电力人力资源管理思考

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当前，社会经济形态已从工业经济和工业社会向知识经济和知识社会转变，企业之间的竞争也从产品、品牌的竞争转变为人才的竞争，谁拥有人才，谁就拥有今天和未来的市场准入证。人力资源已成为企业第一资源，人力资源管理是企业管理的重要手段。强化人力资源管理，是企业生存、可持续发展的关键。因此，构建市级供电企业人力资源管理战略，创新企业人力资源管理实践，既是国家电网公司“三抓一创”工作思路中“抓队伍”方略的具体落实，也是企业人本战略的生动实践，更是建立现代企业制度、实现“一强三优”战略目标不可或缺的重要举措。

一、市级供电企业人力资源管理现状

1.人力资源的特点

(1)文化程度较高，人力资源较丰富，但存在部分人员专业不对口；

(2)专业人才较多，复合型管理人才匮乏：

(3)“定员、定编、定岗”(以下简称为“三定”)的管理和全员绩效考核工作已基本开展，人力资源管理机制初步形成。

2.人力资源管理存在的问题

领导层对人力资源管理的观念相对滞后，宣传不到位，员工认识不足。人力资源管理整体战略尚未建立，人力资源管理的方法较为单一。另外，人力资源管理流程不顺，开发层次不高，创新力度不大。人力资源管理的绩效考核多留于形式，考核成效不明显，人力资源管理的机制还有待于进一步完善。

二、市级供电企业人力资源管理战略构想

1.市级供电企业人力资源管理战略

依据人力资源管理战略和企业发展战略的理论，市级供电企业以集中式单一产品的发展战略为主，兼有纵向整合式、多元化发展战略的特色，应选择发展式的人力资源战略，即：按市场经济的需要和现代企业管理的要求，构筑人员精干、职责明确、管理顺畅、运转高效的组织体系；建立、健全科学的人力资源管理体系，探索并完善职务管理、绩效管理、薪酬管理的科学机制，努力实现“队伍高素质、工作高绩效、待遇高薪酬”的管理目标；注重员工的职业规划，实现企业和员工的共同发展，为企业战略目标的实现提供强有力的人才支持。

2.市级供电企业人力资源战略目标

市级供电企业要建立发展式的人力资源战略，就必须构建以职务管理、绩效管理、薪酬管理(简称为“三P”)为主要内容的企业人力资源管理体系，达到员工高素质、工作高绩效、待遇高薪酬这一人力资源的“三高”战略目标。

(1)员工高素质

人才是企业第一资源，市级供电企业通过人才招聘、培训、使用、选拔等手段，造就一支德才兼备、知识全面、经验丰富、具有开拓精神和驾驭市场能力的职业化经营管理者队伍；造就一支代表电力发展先进水平、具有技术创新能力、在本专业能起到领导和骨干作用的高素质专家队伍；造就一支爱岗敬业、素质优良、技艺精湛的高水平技能型人才队伍。通过打造这三支队伍，全面提升企业员工队伍素质，构筑企业人才高地。

(2)工作高绩效

通过人力资源管理的实践，树立进取的工作价值观，提高工作积极性，使员工自觉、主动提升自己的知识、技能水平，进而提升其工作能力；利用良好的工作环境或在不利的环境下，通过个体或团队的努力，抓住机会，较好地完成预定的工作目标，取得高绩效，实现企业的高效益。

(3)待遇高薪酬

企业经营者根据员工不同的需求，以绩效考核为基础，对员工进行全面激励：一是物质激励，即对员工进行薪酬福利等分配，实行“高绩效——高薪酬，低绩效——低薪酬”，拉开分配档次；二是实行精神激励，即对员工提供薪酬福利等报酬的同时，还要满足员工学习培训、个人成长及个人价值实现等方面的需要，使物质激励和精神激励相结合。

人力资源管理还可以进一步归纳为职务管理、绩效管理、薪酬管理三大基本职能。在人力资源管理的实践中，把握这三个重点职能，就抓住了人力资源管理的本质和主流。

(1)职务管理

职务管理是组织对内部机构(岗位)的设置、岗位职责、任职条件等进行规划和分析的过程，分为职务设计、职务分析和职务评价三个方面。职务设计是根据企业发展目标和人力资源战略，确定企业的机构、岗位及流程：职务分析则是通过职务调查、职务描述等方式，对职务进行全面分析，并确定任职资格；职务评价是对每个岗位在组织中的作用、价值给出评价，为薪酬管理提供依据。

(2)绩效管理

绩效管理是以工作目标为导向、以工作标准为依据、对员工行为及其结果的综合管理。目的是评价和衡量员工的工作绩效，改进员工的工作方式，奖优罚劣，提高员工工作效率。供电企业目前人才密度较高，待遇也不低，但对绩效管理这个中间环节抓得不深不透，一定程度上挫伤了绩效高的员工工作积极性。因此，市级供电企业必须以绩效管理为突破口，建立科学、公正、针对性和可操作性强的绩效考核机制，严格认真地进行绩效考核，促进企业各项管理目标的实现。

(3)薪酬管理

以绩效考核为依据，建立以市场为导向的薪酬管理机制，使分配向关键管理、技术岗位及企业主体生产岗位倾斜；建立以岗位技能工资为主体的薪酬工资制度，根据岗位价值的不同和员工绩效的高低，动态确定工资水平；建立符合员工多层次需求的福利制度。通过薪酬管理，使薪酬与绩效挂钩，在提升员工工作积极性的同时，有效激发员工的学习力、执行力和创新力。

“三P”是人力资源管理的重要手段，“三高”是人力资源管理的主要目的。“三P”是“三高”的基础和保障。人力资源管理的核心就是强化“三P”管理，以“三P”促“三高”，二者相互促进，相辅相成，形成良性循环，实现企业和员工的双赢。

三、市级供电企业人力资源管理的创新实践

人力资源管理重理论，更重实践，贵在创新。**供电公司经过四年多的实践，坚持以人力资源管理战略为指导，理论联系实际，理论指导实践，结合企业人力资源管理的现状，构建了人力资源管理的创新体系，深入开展了以“三定”为抓手的职务管理，以四级绩效考核为中心的绩效管理，以激励为手段的薪酬管理等一系列人力资源管理创新实践，取得了良好的成效。

1.以职务分析为基础，实现人力资源的优化配置

**供电公司通过职务分析，以“精简、高效、满负荷”为原则，合理确定岗位的设置(定岗)和各岗位的职责、工作量(定责)，给每个管理岗位和工人岗位分别制定了《职务描述》和《岗位规范说明书》，对没有具体工作或工作量不足的岗位进行清理、合并。通过“三定”管理，超编的机关、变电人员流向了缺编的营销部门，营销部门的50多个外聘工被清除。在一批“老机关”到基层的同时，一批青年才俊走上了管理岗位，使岗位设置合理、工作量饱满、人岗匹配，基本做到了将适合的人安排到合适的岗位。

变革二级机构，整合三级机构。改变了过去分工过细、人力资源配置不合理的现象，实现了“一岗多能”；减少了人工成本，提高了工作效率。

2.建立科学绩效管理机制，实现绩效考核的公正、合理

构建关键业绩指标体系：

(1)通用部分的指标，由绩效考核领导组统一确定，其权重较低，约为15%左右，是对各单位(部门)通用的工作任务及管理目标的总体的概括考核。

(2)专用部分的指标，根据单位(部门)管理职能和工作任务有针对性地确定。市级供电企业的绩效主要体现在资产经营、安全生产、党风廉政建设和精神文明建设等三个方面，以及目标管理、同业对标。分层次确定公司领导、二级机构、班组和员工的主要绩效考核指标，并同通用考核指标相结合，形成绩效考核的指标体系。

创新四级绩效考核机制，考核与激励相对应。

(1)总经理对副总经理、总工程师、总会计师的考核；

(2)公司考核组对工区、部门(中层干部)的考核；

(3)工区对班组的考核；

(4)部门对管理人员、班长对员工的考核。

四级绩效考核形成了企业从主要负责人到基层员工层次分明、职责明确、高效统一的一体化管理机制，有效地调动了各层级被考核主体的工作积极性，提升了企业管理水平。同时，四级考核也促进了企业管理目标的层层落实，实现了企业和员工的共同发展。

3.建立360度考核机制，考核与工资挂钩

四级绩效考核有效确立各单位、部门和各层级员工每月及每季的绩效，并与分配挂钩。在确立各层级员工全年绩效时，**供电公司则采取了以四级绩效考核为基础，建立了全方位即：360度考核管理机制，使考核更趋科学合理。通过四年来的不断探索，初步构建了人力资源管理体系，强化了基础管理在全省供电企业的目标管理和综合管理排名中，**供电公司连续三年名列前茅。**年，**供电公司被国资委授予“中央企业先进集体”光荣称号，2005年，**供电公司被评为“全国精神文明建设先进单位”。以上成绩的取得得益于人力资源管理的创新实践，促进了企业的全面、协调、可持续发展