分类考核实践思考

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考核工作是组织人事部门的一项经常性工作，考核结果是正确评价和使用干部的重要依据，考核工作质量的好坏直接影响选人用人的准确性。**年，我县在乡科级领导班子运转考核和领导干部年度考核中，采用了分类考核，针对不同类型的考核对象采用不同的考核标准，使考核工作更具针对性和实效性，进一步提高了干部考核工作质量，为客观、公正地评价和使用干部打下了坚实的基础。

一、主要做法

（一）对考核对象进行分类。针对领导班子考核和领导干部考核同步进行，领导干部的具体情况千差万别的现状，考核前首先对被考核对象进行分类。根据集体和个人在职能、职责及所发挥的作用不同，将被考核对象划分为领导班子和领导干部两大类。在此基础上，根据职能划分为乡镇领导班子与县直行政事业单位领导班子、乡镇领导干部与县直机关领导干部。根据层次不同，又将领导干部划分为正职和副职。从而细分成乡镇领导班子、县直行政事业单位领导班子、乡镇正职、县直机关正职、乡镇副职、县直机关副职等几种类型。

（二）确定考核内容和标准。在分清类别的基础上，针对不同的考核对象，着重了解掌握不同方面的情况，考核不同方面存在的问题。考核内容上，将领导班子在提高党的执政能力建设中应具备的五种能力和领导干部德、能、勤、绩、廉五个方面的要求细化成若干小项。针对不同类别的考核对象，考核内容除应具备的基本素质、能力和党风廉政建设要求相同外,相互区别，各有侧重。乡镇党政班子主要侧重于基层组织建设、对群众生产生活条件的改善、农村工作和经济指标的完成情况；县直机关领导班子主要侧重于部门职能发挥、服务意识、工作效率、部门作风方面。领导干部中，正职侧重于驾驭全局、科学决策、识人用人和应对复杂局面的能力；副职则重于配合意识、业务能力、能否胜任分管工作等方面。

（三）设计测评表。测评表分为单项测评、综合评价（优、良、一般、差或优秀、称职、不称职，提拔、留任、交流、降职）和具体事例或意见建议三个大项。在单项测评项目中，采用逆向测评，将领导班子和领导干部不正确履行职责的行为和生活中容易出现的“问题”作为测评内容。按照突出重点、适当集中的原则，把存在的问题分为20个左右的小项，既保证能尽量将重要的测评内容体现出来，又使参加测评人在较短的时间内能够详细了解其中内容，并采用划“√”的办法实行选择式评价，操作简便易行。

（四）组织测评。为扩大测评范围，全面收集信息，要求干部职工总人数在40人以下的单位必须全员参加；干部职工总人数在40人以上的单位，领导班子成员、中层领导干部、下属机构中的主要领导、本单位一般干部职工代表和离退休老同志代表、部分人大代表和政协委员代表参加。测评前，先听取被考核人的述职述廉报告和领导班子运转报告，以便测评者测评时有所比较，然后发放测评表并详细讲解测评表的内容，让参加测评人对测评表中的内容熟知于心。再让参加测评人分散填表，并留给充足的时间进行思考。最后实行票箱式投票收表，不准本单位领导催收，不准请人。从而，为参加测评人营造一个宽松、安全的环境，消除部分参加测评人不敢表达真实意愿的思想顾虑，同时，使企图拉票、串票者无机可乘。

（五）分析比较考核信息。考核组对测评表进行汇总，看是否存在问题，存在哪些问题，再将存在的问题进行深入分析，并分类梳理。在汇总分析的基础上，进行谈话了解，对某一个或几个小项票数比较集中的问题和不足作进一步核实，必要时进行走访调查，以掌握反映问题是否存在或存在问题的大小。同时，通过谈话了解，进一步掌握领导班子或领导干部的优点和成绩。根据了解掌握的信息，在同类领导班子或领导干部中进行比较，分出优劣，比出高低，作为评先选优和干部提拔任用的依据。

（六）充分运用考核结果。考核组把考核情况原滋原味地向部长办公会汇报，然后形成集体意见，根据不同情况，分别采取书面通报、会议通报、个别谈话通报等形式向被考核对象反馈，以便领导班子和领导干部准确掌握取得的成绩和存在的不足。对工作中表现优秀、成绩突出的领导干部，评选为年度“优秀”；对存在问题和不足的领导班子和领导干部，限期加以整改，对存在问题严重的领导班子或领导干部及时进行调整。

二、取得的效果

（一）增强了考核工作的针对性。考核工作是对被考核者的检验。一方面，被考核者往往扮演着不同的角色，担负着不同职责。在不同情况下，对被考核者的要求也各不相同。如果用同一个标准考核不同的领导班子和担任不同职务的领导干部，难以检验出真实能力和水平。另一方面，领导班子和领导干部综合能力和水平的体现从一定程度上受客观条件影响。完成同样的工作任务，如果条件优越，只要付出一定的努力就能取得明显的效果，能力和水平容易体现；如是基础条件差，虽然付出了很大的努力，但效果并不明显，能力和水平很难体现。同样的道理，从事物质领域的工作，容易出成绩，能力和水平容易展现；从事思想领域的工作，成绩具有长期性和隐避性，能力和水平不容易体现。如果使用一个标准来考核，也就检验不出真实能力和水平。

分类考核是在分清类别的基础上，针对不同的对象确定不同的考核内容和标准，更加贴近被考核者的实际，更能够检验被考核者的真实水平。

（二）增强了考核结果的可比性。好与差、优与劣，无论哪一种评价都必须通过相互比较才能得出结论。要准确地评价领导班子和领导干部，必须把其放在坐标体系中进行比较分析。纵向上，与前任进行比较，看工作是否进步，能力和水平是否高于前任；横向上，在同行业、同系统、同类同级间进行比较，看有哪些优势，还存在多大差距。如果用一个标准考核，由于单位职能、所处的环境、工作性质、所属层次等不同，很难在他们之间进行比较。

分类考核对情况相同或相近的班子和领导干部采用同一考核标准，把同类职位、同类职能的领导班子或领导干部放在同一个平台上进行比较，更具科学性和合理性。

（三）突出了考核标准的导向作用。不同的考核评价标准，对干部的要求不一样，产生的导向作用也各不相同。上级组织对领导班子和领导干部有什么样的考核标准,下级领导班子和领导干部就会围绕这一标准努力，朝着这一样方向发展。由于各单位的职能不一样，其领导班子和领导干部的职责各不相同，如果用用同一个考核标准考核不同的领导班子和担任不同职务的领导干部，其考核标准的部分内容总是与被考核对象不相适应的，这部分内容不仅不能起到正确的导向作用，而且还会使被考核对象感到迷惑，无所适从。如：考核县职行政事业单位领导班子带领群众发展经济的能力或考核副职驾驭全局工作的能力，显然都不合适宜。另外，用同一个考核标准考核不同的领导班子和担任不同职务的领导干部，对领导干部的评价容易“失真”，造成用人失误，从而产生错误的用人导向。

分类考核的每一类考核标准都是与不同类别的领导班子和领导干部的工作职责紧密相联的，其考核内容能较好地适应被考核对象的工作实际，其考核标准对被考核对象能够起到目标性的激励作用，形成正确的导向。

（四）增强了被考核者的认同感。考核方式作为一种比赛规则，必须获得被考核者心理上的认同才能发挥出应有的作用。如果用同一考核标准，“一件衣服大家套”，对相当一部分被考核者特别是处于劣势条件下的被考核者极为不利，这种因考核方式造成的客观上的不公平，会使部分被考核者认为组织办事不公道，甚至产生对抗心理，对考核结果不接受。

分类考核则不然，它是在同等条件、同一层次的领导班子和领导干部中进行比较，对被考核者而言，是同一起跑线的一次赛跑，相对比较公平，因而，被考核者对考核结果更容易认同。

三、几点思考

思考一：科学分类是前提。分类是分类考核的首要环节，同时也是核心环节，分类科学与否直接影响考核效果的好坏。分类考核只有建立在科学分类的基础上，才能发挥其应有的作用。分类不宜过粗，也不宜过细。分类过粗，则容易将类型不相同、情况不相近的领导班子或领导干部视为同一类，采用同一考核标准进行考核，从而出现“小脚穿大鞋”或“大脚穿小鞋”的现象，使考核难以做到客观公正，考核结果也难免失真、失实。分类过细，则一方面因人力物力有限致使操作性不强；另一方面，因失缺乏可比性而失去分类的意义。

思考二：合理设置考核标准是关键所在。合理设置考核内容和考核标准是关键。考核标准的设置，要紧紧围绕中心工作，立足本地区实际，有一定的代表性，足以体现领导班子和领导干部的主要特征，即职位本身的要求和担任这一具体职务的领导在履行职责时的现实表现。考核内容上既要全面，又要突出重点，也就是说既要把领导班子和领导干部的应当履行的职责尽量纳入，又要结合本地区本部门的实际，突出不同类型的领导班子和领导干部特点。

思考三：完善的考核体系是重要保障。分类考核作为一种考核方法，不能单独使用，必须与其他考核方式、方法综合运用才能发挥更好的作用，取更得更好的效果。要进一步完善目标考核指标体系，结合实际，确定领导班子年度工作目标和任期目标，并依据领导干部的岗位职责，科学合理地进行目标分解，确定每个班子成员担负的任务和责任。同时，根据不同层次、不同岗位、不同职务干部担负的任务和责任，在工作数量、质量和效率等方面提出细化、量化的考核指标，以此作为考核的标准。