电企多种经营经验交流

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一、存在的主要问题

1、普遍存在背靠主业有余，面向市场不足的问题。

①由于电力是国民经济的基础产业，又长期处于独家经营和绝对垄断的历史地位，相对而言，电力职工有较高的固定经济收入；多种经营貌视与主业分离，实则千丝万缕，藕断丝连，主辅不分，职工待遇主辅等同，造成经营者干好干坏一个样，干和不干一个样，这样的机制，使多经“能人”丧失了对多经谋略和发展的信心。

②电力企业计划经济思想的贯性作用，使电力多经企业经常处于接受指令和行政命令，充当消防队员，成了救火队。

③兴办电力多种经营产业是供电企业在极不情愿和万般无奈的时代背景下，经过在矛盾中踌躇和煎熬，千呼万唤、形势所迫而采取的一项具体行动，很长一个阶段有做样子给人看，走过场的味道，原因是手心手背都是肉。

④电力多经的划分和改制，从很大程度上是原有“供电局”的化整为零行为，致使多经企业有要真正参与市场竞争的先天不足之说。

⑤长期在“妈妈”怀抱和避护下的孩子，注定了在风吹浪打中无法健康成长，造成了电力多经在市场面前无能为力和驻足不前的样子，成了长不大的孩子。“温室效应”十分明显。

2、违背了市场经济规律和现代企业管理制度，产权不清，投借不分，造成了供电企业多种经营产业行政干预严重和管理失效，多经企业不知道我是谁。

①市场经济要求企业必须按照公司化运作，商业化运营的原则建立“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”的现代企业制度。由于国家电力体制改革的相对迟缓，对电力多种经营产业的发展受到了一定程度的影响和制约，造成电力多经改制力度不够，步履艰难，发展速度极其缓慢，仍局限于是企非企的状况。

②企业的产权问题决定着企业的属性问题，电力企业多经企业大多为原供电企业的辅助生产、后勤服务部分，当时的多经改组和改造大多是整建制划转模式，包括劳动场所、劳动工具和生产资料等，本来作为电力主业和电力多种经营产业是一种投资与被投资关系，应当建立相应的资本纽带关系，按《公司法》规定运作。而从实际财务账面情况来看，电力主业对多经企业并没有任何投资，主业实际划出的国有资产部分并未转作对多经的投资和持股。更为可笑的是电力多种经营企业则以独立法人身份进行了公司登记和注册，以其所无偿占有的电力主业国有资产承担着《公司法》规定的有限清偿责任。如是，势必形成主辅投借不分，责权不明的混乱管理局面，大锅饭局面，行政管理多，企业自治自律少的局面。

3、纽曲的主辅管理机制和多经企业不规范的运作模式，稍不经意就成了某些少数别有用心人的“私家后院”和“小线柜”。

多种经营作为电力主业“失去”监督或“毫无”监督可言的独立法人主体企业(仅受社会和国家监督，最为关键的投资监督没有)，而主辅更常见的为同一法人主体企业。由于剪不断，理还乱的种种因素的影响，多经企业经常性地围绕电力主业行政长官的意图行事，一不留神，就成了某些欲望无限膨胀人的私家后院、小钱库和蓄水池。

4、在国家大形势要求下，电力企业多经初始兴办的目的是为主业分流和减负，致使多数多经企业多年来经营思路沉陷于服务型、安置型、福利型的不可自拔的泥潭，一直没有受到市场挑战，其管理仍然是旧的职能部门的管理模式，没有面向市场建立符合市场规则要求的多经管理体制。另一方面，电力多经人员身份依然是电力职工，保持稳定而较高的收益与福利，使多经职工有一种优越感，不少人在多经企业混日子、打发时间，工作没有实效。即使部分有识之士对电力多种经营产业发展有宏伟构想，由于机制等方面的原因，只能是意见保留，有想法，没办法，谁怨自己只当家不作主呢，严重制约了电力多种经营产业的战略定位和发展方向。

5、本已无法规范运作的电力多经企业，由于与主业有着强的链结关系，成了电力主业人员分流和下岗再就业的“垃圾堆”，致使电力多经企业人员素质普遍低下，人才少，能干事的人少，懂经营、善管理的人更少，相当一部分人员是职工子弟、集体工等，不少管理人员和员工没有经过系统的专业培训，使得多种经营企业经过10多年的运作，内部自身管理仍有许多空白和死角，相当不规范。

6、电力多经企业由于缺乏科学有效的管理机制和激励机制，使经营者既无压力亦无动力，主观能动性不能得以正常发挥，一些合理化建议和好的谋略不能为掌握多经生死命运的主业行政长官所采纳，自我价值难以在出谋划策和勤奋工作中得以实现，多经管理层心理严重失衡和扭曲，使得多经企业怎样发展，如何发展，生产什么，经营什么，生产多少等关系企业发展的重大问题竞无人操心。这样的机制，迫使多经企业经营者另辟蹊径，想方设法，挖空心思地利用手中的职权拉关系、走后门、跑官、要官，走向了罪恶的深渊，带动了一大批干部下水。

7、多经企业普遍缺乏对市场的认识和理解，心理素质较差，缺少真正能进入市场竞争的龙头企业和在市场上打得响的拳头产品、高科技、高附加值产品。企业实体化进程十分缓慢。

8、没有准确完整的企业发展规划，市场开拓计划，在市场经济的大海中极易迷失航向，走简单经营型、凑合型、围绕主业型、甚至为主业倒账、变通型公司的路子。

9、多经企业的管理者多数观念陈旧，思想僵化，固步自封，等、靠、要的思想严重，工作缺乏主动性、创造性，作风飘浮，好大喜功、急功近利，没有长远打算，短期行为突出。

10、软、懒、散，挤牙膏现象是多经企业最明显的特征。人浮于事，事不关己，工作无原则，没有责任心时时事事可见。电力多经企业内部市场越来越小的形势更加严峻，开拓外部市场已势在必行。

二、发展对策

1、理清思路，转变观念，建立规范、有序、开放、竞争的多种经营管理体制，供电企业与多种经营企业之间应当以资本纽带关系明确双方的权利和义务，严格按照《公司法》运作，杜绝长期以来主辅不分，责权不明，造成管理难、乱、差的现象，确立完整的企业发展规划，制定企业经营战略。

①观念的转变是一切变革的先导。广泛地使用现代化的管理手段，收集各类市场信息和情报，认真分析和归类，过滤筛选出我们需要的、有价值的信息资料，便于对市场需求做出灵敏、快捷的反映和动作，适时调整经营战略和市场定位，实现科学决策和科学管理。要改变对供电企业兴办多种经营产业的认识，兴办多种经营不再是单纯的为主业安置富余人员、解决电力职工子女就业、为主业提供生产及生活服务，而是要以市场为导向，寻求新的经济增长点。要逐步切断多种产业对主业的依赖性，变输血为造血，将企业的资本、技术等生产要素有机地融入社会化大生产和广泛的专业化分工与协作之中，最终实现多种产业与主业之间企业分立，资产分离，管理分开，形成产权多样化、经营市场化、管理科学化的多种产业格局。

②依法治企，建立现代企业管理制度，逐步发展成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。

针对目前供电企业与多种经营企业投借不清，产权关系模糊，行政干预严重的现状。供电企业可委托社会中间机构如会计师事务所或审计师事务所对现在多经占有的主业资产进行清产核资，重新评估，做为主业对多种产业的投资、融资租赁等等。除此之外多经企业已形成的资本积累作为多种经营企业集体所有，也可采取让职工入股，将原始积累进行配股的办法，建立起职工持股会，走股份合作制之路，让职工从无产者变为有产者，既是企业的劳动者又是企业的财产所有者，既是职工又是股东，以此来广泛调动起多经企业职工的积极性、主动性、创造性，以提高和加强多经企业的自觉性和自律性，把职工、集体、企业利益三者融为一体，以法制化管理的要求促使多种经营走上公司制改造，商业化运营的规道上来。

③科学制定企业的发展规划和经营战略是事关企业发展方向和生死存亡的一件大事，是有关整个企业长远发展道路的重大决策。它的主要内容包括企业经营宗旨、经营方针与基本原则、企业发展目标和实施发展目标的战略行动等等。如何制定、制定什么样的发展规划和经营战略是多经企业每个职工，特别是高层管理者应当考虑和研究的首要问题和关键问题。这就涉及到我们对市场的调查和了解把握成度的问题。多经企业一方面要以加强管理，改进作风，求真务实，真抓实干的态度来稳定电力主业的“内部”市场。另一方面要专门成立企业策划部、市场部进行大量细致的调查研究工作，摸清市场的脉搏，遵循市场的规律，做到对市场的需求心里有数，加强预测和需求侧管理，以此为依据，经法定程序来决定我们现在及今后做什么，怎么做，拓宽企业路子，抢抓机遇，争创品牌产品，提高精品意识，占领好外部市场，制定出科学、合理、可行、符合企业实际、高效的企业发展规划和经营战略，逐步使多种经营企业产业走向规模化、集团化、实体化。

2、进行合理的组织设计。合理的组织设计是企业管理的一项基本职能，是有效管理的重要手段，是实现企业经营战略的根本保证。

企业的组织设计，就是要设计一套符合企业需要的组织结构及高效运行所需的制度和方法。企业领导必须树立动态的观点，根据企业的特点及出现的新情况、新问题，大胆创新，敢于冲破阻力，适时调整企业组织设计，推动经营目标的实现。

3、路线确定了，干部就是决定因素。解决好多经企业的用人机制问题是决定多经产业成败的关键。

首先我们应尽快建立健全选拨任用优秀多经企业干部的科学标准和实施办法，使多经企业干部的聘任工作规范化，克服用人上的随意性、不公正性，积极创造条件，让优秀的经营管理人才脱颖而出。其次，引入竞争机制，公开、公平、公正地选聘多经企业干部，如可实行符合条件者公开报名，经演讲、答辩，公开评分，考试考核相结合的办法进行选拨和竞聘上岗，让优秀的管理人才走上电力多经企业的领导岗位。这样，能者上，一展才华，使企业兴旺发达，让人服气；庸者下，无怨可诉；竞争失败者知之差距，不怨天尤人，促使努力学习工作，弥补不足，以励再战。第三，建立经营者压力与动力并存的风险抵压金制度，年薪制度，目标考核制度，科学的经营指标考核体系等等，进行量化目标，严格考核。在规定期限完成者予以奖励，不达者，扣罚，直至解聘。第四，要深刻领会十年树木，百年树人的哲学寓意，制定严密有序的多经企业人才规划和职工教育计划，进一步重视和加强职工教育和培训工作，按照企业实际需要和市场经济发展的要求，加强企业各类人员的培训教育工作，定期组织厂长经理、财务会计、劳动工资、市场营销等人员进行专业培训和业务技术学习，及时掌握新的、先进的管理技术和管理方法，要大胆解放思想，更新思路，善于接受新东西，知识不断更新，坚持干什么学什么，学中干，干中学，工作要讲求方法，讲求原则，精益求精，务求实效，不断创新。第五，坚持以人为本的管理思路，要尊重人，关心人，团结人，充分调动起多经员工的积极性、主动性和创造性，设立合理化建议奖、金点子奖，鼓励职工向企业献计献策，建立起职工能在勤奋工作中获得应有奖励和报酬、自我价值得以实现的管理机制，坚持多劳多得，不劳不得的分配原则，打破平均主义和论资排辈思想，全心全意依靠广大职工办企业，群策群力，不遗余力，倡导职工爱岗敬业，团结奋进，加快多经企业集体领导和民主化决策的进程。

4、抓好基础管理工作，下大力气整章建制，堵塞管理环节漏洞。坚持制定、监督、落实、总结、创新五结合，在坚持中创新，在监督中加强，在贯彻中落实，在修订中规范，在创新中发展，建立起一整套行之有效的管理制度和实施办法，促进多经企业的服务水平和内部管理水平的提高，为多经企业早日走向市场，面向市场积极创造条件。

①没有规矩，不成方圆。制定一系列基本的管理制度是一个企业实现规范化管理的最基本的要求，所以说多经要发展，必须首先从内部管理、基础管理着手，制定出符合企业实际的、必须的、基本的规章和制度，用以指导和约束日常的管理工作，使各项管理工作有理、有据、有节，每个员工都清楚我该做什么，我应该怎么做，我对企业所做的贡献应当得到什么回报等等。建立增强职工工作自觉性的工作机制，效绩奖评机制，增加工作透明度，全方位、多层次规范多种经营的企业管理行为等等。

②有了制度，关键在于落实。即使制度成千成册，实际工作中没有落实，等于是一纸空文。坚持按制度办事，是企业每个员工起码的职业道德要求，每个人必须要抱着为企业高度负责的态度搞好本职工作，坚持原则，按制度办事，严格履行，严禁违规操作进而造成管理违章和管理事故的发生。在执行制度的实践中发现问题，要及时解决，对不合理的制度条款要善于创新，按企业法定程序进行修订、补充、完善，凡未经法定程序修订的制度，即使不合理，也应严格执行。与此同时，企业要认真制定贯彻落实各项规章制度的具体保证措施和实施细则，确保每项规章制度在每个管理环节落到实处。

5、加强经营管理，严格控制经营成本，大力开拓外部市场，积极参与市场竞争，不断壮大公司实力。

一方面，要确立企业管理以经营管理为中心，经营管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心的指导思想，抓紧对多经企业资金的筹划工作，盘活存量闲置资金，广泛涉足资本市场，参与证券、股票等，积极探索多元化经营方针，合理避税，大力推行企业内部模拟市场的经济核算和目标成本管理工作，严肃计划管理、招投标管理、合同管理三个中心环节，千方百计，想方设法来降低资金成本、经营成本、工程成本等，广泛开展“双增双节”活动，提倡勤俭办企业，鼓励职工勤俭节约。领导干部要带头从我做起，发挥好党员干部的先锋模范作用，大力倡导少花钱多办事，不花钱也办事的工作作风，不断挖掘企业潜力，努力提高企业经济效益。另一方面，在眼睛向内，强化管理的同时，精心研究外部市场，及时捕捉市场信息，看中商机，主动出击，积极参与市场竞争，在拓展市场上下功夫，可借助于主业优势，以发展电的上、下游产品作为突破口，争创品牌，扩大企业知明度，增强公司实力。

6、加强安全管理，重视监督和自我约束，塑造良好的企业形象，促进企业文化的建设。

①要时刻坚持“安全第一，预防为主”的方针，正确理解安全是基础，效益是中心的经营思想，切忌基础不稳，中心错位的情况发生。珍视企业和职工的生命和财产，严格执行安全工作有关规定，不断总结经验教训，要举一反三，正确处理好安全与生产、安全与效益、安全与发展、安全与质量、安全与进度之间的关系，保证生产安全，切记不安全不生产，生产就必须安全。

②要加大企业内部监督力度，完善自我约束功能，教育广大干部职工自爱、自省、自律，实行牵制管理，杜绝集权，杜绝违法违纪行为的发生。

③提练企业精神，培育企业文化。企业文化是以人为本的一种管理文化。我们要善于吸取中华民族的传统文化和现代管理思想的精华，认真总结经验教训，把具有长久生命力和企业特色的经营理念、道德规范、行为准则、企业精神等企业的核心内容逐步地提炼升华，使企业全体职工通过实践和教育逐渐认同企业的价值观，每个人都能承担起对自己、对企业√对社会应尽的责任，以此来树立企业良好的社会形象，促进企业精神文明建设，使企业能够健康发展。

7、多种经营企业要注重思想政治工作，抓好党建工作，要认真贯彻江总书记“三个代表”的重要思想，以“三个有利于”为工作指针，以群众高兴不高兴、群众答应不答应、群众满意不满意为工作标准和出发点，充分调动起广大职工的工作积极性，合理组织好企业生产经营活动，开拓前进。要认真研究形势，抓好主要矛盾，解决主要问题，时刻关心职工生活和工作，发现问题，及时解决，确保工作不过夜，不留死角，发挥思想政治工作的优势，真正体现企业思想政治工作生命线的作用和润物细无声的作用，为把供电企业多种经营产业建设成为生产经营型、控股参股型、现代化、集团化的目标做出更多、更好的贡献。

三、发展模式的探讨

关于供电企业多种经营产业发展模式，从目前来说，可供选择的无非是两种模式。一种是供电企业与多种经营分别为独立法人企业，自成实体，两者仅有投资与被投资关系或为母子公司关系，我们称之为法人制；另一种是供电企业作为一个独立的法人主体，主营电力供应，辅以多种产业或兼营多种产业，即电力企业一业为主，多种经营，我们称之为分公司制。

从两种发展模式来看，各有利弊。第一种法人制模式是电力企业多经最普遍和采用的企业组织形式，运作灵活，相对比较规范，真正实现了法律意义上的主辅分离，主辅企业间独立承担相应的民事责任，主辅产权清析，只是控股与被控股关系，能为主业独立提供劳务而取得合法收益，多产决策程序得到简化，抛开了主业的行政干预，按《公司法》独立运作，便于多经企业面向市场，实现自我发展，自我约束，建立现代企业制度。

第二种分公司制模式，是紧密型管理、行政性管理、事业部建制的管理办法，管理方法相对比较简单，与供电企业目前管理机制有些不合时宜，多种产业作为主业的兼营业务和项目，受供电企业人员编制、工资计划管理等影响，许多矛盾将无法协调和解决，不便于企业决策和管理，不好进行量化考核，大锅饭现象难以避免，主辅人员待遇不好确定，运作较为死板。

以上两种模式，要根据每一企业的实际情况来合理选择，但第一种模式较为可行，将成为电力多经企业的发展主流