电企人力资源创新思考

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一、市级供电企业人力资源现状

（一）文化程度较高，人力资源丰富

市级供电企业具有国有企业的一些共性，在人力资源的构成上也具有较大的相似之处。从对芜湖供电公司人力资源调查情况来看（见图1），该公司具有大、中专及以上学历者占职工总数87%，文化程度总体较高，人力资源较为丰富。但是，员工整体年龄（结构）偏大，40岁以上者占职工总数的47.3%，其中，51-60岁者占职工总数的16%，多为初中及以下文化，文化基础差，学习能力弱，培训愿望低，开发难度大。

（二）人才结构单一，经营管理人才匮乏

供电企业由于其技术密集型的特点及长期受“重生产、轻管理”思想的影响，录用的大多是理、工科大学生、中专生或中技生，学管理、懂经营的人才不多，高层次、复合型人才更少。人才结构较为单一。

（三）人力资源管理体系未能全面建立

培训工作重视不够，培训的针对性、实效性不强，人力资源未能得到有效开发；大多数市级供电企业虽然初步建立了绩效考核体系，但绩效评价粗放、不够科学公正，针对性、可操作性不强，绩效考核不认真、存在走过场的现象，薪酬激励与绩效联系不紧密，激励机制不明显，未能全面激发广大员工的工作积极性和创造性，企业缺乏活力和竞争力。

二、人力资源管理存在的问题

（一）体制肘挚多，人力资源改革难以深化

企业领导应该是企业人力资源管理的设计者、推动者和实践者，但市级供电企业的经营者为省公司委托法人，省公司对市级供电企业经营者在资产经营、安全生产、党风廉政建设及精神文明建设等方面进行经济责任考核，企业经营者与企业效益关联不紧密；人力资源管理的重心是中、长期规划，但是，国企领导较少考虑到战略问题。在国有企业，即使制定了战略目标，也难以保证它在下一任能得到延续，所以，大多数经营者只考虑届内工作，不同程度地导致了企业行为短期化；又由于供电企业体制的原因，员工能录不能辞，“铁饭碗”至今未能打破，许多人力资源管理举措难以配套实施，制约了人力资源改革的深化。

（二）管理机制转换缓慢，传统人事管理欲去还存

在人力资源管理中，根据干部和工人的不同身份实施了“差别化”管理，对专业工种和通用工种也进行了划分，但是，划分的界线模糊，核心业务难以突出；在薪酬管理中，又过分强调形式上的平等，公司领导层、管理人员和一般员工收入差别不大，奉献和创新等因素在薪酬中体现不明显，缺乏对企业外部高端人才的吸引力，造成了人才的匮乏；企业内部在人力资源管理上的一些不公平举措，也挫伤了员工的积极性，使得工作绩效不高；另外，为了解决职工子女就业问题，缓解企业内部矛盾，实行了内部退养，一批年龄不大的技术尖子和熟练工过早地离开了岗位，使得一些关键技术岗位后继乏人，企业基层技术力量有所削弱。

（三）企业缺乏用人自主权，供给与需求错位

**年前，市级供电企业人员的来源主要三种途径：一是省公司统一招聘的大学专科及以上的各类毕业生；二是复转军人分配；三是职工子女顶替。三种进人途径使企业用人处于一种被动状态：企业想要的人才不一定能得到，而不需要的人员却不能不接收；而能进不能出的体制，又使企业无法对那些不合适的人员进行淘汰，大量低素质人员涌入并沉淀下来，高素质的人才却被挡在门外，企业拥有的人才的数量、质量、层次和结构等，均与企业发展的要求不匹配。**年，省电力公司调整了进人政策，取消了后两条进人政策，市级供电企业用人权有所改善。

三、市级供电企业人力资源管理创新体系的构建

（一）观念创新

1.树立人力资源是企业第一资源的理念，重视人才在企业发展中的作用

当前，知识和人才已成为推动社会进步和企业发展的主要动力，成为组织、资本的支配力量。打破传统的人事观念，充分认识到人才在企业发展中的主导作用，全面树立人力资源是企业第一资源的理念，是建立企业人力资源战略的前提。要采取强化宣传等多种措施，使企业管理者和广大员工深刻认识到人才、知识在企业发展中的重要作用，为人力资源战略的实施创造良好的环境和氛围。

2.树立人力资本理念，重视人力资源开发

人力资本理论的奠基人、诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨认为，人力资本是以劳动者的数量和质量（知识、技能、健康）所表示的资本，具有能动性、时效性、自我丰富性和无限可开发性等特点。不要把员工当“蜡烛”使用，而要把员工当成“电池”，及时充电，有效使用。因此，必须重视教育培训和学习型企业的创建，树立终身学习理念，合理进行员工的职业生涯设计，从而实现员工的全面发展和企业人力资源深度开发，变人力资源优势为人才资源优势。

3.树立人力资源价值链管理观念，实现人才管理方式的转变

价值链管理是人力资源管理的核心，它由“价值创造”、“价值评估”和“价值分配”三个环节组成。人力资源价值链理论的核心就是通过对人才的“价值评估”，确立人才的不同价值，并通过“价值分配”进行相应的激励，有效激发人才的创造性、主动性和积极性，实现各类人才特别是高层次人才的“价值创造”，实现员工工作高绩效、企业高效益之目的。

人力资源价值链的“二·八”理论告诉我们，20%的人创造了企业80%的财富。因此，企业要在做好普遍服务的同时，要把人才管理工作的重心转移到这20%的人才群体上，通过提供令其满意的服务来吸纳、留住、激励、开发这些关键人才；在薪酬分配上，要转变一味向苦、脏、累的生产一线倾斜的传统观念，虽然要使工作环境和劳动强度等因素得以体现，但更应反应人才的价值，做到事业留人、待遇激励人。

（二）组织创新

首先，要建立人力资源的战略决策机构。人力资源战略属企业的职能战略，要使人力资源战略更好地服从和服务于企业总体战略，必须在企业建立一个由企业主要领导担任负责人，人力资源、财务、计划、主营业务等相关部门负责人共同组成的人力资源战略决策机构。它既是企业最权威的人力资源决策机构，同时也行使企业人力资源管理的职能。

其次，要强化人力资源部的组织职能。要从对员工的控制转向对人力资源的开发，同时要提高人力资源部门在组织中的地位，参与企业人力资源战略、目标、政策的制定。要增强其教育培训功能，增加员工自身的人力资本存量，为提高劳动生产力奠定基础。

再次，要推进组织变革，深化基层人力资源管理。人力资源管理的重点是知识型员工，管理的难点在基层。在知识经济时代，员工的文化素质不断提高，领导者与被领导者的知识差距日益缩小，原来的命令式管理难以奏效，必须采取柔性化的管理模式：内在重于外在，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制。另一方面，随着信息网络化的普及，精简中层成为可能，组织结构的扁平化，将使企业对基层人力资源管理的渠道更直接、更通畅，两者结合不仅实现了知识型员工管理方法的优化，更使基层人力资源管理得到加强。

（三）制度创新

1.绩效制度创新

创新绩效考核机制的思路有两点：一是考核指标以可量化的客观指标为主，二是建立科学、公正、针对性强、符合企业自身特点的考核体系。市级供电企业可选择关键业绩指标法等考核方法，将资产经营、安全生产、党风廉政建设和精神文明建设等作为主要内容进行分解，确立各部门、单位及员工的绩效指标，并根据各部门职责和岗位要求，合理确定各指标在考核中的权重，从而建立以资产经营等三项责任制为内容的绩效考核机制，在此基础上进行分级（总经理对副总经理、公司考核组对科级单位、科级单位对班组）、分类（主业、多经、农电）考核，全面创新供电企业绩效考核制度，使员工的绩效得到公正合理的评价。

2.薪酬福利制度创新

一是深化企业内部分配制度改革，建立与绩效紧密联系的激励机制。在年度全员绩效考核的基础上，实施岗位薪点工资和点值工资制度，把绩效作为员工工资增减的主要因素，改变过去“工资管饭、奖金管干”的平均主义现象，增强工资的激励作用；根据岗位、绩效等因素，设立奖金系数，适当拉开不同岗位的奖金差距，使薪酬分配向优秀人才和关键岗位倾斜；把绩效同干部管理、员工岗位变动相结合，使绩效管理在对员工激励中的作用进一步加大。

二是不断探索新的薪酬激励模式。如根据经营风险、职业风险和企业经营状况，探索实施按劳分配与按管理要素分配相结合的年薪制，对企业经营管理者进行有效的激励；积极探索制定技术入股制度，使技术贡献与收入直接挂钩，进一步发挥人才、知识在企业发展中的作用。

三是加大福利制度的改革创新。在按法规要求建立和完善各项劳保制度的同时，根据不同年龄、不同层次员工的需求，使企业福利具有多样性；根据绩效、职务等的不同，制定不同的福利政策，使企业福利具有差异性；根据企业和员工发展的需要，将福利与激励、开发等相结合，使福利具有激励性。福利在为员工提供各种保障的同时，最大限度的发挥其激励作用。

3.人才开发制度创新

企业人才开发是企业人才战略的一个重要组成部分，对企业人才的健康成长和企业可持续发展都具有重要意义。

一要统筹兼顾，实现人才结构优化。要改变过去那种重技术人才、轻管理人才的观念和做法，统筹兼顾，既要培育一批高素质的专业技术人才队伍，又要做好经营管理、市场营销等方面人才的储备；要注重高、中、低各层次人才结构的合理性，建立一个有顶点、成比例、下大上小、稳定的正三角形的人才队伍结构，形成专业和经营人才比例协调，高、中、低人才结构合理的人才队伍。

二要多管齐下，构建现行和后备两个人才库。现行人才库由企业现有专业人才、管理人才组成，而后备人才库则通过招聘、培训等途径有计划、有针对性地逐步设立。两个人才库的建设，对于企业发展有着重要的意义。前者在企业生产经营管理中唱“A”角，发挥主导作用，也是处于“B”角的后备人才学习的方向、赶超的目标；而后备人才库的设立和开发使用，能够使“A”角产生危机感、责任感，使其更加努力工作，强化“A”角地位。二者相互促进，相辅相成，将为企业发展提供充沛的人才支持。

（四）管理创新

人力资源管理的创新主要是管理方法的创新。人力资源区别于其他资源的最显著特征之一就是差异性，管理创新的着眼点应该将以往千人一面的刚性管理转为因人而异的弹性管理，实行管理的柔性化和个性化。

供电企业内部人力资源大致分为四类：第一类是不论条件、环境多么艰苦恶劣，也能为企业创造较高价值，称为开拓型人才；第二类是在具备一定的条件和基础后，能够自己明确目标并努力实现目标，称为创造型人才；第三类是给予良好条件，能够按照上级的指示完成任务，称为实用型人才；第四类是具备良好条件，明确目标和步骤，仍不能完成任务，称为待调整型人才。

上述四种类型的人才具有不同的特征：在对企业贡献方面，第一类人才最大，二、三类次之，待调整型人才的贡献最小，甚至是负值；在合作性方面，实用性人才最强，创造型人才次之，部分开拓型人才可能恃才傲物，合作性相对较低，待调整型人才合作性最低；在对企业的忠诚度方面，开拓型人才最高，实用型人才次之，创造性型人才较低，待调整型人才最低。

在人力资源管理上，对第一类人才，企业要授其一定的权力，给他们充分的施展空间，否则，企业很难真正发挥他们的作用。另外，开拓型人才对企业的贡献最大，但是所需培训时间较长，要为他们创造一定条件，并设法提高他们的合作性；对于创造型人才，企业应该为其营造一个良好的工作环境，充分发挥他们的主观能动性，使人才的潜能尽可能得到极大化；对实用型人才，要设法调动他们工作积极性，尤其是创造性，鼓励他们提高思考问题、分析问题的能力；对于待调整型人才，要采取绩效考核等措施，提高他们的工作绩效，同时，加大电力体制改革，通过人力资源管理，逐步形成优胜劣汰的机制。

（五）流程创新

流程创新，指跨越不同职能和部门界限，对管理或作业的流程重整，建立新的管理秩序。人力资源管理流程的创新，就是打破国企传统的人事管理流程和模式，以企业人力资源管理战略为目标，建立责任明确、合作协调、统一高效的人力资源管理流程。

1.建立通畅高效的人力资源管理流程

市级供电企业在成立以公司主要领导为负责人的人力资源战略决策机制的基础上，要加强部门间的协调；强化人力资源部的职能，实现人力资源管理和开发流程的顺畅、协调。此外，还要在职务分析、岗位评价的基础上，对二级机构、班组的设置进行优化，促进员工合理流动，形成适应企业发展需要的人力资源管理流程。

2.重新设计人才流动程序

长期以来，供电企业员工岗位、职务的变动大多采取行政调动的方式，主观成分较大，使“暗箱操作”有了可乘之机。芜湖供电公司进行了该项流程的重新设计，以岗位分析为基础，进行人员合理配置；在基层，实行工人和班组的双向选择；班组长公开招聘；在机关，对一般员工实行双向选择，对管理岗位进行公开竞争及双向选择；在管理层，干部选拔、调配以绩效和能力为主要依据，采取公开竞争与组织考察相结合。另一方面，实行过程公开、强化监督等措施，确保“三公”。初步实现了“精简、高效、满负荷”，使得事尽其人，人尽其才，提升了人力资源生产效率和组织的整体效能。

3.调整、改革人才录用、选拔流程

供电企业在承担国有企业对社会的责任（如接收转业军人等）的同时，应以人力资源规划为着眼点，理顺人才录用程序，变上级分配为自主招收；不断深化用工和福利制度的改革，废止职工子女顶替政策；改革后备人才的管理流程，尽早在新进大中、专毕业生中确立培养对象，建立一套合理的人才测评、开发流程，避免人才浪费、知识老化。

人力资源管理是企业管理的重点，更是企业管理的难点。在创新人力资源管理体系过程中，既要适应电力体制改革的要求，又要结合企业实际，同时更要全面掌握人力资源管理的理论，以人为本，理论联系实际，理论指导实践，敢于改革，善于创新，创建适合企业自身特点的人力资源管理体系，并努力加以实施，努力实现员工的高素质、工作的高绩效、待遇的高激励的“三高”目标，使人力资源改革取得实效，促进企业的全面、协调、可持续发展。