省职业道德建设百优单位、省百家文明医院、省示范中医院和省文明窗口单位。包括新华社、中央电视台、人民日报、南方日报、健康报、中国中医药报等中央和地方的新闻单位和传播媒介都对中医院所取得的成绩进行了报道，接待了近千家的医疗机构和单位前来医院参观学习。

一、主要做法

（一）理念是引导。

我院领导班子不断给全院员工灌输各种理念，引导员工朝着医院共同的发展方向努力，其中包括前瞻理念、人本理念、挖井理念、品牌理念和公共理念。

1．前瞻理念：为不断适应社会群众需求，我院在办院过程中不断创新，也是我院院训之一。

2．人本理念：在实施“以病人为中心”的过程中，始终没有忘记“善待员工”和“以员工为中心”。

3．挖井理念：人作为一种资源，我院不断挖掘个人潜能，积极做好培训工作。

4．品牌理念：积极打造“3M”品牌（名牌、民牌、明牌），努力实现三个战略目标。

5．公共理念：我院办院过程中，牢记医院是政府的公共卫生事业单位，始终把社会效益放在第一位。

（二）医德医风是前提。

我院作为一间综合性的中医医院，结合医院现代化建设的要求，围绕“以人为本、以客为尊、以质为首，建设现代化中医院”质量方针，引导广大职工树立“爱岗敬业、热情主动、文明高效、精益求精、公正廉洁、和谐友爱”的职业道德观。把开展职业道德教育工作贯穿在整个医院工作的各个环节中，以德为先，重在树德和育德，做到以防为主、重点跟踪、常抓不懈。

20**年医院在当地首家引入“星级服务模式”，将医、护、药、后勤、服务等工作质量全部纳入星级服务考核内容之中，每季度评定科室星级等级，进行公开挂牌，接受社会和来院就诊人士的监督。对一些违反规定的人和事，在扣分的同时，要在全院内进行曝光。星级评定结果将直接与效益工资挂钩。

通过抓好医德医风教育和实施星级服务模式，医院的整体形象和品牌效益得到提升和突出，“南海中医院是一家星级医院”的概念在当地老百姓心里扎下了根，医务人员被投诉现象由过去平均每月4至5次降至每季度2至3次，有一些病患之间的误解，也在医务人员耐心细致的解释下，得到及时的消除。

（三）信息化是平台。

建院初期，院领导班子就意识到IT技术在医院应用的广泛前景。年，一套“以病人为中心、以医疗服务为主体、以质量管理为轴线”的医院信息系统，将医院信息化建设带入到高起点。年，我院信息系统通过了卫生部统计信息中心主持的评估，同年卫生部批准南海为卫生部“区域卫生信息化和医院信息化”的试点城市，我院成为卫生部医院信息化的试点单位。目前全院共有医、护、药等工作站等450个，医疗服务全面实行信息化管理，从门诊到住院实现健康服务卡“一卡通”。并自行开发了办公自动化系统、ISO文件控制系统、病例质量管理系统。

包括美国、越南、香港、澳门等近千家医院或公司前来参观指导信息化工作，20**年11月我院承办了卫生部信息化领导小组主办的“卫生部医院信息化研讨会”，20**年10月承办了省卫生信息工作会议,并成为省医院信息化建设示范单位。

（四）规范管理是基础。

1．率先开展大质量管理。

我院年开始，率先在佛山开展大质量管理。医院全面推行ISO90**质量体系，并于2003年9月通过认证成为我省首家通过ISO90**：质量管理体系认证的中医医疗机构。通过实施质量体系管理，制定了临床、护理路径，进行医疗流程再造，使复杂的医疗服务转化为系统化、程序化、标准化的科学管理，保证了医疗质量和安全。

2．率先开展药学监护。

为了提高临床医师用药水平，最大限度改善病人身心健康与维护病人的经济利益，我院从1997年开始率先开展药学监护，强化合理用药的检查和监督。主要做法是药师查房、会诊，根据“安全、有效、经济”的用药原则，评价医生的用药处方，对严重不规范用药，有权拒绝发药，对不合理用药现象进行点评、公示，并给予相应处罚。经过多年的努力，医生养成了合理用药的良好习惯，医院药品收入占业务收入的比例，从原来的60%，自1997年以来均控制在40%以下，20**年我院的药品比例为35.75%。从而真正减轻了群众费用负担，有效保证了临床用药安全，提高了临床用药水平，促进了医院的可持续发展。

今年9月，国家卫生部纪检组李熙组长和省卫生厅张寿生副厅长到我院检查工作时高度赞赏了我院开展的这项工作，省卫生厅和纠风工作领导小组办公室主办的“卫生行风建设简报”（第66期）登载了独版文章“佛山市南海区中医院实行处方点评制度，规范医务人员用药行为”。

（五）业务技术是中心。

面对激励的竞争环境，我院领导班子始终把牢方向，发挥中医药的优势，打造品牌专科，从发展重点专科找到突破口，以专科带动医院的业务全面发展。

经过12年的发展，医院已逐步形成以中老年疾病治疗、创伤急救为主，以咳喘治疗中心、创伤急救中心、康复疼痛治疗中心、南海手外科中心为核心，咳喘、康复、脾胃三大重点专科带动全院专科建设的医疗格局，骨科、外科腹腔镜手术、神经内科、肝病专科、糖尿病专科、妇科、乳腺病专科等一大批专科日渐成熟，在本地区已形成了一定的影响力。医院每年的业务保持两位数的增长，20**年医院的门诊人次和住院人次比2003年分别增长10.73%和38.08%。

（六）人才培养是关键。

发展中医事业，科技是根本，人才是关键。近年来，我院出台了一系列的人才培养和队伍建设的政策和实施计划，如20**年医院制定了今后五年《人才队伍建设若干问题的工作思路》，对高级专业技术人才，要求在今后5年内到全国知名的专科医院深造；对新毕业生除了严格按照规范化进行培训外，还采用一对一的“师徒”带教方式进行培养。同时实施了《“1+5”专才精英计划》，今年评选出医院的名中医和高级中医师各8名，充分发挥名中医群体的效应。另外，为更好地调动员工的积极性，建立良好的激励机制，医院实施了《金杏林积分奖励实施方案》和《医疗辅助保障计划》，建立了人力资源信息系统，实现人才的动态管理。

（七）解决“看病贵”是焦点。

长期以来，“看病贵”的问题，一直困扰着医院经营者和广大人民群众，成了社会的焦点问题。为了解决过分追求经济效益和药品比偏高这两大难题，早在1996年，医院就明确提出“总量控制、结构调整”的发展方向。总量控制，就是制定出每门诊人次费用、每床日费用、住院天数的最高限额，超出了这幅度的科室和个人，不仅得不到奖励，反而要按比例扣发效益工资。结构调整，就是要在提高医疗质量、保证医疗安全的同时，最大限度降低药品费用的支出。同时实行一种全新的经济管理模式，即医院每年只给科室分配任务数量，从不下达经济指标；只在全院范围内进行成本控制，并没对院、科两级进行经济核算。这种做法，据不完全统计，在全国同级市医院中，还很少见。

实践证明，实行这两项措施后，一方面有效地杜绝了医院“三滥”现象的发生，确实减轻了病人的经济负担，我院每年门诊人次费用和出院病人费用仅为当地同级综合医院收费水平的80%或以下，20**年我院平均每门诊人次费用83元，每出院病人平均费用5000元；另一方面，吸引到更多的病人来院就诊和住院，更直接地推动了医院的发展。《南方日报》记者曾以自己的亲身感觉，报道题为《两三元钱也能治好病》的专稿，报道了医院这一先进做法，引起了社会上的广泛关注。

二、几点体会

总结我院这十二年来所走过的路和一些做法以及创造出的一些特色，与其他医院相比，既有共同点，也有不同之处，既有形势所需，更多的是创新。

（一）思维创新。

医院要发展，必需打破局限性思维，站在整个社会医疗市场竞争的高度，找准自己的定位。在医院经营过程中，只要是先进的管理方法、医疗技术及优秀的人才，医院都要进行学习、引进，从而带动整个医院建设上档次、上层次。与此同时，在实际工作中，注意发挥、发扬和挖掘我国传统医学的精华，注意将中西医医疗技术紧密结合，形成“人无我有、人有我优”的技术优势。急救水平历来是中医院的薄弱之处，近几年来，我院依靠自己的技术和服务，赢得了群众的信赖。2005年1-9月我院急诊内、外科共出车2290次，占本地区域医院出车次数的60%。

（二）观念创新。

这几年来，我院无论是领导班子还是广大职工，都能够自觉按照“三个代表”重要思想的要求，以“换位思考”的角度，树立了主动服务的意识，做到“病人至上”，正确认识和处理医务人员与病人的关系，做到让病人“把痛楚留在医院，把健康带回家”。其次医院办任何事、制定任何措施不只为了医院内部方便管理，而是把“是否方便病人”摆在第一位。再次把社会效益摆在第一位，自觉维护广大人民群众根本利益。

（三）机制创新。

无论是信息化的实行，还是药学监护的实施，ISO管理的引进，这几年来，医院在进行内部管理制度改革和机制创新时，不管用什么样的机制和办法，只要始终坚持有利于维护病人的合法权益、有利于保障医院职工的整体利益、有利于医院的长远发展，我院都可以尝试。