多经内部经理负责制思考

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为了充分调动电力多经企业职工的积极性，形成良好的内部竞争机制，加速电力多经企业真正走向市场参与竞争的步伐，参照国内外著名企业的做法，电力多经施工企业内部试行项目经理负责制，是做好工程现场管理，保证工程质量的有效措施。

一、项目经理负责制的内涵

项目经理负责制就是在某个施工企业内部设置若干个项目经理，由各项目经理对企业的某项工程进行投标，中标者可在现有企业人员当中，指定工程施工人员进行施工。公司方面，在对某项电力客户工程进行预算后，留足公司所需部分，如：公司固定发放的底薪、上缴的税金、折旧费及部分留利和上缴利润等以后，可向各项目经理进行招标。企业全体职工收入实行底薪加提成的办法，一般管理干部实行底薪加平均提成。

二、项目经理负责制的特征及其优点

项目经理负责制是国际通用作法。西方许多工程公司长期运作的实践证明在市场经济条件下，这是一种成熟的管理模式，并已在国内许多施工企业试行中显示出巨大活力。项目经理负责制可以采取矩阵式工程管理体系，即以专业室为依托，以专业保证为横线，以项目为中心，以项目组为纵线，由项目经理按承包合同规定对项目实施全过程的质量、进度、效益管理。

项目经理负责制首先强调的是项目。要想生存、发展，就必须牢牢抓住项目。把项目请进来，把优质服务送出去，使项目设计预期的经济效益被社会认同，只有这种良性循环才能使设计企业具有高度的凝聚力和战斗力，才能不断提高经济效益。

项目设计完成后，施工企业可广泛采用项目经理负责制。对项目经理及组员的选拔、聘任，采取“双向选择，择优上岗”的办法，并且要“建立一种以优秀人材为中心的用人体制，实行优化组合，促进人尽其才”，把竞争机制引入人事制度的改革，从根本上制约“大锅饭”，从而激发人的活力，激励人们奋进，提高项目的“质量、进度、效益”。

项目经理负责制在解决项目产值和收入分配上，应严格执行“按劳分配”的原则。“项目内部承包合同”把项目承包者的“责、权、利”和项目工程实施过程中的“质量、进度、效益”与项目组和个人挂钩，使组内每个人都能在合同中找到自己的位置，能算出“干好了挣多少，干砸了赔多少”，做到“承包前心中有数，承包中干的起劲，完成时立即兑现”。实现最大限度地调动职工的积极性，保持可持续发展的活力。

项目经理负责制具有如下优点：

1.不断提高企业员工的业务素质；

2.形成管理干部能上能下的良好机制；

3.调动企业员工向电力行业外扩展业务的积极性；

4.有效降低工程成本费用，提高劳动生产率；

5.提高工程质量和服务质量；

6.提高企业员工的安全意识和安全责任感；

7.在收入分配机制和人事管理机制上能形成有效突破。

三、工程现场管理的控制工作

对工程项目要实行单项工程成本核算，按照标准、规范、图纸、施工组织设计有关规定做好工程现场的管理工作。

1、关于施工设计的要求：在施工设计中，重点要体现出以“质量控制、进度控制、成本控制”为三大控制要点的控制措施和控制要求。要完整地表明项目经理部的管理网络，责任到人；要根据工期和控制成本的要求，编制合理的使用计划和进度计划；完整地阐述施工及验收所遵循的工艺、标准、程序；完整地阐述各项工序的控制标准和控制措施；根据现场实际情况，完整地阐述文明施工的具体要求和措施；根据现场实际情况和各项安全规范，完整地阐述安全施工的各项要求和措施；完整地阐述项目经理部对工程现场综合治理的各项要求和措施。在整个工程过程中，要根据具体情况，编制各类重点过程的施工方案。

2、工程项目的现场管理：一是以控制成本为目的现场管理；二是严格按照ISO9002质量体系的要求对现场进行全过程管理，以保证工程的质量，要抓住特殊工序的控制、质量记录的控制、重要质量控制点的控制和各类标识的管理、文件资料的管理等；三是以服务社会、便民利民为目的的文明施工工作的控制管理；四是以保证人身安全、管线安全、社会安全、机械安全为目的的安全施工工作的控制管理；五是按照施工组织设计的要求合理安排各项工作以确保工程进度。

3、工程的质量记录管理：工程现场要做好的，一是人、机、料的消耗和管理记录；二是程序文件规定的各类质量控制记录，各工序过程的管理、检验、试验记录，设备运行记录，各类人员资格记录等。质量记录控制要遵循“及时、准确、完整”的原则，确保记录的可追溯性。质量记录控制中要严格遵守“谁负责、谁记录”的原则。

四、项目经理负责制在电力多经企业内部的实践

项目经理负责制在工程承包和施工中显示了很强的活力和广泛的适应性，但由于时间短，各方面的改革措施还没有跟上去，在实施中还需要不断摸索。为了加强项目中心管理，可以成立“工程项目部”作为项目承包制的中介机构，负责原生产指挥系统和设计部门间的联系。

项目经理是推行项目经理负责制的关键，因此要明确项目经理的责、权、利和不断提高项目经理素质。项目经理是项目的总设计师，是工程项目实施中的组织者和领导者，对内须向设计单位负责，对外对用户负责，对项目全过程的“质量、进度、效益”全过程负责。项目经理有对专业负责人及项目组员的聘任及解聘权；有对技术方案的决策和质量的否决权；有对项目成本的控制权和奖金的分配权。

项目经理的素质决定了承包项目的成功与否，因此要经常有组织的对项目经理进行业务培训和业绩考核，不断提高他们在法律、技术、管理三方面的基本知识。