后农电体制改革思考

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新年伊始，**市供电公司线路工区于**年1月2日正式挂牌成立。这标志着**供电公司酝酿已久的安全管理体制革命正式起航。从即日起，该公司下属的**供电公司将辖区范围内所有6-10千伏及以上部分输、配电线路的维护管理和业扩工程，从基层10个供电所中分离出来，由新成立的线路工区负责管理和经营。这成为湖北省电力公司管辖的县级公司首家农电安全生产管理新模式。

湖北省电力公司副总经理汤文全得知后表示：“**供电公司和**供电公司敢于第一个吃螃蟹，以改革的精神来解决‘两改一同价’带来的新问题和新矛盾，在探索农网安全管理新模式上迈出了重要一步。希望各有关单位和部门给予大力支持和指导，待**取得经验后再在全省推广。”

背着“石头”过大“河”

**供电公司作为**供电公司和湖北省电力公司的试验田，组建首家县级供电企业线路工区的改革早已进入上级决策者的谋划之中。实行“两改一同价”后，**地区农网新增10千伏的新建和改造线路3623公里、新建和改造低压线路7687公里、新增用户35万余户。农电体制改革后，供电企业的安全责任大跨度向外延伸。

**年，**供电公司为强化各级的管理水平，推行了分级管理和过核考核等重要举措。然而，三起人身伤亡事故却给了公司领导班子和全公司职工当头一棒。

公司决策层痛定思痛中，面对各方面对事故责任人的“对安全生产重视不够、安全意识不强”等批评和指责别有一番滋味在心头。在**供电公司，每星期上班第一天头等大事就是上安全教育课、安全检查也抓了不少，对责任人该惩罚的也惩罚了，为啥还是没堵住事故“黑洞”呢？决策层感到，问题的症结并非那么简单。该公司指定由农电部牵头组织有关部门和单位在调研中发现，三起事故分别在农网和多经企业，其中有这些领域安全意识和物质条件的原因，更有管理体制性、结构性矛盾这道看不见的“导火索”。

资产经营责任推行后，安全生产从中心转为基础，效益上升到中心地位，一些单位在层层的经济指标压力下，未能适时地在效益“快车”上安装“减震器”，使得安全基础变成了“低就”。时下，电量完不成、电费收不回、多经企业没有产值和利润，职工工资福利就没有着落，谁都会着急、绞尽脑汁想办法。而安全生产变成了游离于市场经济的松散沙滩上，按章行事只是一种职业自觉，而不是激情，有的人几乎是处于一种学生完成老师布置的家庭作业那般无奈态势，不出事逃过一劫，得了大“病”就强制大家吃药了。这是泛起事故的诱因之一。

另一种绕不过的体制祸根是，农电体制改革后，且看基层供电所负担有多重。一个供电所长，要管营销、多经、财务、物质、报装、职工生活福利、生产、运行、安全、人员、对外关系协调等10多种事务，又当爹来又当娘，又忙里来又忙外；农电职工、多经企业员工，既负责经营又要从事生产等诸多繁重工作，即便是复合型人才，也有个精力问题，怎能时时刻刻正确处理好眼前经济利益与安全生产长远效益的关系呢？

针对农网和多经企业安全生产上层缺位、中层错位、基层不到位的“交叉感染”综合症，**供电公司专题调研组提出，实行“两改一同价”，乡村农电站划归供电企业管辖之后，现行的管理体制无法应对第一次农电体制改革后的诸多复杂情况，尤其是农电安全管理体制已到了非进行体制创新不可的时候了，必须全面推进农电体制改革后的二次革命，构建起新型的后农电体制改革时代的管理模式。将当前农村站所的“农村诊所”进化成“正规医院”，走专业化道路，即将下属两县公司成立线路工区，相当于地市级供电公司输电部的职能，供电所成立输电班，实行生产副总与用电副总职责分开，生产副总和线路工区对供电所生产人员实行垂直管理，线路工区负责辖区内的6-10千伏及以上输配电线路的管理与经营工作，各供电所只负责电力市场营销、经营与管理，不承担6-10千伏工程施工；县公司成立“中低压管理中心”，近似于农电部的职能。

**年11月26日，**供电公司为扭转安全生产的被动局面，年度安全生产会议提前召开。这套改革方案在与会者中形成了共识。公司总经理晏治喜、党委书记张和平分别对基层安全生产管理者说，过去改革的初期是摸着石头过河，今天是背着石头过河。如果不积极想办法突围，就会被肩上的石头越压越沉。各单位有各自不同的情况和问题，一味等待上级拿出成型的政策为时太晚了，早一天积极稳妥地闯关，探索出一条成功的新安全管理模式，才能在后农电体制改革时代中争取主动。

**公司顺势搭乘改革快车

相对发展极不平衡的革命老区——阳新电力公司来说，**供电公司改革条件较为成熟一些，他们在前几年就成立了县级供电企业变电工区，已在农网变电管理专业化上走在前头。而**年3月16日的一起人身死亡事故充分暴露了现行安全管理张力的极限。**年10月28日成立的新领导班子走马上任就有组建线路工区的动议，只是盼望上级的默认。

2个多月前，省电力公司副总经理汤文全在黄冈视察安全工作时指出：“**年安全形势不容乐观，这已经不能单纯从安全管理中来找原因了，而应该要从深层次的管理体制上找原因。”

**供电公司领导层与汤总的指标及**供电公司决策层的想法不谋而合。经**供电公司研究，将这一改革试点交给了**公司。

总经理戴军说，从目前安全管理的现状来看，安全事故主要是集中在线路施工和检修过程中。以往，各个供电所下设一个维护班，说是班，但其实真正能做线路工作的只有2、3个人，小一点的供电所只有1、2个人会爬杆子，维护力量相当单薄，而且线路职工完全由供电所长支配，一人兼担多种事务，常被派出突击营销和收电费等。另一方面，随着地方经济的快速发展，线路和用户不断增多，至**年底，**市供电公司辖区范围内的架空和电缆线路共计107条2530余公里，变压器中压用户达到3500余户，维护量急剧增加。人员少而任务重，安全压力之大，供电所这种只能在小河沟里行驶的小船已越来越难以承载其在大江大海里迎风逐浪。成立县供电企业线路工区就可组成专业维护队伍，集中精兵强将，实现线路管理的专业化，既提高了安全管理系数，同时为各供电所卸下了一个大包袱。过去，由于各供电所负责辖区内线路业扩工程的施工，上级下拨的工资基金不足，“养人”压力成了各位供电所长的第一“心病”。而业扩及报装又是创收的重要来源，在沉重的经济压力和利益驱动面前，一线管理者有多少心思抓安全生产和优质服务工作呢？他们有时为了尽快把钱赚到手，不管自己做不做得下来，先把工程抓到手再临时抓人去做，有工程就立即上马，很多工程设计、施工、安全管理措施不完备、不规范、不科学，下面将工程做完了，上级管生产安全的领导和专业管理人员还不知道，出了事故，才知道有这么回事。这种陈旧的管理模式还不改革等待何时？

“公司要成立线路工区”的消息一经传出，立刻得到各方面的支持，在上级机关的帮助指导下，机构的设定、岗位的明确、职责的划分、人员的调配……一切都按照改革方案快节奏地完成。经过1个多月的紧张筹备，线路工区于**年底完成全部前期工作，按计划如期成立。在成立大会上，**供电公司副总经理靳成兴奋地说：“**供电公司这么快就为**供电公司破解了一道难解的方程，即便还有一些不尽善尽美之处，也向后人指明了一条后农电体制改革时代的希望之路。”而**供电公司的领导却说，这得益于上级给基层管理者“解压”，让下面放心地从实际出发，大胆探索，慷慨为基层共担改革风险。

**供电公司第一步将高压线路管理与营销管理分离，待成熟后再进行低压线路从供电所进一步剥离出来，由新成立的输电工区负责管理，让供电所集中精力做好市场营销和用电经营管理工作。目前线路工区模式雏型已搭建，各类专业培训正紧锣密鼓地进行着。

冰山只破一角

谈到农网这种管理体制改革的未来，**公司总经理戴军十分看好，但他同时也坦率地告诉记者，这是个新生事物，没有现成模式和经验可借鉴，一切只能在摸索中前进。

**供电公司有关线路工区的各项工作标准、管理标准、技术标准都在起草之中，线路工区与各供电所的职责划分虽然作了规定，对供电所的指标考核进行了调整，但在具体实施过程中，还需要做大量而艰苦的协调与沟通工作。他希望能得到上级有关部门和领导的大力支持。期待**供电公司在时机成熟的情况下，将位于**地区现属于**供电公司输电部管辖的110千伏线路移交给线路工区管理。对此，**供电公司副总经理靳成表示，**地区内的110千伏的线路交给本地管理，这是一个趋势，有待进一步研究下一步的改革方案。

线路与营销分离这场革命给很多人带来了兴奋，但在打破原来的一些陈旧平衡与搭建新的平衡中，需要漫长的“孵卵期”和“磨合期”。**供电公司领导成员敏感地意识到，在重新“洗牌”中需要科学把握这样一些问题：一是在过去的管理体制下，供电所当家人虽然忙碌，但也有一定的独立决定某些事务的权力，怎样让做惯了“一方诸侯”、对所在地盘供电“一揽子”问题“说话算数”的供电所当家人，顺应改革的需要，甘于放弃，乐于专攻，各司其责、相互配合地做好安全生产和优质服务工作，是需要积极引导和细化考核的新问题；二是输电工区与供电站所的利益如何合理划分、报装接电等内容如何考核，需要以严谨的态度来进行精细化和科学化，以保护双方的积极性和界定双方的责任。三是在当前人员减少的情况下，输配电工程需要农电工充实其一线班组承揽部分工作，同工不同酬的矛盾需要妥善处理。

与其说**供电公司这场革命向兄弟单位提供了一些经验，不如说他们将自己融入了后农电体制改革时代。后农电体制改革时代需要打破与融化的坚冰岂只安全管理模式改革这冰山一角呢?■