电力班组量化管理经验

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班组量化管理是把班组员工每月所做工作的质量和数量用统一规范的分数来管理的一种方法。工作数量是得分的，按各班组自己工作范围的分类、完成的数量、单项的分数进行计算。工作质量就是遵章守纪、安全生产。做不到的，按项扣分。包括劳动纪律、教育培训要求，安全规章制度、施工和作业流程及时间节点，优质服务、文明礼貌、岗位职责、工作规范、技术规范、作业指导书等内容。这是企业走向绩效管理的初始阶段，是企业实现“人人都是经营者”管理的萌芽，它能够有效地解决班组内部吃大锅饭的问题，有利于调动广大班员的工作积极性。

**年后，在电力系统进行了三项制度的改革，实行了按岗取酬。在实施二年后，班组中出现了做多做少一个样、工作难安排、班长难当的倾向，班组员工学习与工作积极性的发挥受到影响。当时嘉定供电所的部分班组长开展了班组劳动竞赛，想以此改进班组工作的面貌。但由于竞赛内容基本是定性的，难于做到公正、公平，致使劳动竞赛难于长期有效开展下去。正是在这种背景下，班组量化管理方法应运而生。

从**年10月起，嘉定供电分公司决定在班组中实施量化管理，为确保此项工作的顺利开展，嘉定供电分公司率先在车队及装接班进行了试点。有关人员根据班组特点，制定了量化考核条款初稿，并多次在全班会上讨论、完善。他们的工作步骤和体会是：

1、根据班组的生产或工作业务，分别确定工作数量和工作质量的量化项目、相应的工作标准。开始时越详细越好，待实施成熟后可以合并同类项，合理简化。

2、至少用三个月的时间，每天记录每个人完成的量化条款中的工作数量和工作量问题，每月统计汇总。

3、通过测算，初定出每个细项的分数，经过班组核心和全班的反复讨论，取得比较一致的意见。

4、认真统计并公布每人在每天、每月完成的工作数量、工作质量和得分。不断征询、平衡、统一各方面的意见，完善量化的工作项目及相应的工作标准。

5、进入实际考核后，班组员工每天的工作数量和质量由工作负责人负责登记或由本人自己填入(如运行班组等)。每月上旬做出上月的统计报表，由班长、工会小组长签字后报部门负责人签字，然后送分公司主管领导阅签后返回班组。

6、分公司月度的奖金下达后，部门负责人根据各班工作的数量、质量和系数进行分配；然后各班抽出一定比例金额(其余按奖金系数分配)按各人量化得分比例进行分配；量化分配表附在奖金签收单后由部门负责人认可签字后，即返回班组兑现。

7、全年的累计结果作为职工年度考核的一个重要依据。公司各工种的累计数可作为劳资管理的一个重要依据。

我们的班组量化管理从**年7月起全面实施并不断完善，经过几年来的运作，已取得可喜的效果，主要体现在以下五个方面：

1、增强了班员的竞争意识，工作热情也比以往有较大的提高。主要表现在：预定的任务都能主动完成，改变了过去事事都要由班长指派的现象；出现了技术要求高、难度大的工作抢着做的情况，以往“多做多错、少做少错、不做不错”的市场没了。

2、班组形成了自觉学习的氛围。量化管理要求班员只有工作达到标准，才能不扣分；只有多做才能多得分、多做技能要求高的、体力劳动程度大的才能多加分。因此班组出现了相互学习、探讨的局面。不少班组出现了根据每个人的具体情况制订了个人学习计划，班员积极从单一工种向多面手发展，提高了班员技能水平和工作效率。

3、提高了工作效率和工作质量。由于班内每个人所完成工作(数量和质量)有了统计，每个人都清楚自己和别人做了多少事，得了多少分，从而形成了一种竞争的氛围，激发了职工的上进性，提高了劳动竞赛质量，促进了安全生产。变电运行班在班员管理变电站数较均衡的情况下、新增了一座35千伏变电站需要有人去管理，有三位同志自高奋勇地要求，最后由班组核心从能力、安全、路程等方面分析后确定一名同志去承担。

4、量化管理促进了班员向一专多能方向的发展。操作班有30名人员，原来有7名45岁以下的人员只会变电操作、4名人员只会线路操作，给繁忙的操作带来很多不便。操作班通过开展师徒结对、签订师徒合同、制定培训计划、利用工余和业余时间到培训基地实习、加强考核等手段，努力促使这些人员成为“多面手”。目前这个班45岁以下人员基本上达到了变电、线路都能操作的程度，有效地提高了工作效率，减少了车辆往返奔波和停电的时间，提高了生产安全性和供电可靠性，降低了生产成本。

5、丰富了企业文化，为创一流夯实了基础。班组实施量化管理，促进了标准化管理水平的提升。同时，由于重活、难活、技术活的单项分值高，推动了职工争做贡献和多学技能的积极性，丰富了企业文化的实质内涵。

6、根据班组量化管理取得的效果，从**年4月起嘉定分公司要求各部门管理人员也开始实施量化管理，目前同样取得了可喜的效果。主要表现为：工作责任性得到了加强，管理人员都在努力提高自身的工作能力，关心对口班组的事做得多了。

现在，我们的班组量化管理办法已经纳入市南承担市电力公司的班组管理信息系统课题，这项在国内电力系统领先的管理措施，将有效地提高我们的班组管理水平。但是，做好班组量化管理的关键是诚信。实践证明，凡是认真、如实、改进做的，班组氛围、面貌、工作能力变化很大，跟上了形势的要求。反之，搞应付的，与认真做的班组比较，几年下来已经出现很大的差距。原来认真做、班组水平上去了，后来搞应付的，班组氛围马上差了。

总之，认真实施量化管理解决了班组内部吃“大锅饭”的现象，为班组内部提升管理水平提供了一种有效手段。同时，我们也清醒地认识到，班组、部门量化管理只是一个好的开端。继续努力地塑造不断改善的现代企业文化，是在目前企业体制下建设一个客户满意、社会满意、职工满意、可持续发展的供电企业的必经之路!