电力多元化发展思考

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立足机制创新加快结构调整走出独具特色的多元化发展之路

所谓多元化就是多样化，多元化经营是市场经济的必然产物，是当今时代许多企业成功制胜的法宝。以增强竞争能力为核心，实施多元化战略能有力地躲避经营风险，提高企业的生存能力，推动企业谋求新的发展。

电力体制改革的不断深入，加快了市场化的进程。继厂网分开、主辅分离后，牵系电力企业命运的电价改革又悄然而至，电力体制改革的市场化取向，使供电企业面临较大的经营压力和许多不确定因素。企业要实施持续的发展，就必须准确把握电力改革的方向，积极调整经营发展思路。面对不断深入的电力体制改革，**供电局应时势而动，提升多种产业的地位，把多元化战略列为事关企业生存发展的三大战略之一，提出了走产业化、规模化、集团化发展的思路，并在机制创新、投资主体多元化、产业结构调整、重点项目推进等方面进行了积极的尝试，使企业在较短时间内以大手笔进入多元化经营领域。

一、实施多元化战略的意义与作用

多元化战略是全局整体发展战略的重要组成部分，实施多元化战略的意义在于：

一是它符合时代的潮流。实现“一业为主、多种经营、三大产业协调发展”是电力系统多年来追求和发展的目标。山东电力把多种产业经营成了一个全国知名品牌—鲁能，为电力系统实施多元化经营树起了一个成功的典范。入世后，企业进入了多元化战略时代，十六届三中全会上，提出大力发展国有资本、集体资本和非国资本等参股的混合所有制经济，实现投资主体多元，使股份制成为公有制的主要实现形式。投资主体的多元化必然导致经营发展的多元化。可以说，实施多元化战略，是企业自觉融入经济发展格局的具体体现。

二是有利于企业培育新的经济增长点。供电企业属于影响国计民生的基础性能源企业，这种特性决定电价要受政府的监督和控制。同时，企业还面临许多来自内外的经营压力，如城农网改造带来的巨额还本付息，电力建设基金、贴费政策取消后电网建设资金短缺，以及巨大的人员包袱等，仅仅依靠电力生产经营一条腿走路，来实现发展已明显地受到许多局限。企业要发展，必须敏锐地把握经济发展新形势，寻求新的经济增长点，拓展新的发展空间。实施多元化战略，相互支持，在主业之外形成另一个利润中心，反过来反哺主业，增强主业的市场竞争能力。

三是有利于推进企业改革。多元化经营是企业改革的产物，在过去的二十多年里，多种经营为企业减人增效做出了积极的贡献，承担了企业改革的部分成本，为多元化发展积累了正反两方面的经验。国家电力体制改革的一个重要内容是实行主辅分离，使企业真正成为市场竞争的主体。实施多元化经营战略，是在主辅分离的基础上，精干高效主业，同时以市场为导向做强辅业，提升企业竞争能力的重要举措。因此，实施多元化战略是电力体制改革的重要组成部分。

四是它有利于发挥企业资源优势。**供电局发展多元化有许多得天独厚的条件和优势，主要表现在：

资源优势。**是全国少有的能源富集地区，丰富的煤、油、天然气及多种矿物，发展煤、电、化工、高耗能产品加工具有良好的前景，为实施多元化战略提供了广阔的空间。

区位优势。**地处晋陕蒙交界处，地域辽阔，是西部大开发的前沿地带。近年来**市经济持续增长，年均增幅为14％。十六大以后，**市提出走新型工业化道路，建设西部经济强市和晋陕蒙中心城市的目标，并实施了许多重点建设项目，有力地推动了全市多种产业的发展。

行业优势。电力的行业背景蕴含着巨大的无形资产价值，三十多年的历炼和发展，**供电局已成长为颇具实力的大型供电企业，形成了独具特色的行业优势，有资金、技术、市场信誉程度的优势，有丰富而稳定的电力供应。此外，与电力相关联的业务也能够为多元化发展提供重要支撑，这些都是我们实施多元化战略的优势所在，正可借势发展。

总之，多元化是市场经济条件下企业谋求发展的必然选择，对于从计划经济过渡而来，背负着沉重社会负担的供电企业来说，走多元化发展之路，有利于企业减人增效，转换机制，进一步发挥企业资源优势，提高综合效益，壮大企业经济实力，增强竞争能力。

二、多元化战略的基本构想

多元化战略如何实施，关键要有一个切合实际、实事求是的定位，有一套规范科学的运行机制，有一批有市场前景，发展潜力的项目。电力体制改革的推进，使多元化经营成为供电企业经营发展的两翼之一，要把多元化发展提升到与主业同等重要的地位，在科学定位的基础上，确立战略目标，明确发展思路。

多元化战略定位：**供电局多元化战略定位于以集电力设计、电力基建、电力检修、电力市场服务、电力物资经销、电器产品制造等为一体的电力辅助产业为基础，以煤炭开采、发电、冶炼、化工为支柱产业，以房地产开发、建材生产、水泥产品等为新的经济增长点，形成基础产业、支柱产业与高科技产业同步增长的框架。

战略目标：通过产权多元化，推进机制创新，提升企业管理水平，建立现代企业制度。通过项目带动战略以及各种经济主体之间的联合，把以榆电阳光公司为主体的多种经营，建成支柱产业明确，竞争优势突出，品牌形象响亮，经济实力雄厚的企业集团，实现产权多元化、经营市场化、管理集团化。第一步，经过3年的努力，总产值由200年的5000万元增至**年的5亿元，利润由480万元增至5000万元，从业职工达到1000人。

发展思路：以市场为导向，依托主业优势，结合企业长期经营战略，在电力边缘产业和相对熟悉的领域延伸产业链、积极稳妥地进入市场潜力较大、效益稳定持续、与电力相关联的领域。在项目上立足于收益稳定和高额回报相结合，降低投资风险，把发展重点确立为形成煤电化工一体化的骨干企业，通过实施项目带动战略，形成支柱产业，实现滚动发展，向产业化、集团化经营迈进。

三、构建多元化经营管理新格局

实现上述目标和思路，必须推进内部体制改革，进行机制创新，优化内部资源配置，推进重点项目建设，这样才能构建多种经营半壁江山，实现主业与多经两条腿走路的格局。

1、拓宽投融资渠道、实现投资主体多元化。投资主体多元化。一方面能为实施多元化战略构建一个多渠道筹资的平台，另一方面能为规范的股份制和公司化运营奠定基础。因此，在投融资方面，必须有广阔的胸襟、开阔的视野，从实施战略的高度出发，发展面向社会和个人的多元投资主体。投资主体的多元，首选民营企业，民营企业以其灵活高效的机制，成为市场经济中最具活力的经济组织形式，吸纳民营资本能引入其经营机制，与合作伙伴国有企业形成优势与机制的互补，实现共同发展。其次是与国有大型企业强强联合，联手进入双方优势领域，做大多元化经营的盘子，积极地应对市场竞争防范风险。再次是加强银企合作，增加授信额度，尽可能采用低成本融资方式。此外，还可探讨通过信托计划为多元发展筹集资金，同时也可为个人投资电力开辟一条途径。在投资主体的多元化方面，我们进行了积极的尝试，实践证明，是一条可行而且非常有效的途径。龙华阳光发电公司2×2.5万千瓦机组，是我们与民营企业的合作项目，在项目的建设中，民营企业在体制和机制方面的优势，如自律性强、灵活性大、高效率、高效益等得到了充分的体现；与神华集团合作的神华阳光发电有限责任公司2×2.5万发电机组建设，2×13.5万发电机组的立项，体现了国有企业资本雄厚、内部整合性好的优势，成为做大做强辅业的重要途径；今年以来，我们多方面寻求与银行的合作，争取到建行、中行授予贷款7亿元授信额度，并争取一定的优惠利率政策，在投融资方面为多元化发展实现大跨越创造了良好的融资环境。

2、推进机制创新、建立现代企业制度。体制决定机制，机制决定活动。市场经济的日趋成熟，电力的行业保护将不复存在，多元化能否得到发展，完全取决于自身的体制和机制。电力辅业根植于电业主业这块土地，与主业有着千丝万缕的联系，主业在体制和机制方面的弊端也同样反映在辅业，有企业所有制结构单一，法人治理结构不完善，缺乏激励与约束机制，人力资本价值重视不够等。这些弊端导致缺乏大局观，没有整体利益感，能够参与竞争的企业和产品比重低，发展缓慢效益差。

实现机制创新，目的是重塑与市场经济相适应的经营机制。首先要在投资主体的多元化的基础上，理顺同主业的产权关系，按投资主体划分股权结构，进行股份制改造，组建符合现代企业制度要求的公司组织，使其成为独立的法人，自主经营，自我发展，成为真正的市场主体。其次是建立和完善法人治理结构，明确股东、董事会、经营管理人员的权利、职责和利益发展，形成有效的制衡机制和管理秩序。再次是建立以经营者为代表的激励、竞争、约束和监督机制，改革分配制，推行经营者年薪制，形成竞争向上、规范运行的经营机制。此外还要重视人力资源的开发，培养、吸引高素质的科技人才和管理人才。

3、进行结构调整，重构多元化经营格局。适应市场化的要求，以组织结构和产业结构为重点，构建**供电局多元化经营格局。在组织结构上，在主辅分离的基础上，以资产和股份为纽带，由电力建设总公司、检修总公司、物资总公司、电力设计院、阳光电力有限公司为发起单位，阳光电力有限公司所属全资公司，企业、实体为核心层，各县阳光分公司和子公司为紧密层，阳光公司参股的各个企业为半紧密层，电力建设、检修、物资总公司、电力设计院为松散层，组建阳光电力集团，阳光集团是**供电局授权经营、与电力主业并列运行的独立法人，按现代企业制度进行规范运作，形成以阳光电力集团为主体，主业与辅业协调发展、双翼并进的格局。

产业结构上，各个层面依据所处的环境，市场、优势的不同，在发展的侧重、途径、规模也有所不同。阳光总公司这一层面，通过产权多元、强强联合，优化产业结构，发展规模型、效益型的支柱产业。各松散层做精内部市场，涉足与主业技术和市场相关的领域，逐步走出系统市场，注入社会市场。各县阳光分公司以电力客户服务为依托，延伸服务内容，面向市场求发展。各个层面相互支持，形成一个整体，以发挥集团资源的整体效应。

4、实施项目带动战略，形成支柱产业。实现多元化经营的快速发展，项目带动战略是最为有效的一种手段，实施项目带动，以高层次、高起点的骨干项目，大手笔进入产业领域，有效地推动多元化发展。在即将过去的一年时间里，**供电局通过项目带动战略，迅速改变了原有的多种产业规模小效益差、产业化程度低结构不合理、科技含量低的状况，展示了国有企业积极参与市场竞争的胆略与气魄，使全局多元化战略取得了重大进展：

发电项目：参股35％，与神华神东电力有限责任公司合作，投资1.3亿元建设的神华阳光发电有限责任公司2×2.5万千瓦发电机组，预计第一台机组**年4月发电，第二台7月发电；参股49％，与神木县煤焦电有限责任公司合作，投资1.3亿元建设的龙华阳光有限责任公司2×2.5万千瓦发电机组，进展顺利，预计第一台机组**年4月发电，第二台7月发电；参股30％，与**炼油厂合作投资3000万元建设的9000千瓦废气综合利用发电机组已投入发电；与神华神东电力公司合作投资1.6亿元的2×13.5万千瓦电厂已批复立项；参股70％，与**天龙镁业有限责任公司合资兴办的阳光天龙2×2.5千瓦资源综合利用电厂已开工建设。**年可增加发电容量10万千瓦以上，产值达2亿元以上。**年可增加发电容量40万千瓦以上，产值达10亿多元。这些项目建成后，不但能在很大程度上缓解**市日趋严重的缺电状况，优化购电结构，而且能给企业带来持续稳定的经济效益。

高耗能产品工业：与神木神忻电石厂合作建设6300千伏安电石炉建成投产、12500千伏安硅铁电石炉正在建设中；与神木神华电力有限责任公司合资2×1250千伏安电石炉已开工建设，计划**年4月投产，年产电石5万吨；原有的几个硅铁厂经过加强管理，出现产销两旺的良好势头；以上项目建成后可年产硅铁电石20万吨，实现产值2亿多元。

煤矿开发：与燕家塔电厂合作，建设年产120万吨煤矿开工建设，计划**年投产，年产值达1亿多元。

化工方面：参股40％，总投资4亿元，与神木国有资产运营公司、神木电化有限公司、神府能源开发总公司合资的北元化工年产10万吨聚氯乙烯项目正在建设中，计划**年9月投产，年产值达7亿元。

电器产品制造：电器制造公司多方要求合作单位，高低压避雷器、高低压丝具、铜铝线、铝塑线、黑皮线、架空绝缘线、隔离开关、瓷瓶、空气开关等已投入生产。

阳光房地产开发公司，紧紧抓住局系统住房建设，成功启动了房地产开发，年内实施了阳光住宅小区380多套、4万多平米住房建设，在解决职工住房困难的同时，也为阳光房地产开发掏来了第一桶金。

5、加快工业园区建设步伐。工业园区是经济建设的一个重要载体、创办工业园区有利于拓展发展空间。目前，阳光公司在南郊征地39.5亩，开发建设的阳光工业园区，已建成厂房办公场所。目前阳光电器制造公司、水泥电杆厂已迁入园内建厂生产，还将陆续要把阳光公司所属，与电力主业相关联的多经实体迁入园内，逐步完善设施改善功能，把南郊阳光工业园区建成**供电局多元化经营的一块基地，和对外开放发展的窗口，树起榆电多元化发展的阳光品牌。

6、注重企业文化建设、提升品牌形象。在市场经济条件下，良好的企业形象和品牌形象，可以为企业创造良好的外部环境，提升企业的无形资产，提高资产经营效益。阳光是**电力多元化经营树起的一个品牌，要珍视品牌的创立和保护，应用品牌效应，创建名牌产品和名优企业，参与市场竞争，增强社会影响力。

7、全力实施多元化战略，实现第二步目标。200年到**年，是**供电局多元化战略起步和投入期，经过两年的不懈努力，从**年后半年开始，重点项目将陆续建成，到**年，在建的发电、煤炭、冶炼、化工项目全部建成投产，多元化战略迎来了收获的季节，第二步战略目标得以实现，煤、电、冶炼、化工一体化的支柱产业形成，新增发电容量50万千瓦，发电量35亿千瓦时，年产电石硅铁20万吨，煤200万吨，聚氯乙烯10万吨，年产值可达到22亿元，在实现辅业做强做大目标的同时，也为电网提供稳定而强大的电源，成为主业确保供电主体地位的重要支持点，职工的收入得到大幅度提高，阳光成为市场中一个闪亮的品牌。作为产业化、规模化、市场化、集团化运营的市场主体，榆电阳光集团与主业双翼齐飞，真正撑起企业的半壁江山。

多元化战略是企业的三大战略之一，是事关企业改革、发展、稳定的根本大计。只有坚持以市场为导向，牢牢把脉体制改革取向，创新经营机制，拓宽发展空间，壮大经济实力，才能走出一条具有自己特色的电力多元化发展之路，在市场经济的大潮中崛起并持续发展，实现主业与多种产业双翼齐飞的目标。