集团产业发展思考

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****（集团）有限公司（以下简称**集团）是顺应中国电力体制改革形势，按照现代企业制度要求，于年7月揭牌成立的，集团注册资本1.8亿元。

**集团通过对企业优势资源的整合配置，已经形成电力工程及相关配套服务、电力设备制造及物资供销服务为主的产业领域，包括核心企业---****（集团）有限公司及8家分公司，同时拥有40余家涉及房地产开发及相关配套专业服务、文化传播、旅游、广告及生活后勤保障等多元产业的控股和参股公司，集团资产总量达20亿元。

一、产业发展现状

**集团经营业务目前主要涉及五个产业：电力工程、物资贸易、房地产、文化、后勤，按照各产业特征，具体可归并为以下三类：

1、工程、物资产业

（1）现状

集团工程、物资产业收入及利润都有较大的增长。集团工程板块52%的产值来源是房产开发的后出线工程，加上低压大中量、低压大量等电力工程，电力领域内工程产值超过60%。究其原因，一方面集团公司在这方面有着得天独厚的优势，并且形成了自身的品牌，另一方面**房地产开发量呈现上升的趋势，也是电力工程产值不断攀升的关键因素。

从非电工程来看，总体发展规模不大，实力不强。智能化小区业务、工程咨询等新业务还处于起步阶段，产值较少，从目前情况来看，非电项目缺乏相应的考核指标，又有技术、市场开发方面的困难，总体发展较为缓慢。

（2）关键成功要素分析

集团公司在工程、物资产业要取得更大的发展，需要在以下方面付出更大的努力。

资金。比较充裕，经营现金流通畅，但是系统内部应收帐款数额较大，对经营产生一定影响。

技术。2003年集团公司通过ISO9001—2000质量体系标准的认证，需要对各项制度和流程进行完善和补充。但是从工程技术含量以及外包方技术控制方面目前还存在着一定的不足。

营销。初步建立了营销网络，还没形成系统的营销管理，特别是与各供电分公司的信息沟通方面缺乏制度保证。另外，营销人员的综合素质有待提高。

质量。基本满足客户的要求，达到了相关的技术标准。

品牌。经过3年的运作，工程、物资在行业内部形成了一定的知名度。

政府、电力公司关系。与两者的关系良好，保持了业务板块的资源优势。

人力资源。员工学历较低，年龄结构老化，管理、专业营销人员缺乏。

2、房地产产业

（1）现状分析

房地产、物业类于去年同期比较，销售收入增加了45.03%，利润增加了108.87%，主要原因是**变配电设备管理公司利润与去年同期比增长较快。

从房产、物业类产业内部看，房产开发、置换、物业、设备管理、建材装潢具体构成如下：

从各业务发展来看，房屋置换、设备管理、物业管理、建材装潢发展比较稳定，各业务收入比较均衡。

（2）关键成功要素分析

从关键成功要素来看，房地产板块还处于摸索阶段，还没有形成一套完整的从市场营销到客户服务运作机制，在资金和政府关系上拥有一定的资源优势，但是贯穿房地产价值链的各项能力亟待提高。

3、文化、后勤产业

（1）现状

文化类与去年同期比较，销售收入增加了10.9%，利润增加了36.35%，主要原因是**广告公司与去年同期比较，销售收入增加了146.78%；后勤类与去年同期比较，销售收入增加了20.5%，利润增加了135.33%，主要原因是新能公司贸易增加、沪南发展公司存量工程、北鼎公司的投资收益、盈电公司增加了箱变工程。

（2）评价

文化、后勤类产业基本完成了《2001-2003年行动计划》要求，在稳定的同时，取得了一定效益，在系统内外为集团公司创造了一定的品牌效应。

二、产业发展定位

通过采用波士顿矩阵分析,**集团各产业发展现状与今后发展定位如图1所示:

1、在**集团的各产业中，电力工程及其物资贸易处于“金牛”状态，是集团公司收益的主要来源，它在公司发展中的地位和作用是非常重要的。

今后通过不断拓展电力产业链，深度挖掘电力内部资源，通过前向一体化和后向一体化，在两大核心产业中形成新的利润增长点，虽然市场总体增长有限，但**集团应通过不断提高两大核心产业的市场占有率，把两大产业稳定在金牛区域。

2、由于种种原因，**集团房地产、文化产业发展比较缓慢，但这两大产业市场发展前景较好，**集团应加大投资力度，不断规范市场运营，逐渐转变两项业务的发展区域，使其从“问题”业务向明星业务转变，从而为将来转化为“金牛”做好准备。

3、后勤产业目前发展比较稳定，主要服务对象面向系统内部，处于“瘦狗”区域。如果后勤产业在服务好主业的同时，充分利用系统内资源，与市场接轨，积极发掘新业务，提高业务增长率，后勤板块完全有可能从目前的“瘦狗”区域转向“问题”区域，从而逐步向“明星”区域迈进。

三、产业发展构想及战略

为了保持持续、健康的发展，从集团层面上，必须在做强核心业务的基础上，有重点、有层次地发展其他业务，形成三个层面的业务组合（如图2所示）。

（1）第一层面，拓展并确保物资、工程类业务的运作，以产生稳定的现金流和利润。

（2）第二层面，稳步发展战略投资业务（如房地产）。

（3）第三层面，开创未来业务机会，埋下业务种子（如电力环保）。

2、产业发展战略

围绕集团“具专业领域核心竞争力和产业协同优势”的总体发展目标，贯彻稳步发展的战略基调，立足电力配套领域，不断强化电力工程、物资贸易等核心业务在集团产业链中的主导作用，开展产业链上下游的合理拓展，实现规模化经营；加强资源整合，形成“纵向产业延伸、横向业务协同”的产业布局。

（1）电力工程

稳定现有市场份额，积极拓展行业价值链相关业务，以项目管理能力的提升来实现业务扩张，并提高利润率水平和服务水平。

（2）物资贸易

稳步发展基础业务，提高经营效益；集中资源发展战略业务，提高服务水平；积极关注新兴业务，把握市场发展机会。

（3）房地产

通过借势型的房地产项目运作,提升房地产业务产业综合竞争能力和风险防范能力,成为市场运作规范化的房地产公司。

（4）文化

通过内部资源整合，扩大经营规模，建设高效、完善的市场信息网络，通过战略联盟和合作实现快速发展，不断提升自身品牌。

（5）后勤

以人为本，推行责任后勤，提高服务质量。走后勤专业化、品牌化的路线，实现后勤产业的可持续发展。

四、结论

**集团经过3年的发展，基本渡过了企业生存期，各产业取得了长足的进步。在未来几年中，**集团各产业应加强核心竞争力的培育，并进行横向扩张与适度的一体化、多元化经营，以下举措意义重大：

1、继续立足电力配套领域，大力发展核心业务，实现规模经济，提高各产业板块的协同效应。

2、以电为主，围绕电力供应和使用，适度介入相关高科技业务领域。

3、适度多元，延伸**集团电力产业链，增强产业链上下游的开拓能力。

**集团各产业只要抓住外部机遇，克服内部劣势，一定会推进自身的跨越式发展进程。