电网多经新型思考

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电力体制改革在不断的深入推进，无疑会给电力企业带来巨大的变化，企业关系就是其中一个大的方面。原来的行政隶属等复杂的关系在改革中将被切断。那么，主辅分离、主多分离后，主业和辅业、多经以一种什么样的关系存在对各方利益最有利呢？虽然辅业和多经在改制重组后的隶属未定，但是，在越来越激烈的外部竞争面前，主业和辅业、多经应该保持合作联盟，实现共赢与发展。

一、电力体制改革趋势的影响

自2002国务院5号文件（《电力体制改革方案》）以来，我国电力体制改革进入了一个新阶段。大用户直供试点的开展，对供电专营区产生了冲击，而新的电力法将以法律形式保障电力市场的公平竞争，另外，电监会已经开始研究电网企业投资主体多元化的可行性。虽然具体的改革措施还不确定，但是，有一点是肯定的，电网企业的内外形势会发生很大的变化。

改革促使我国电力市场开放程度逐步扩大、市场要素逐步完善、竞争力度逐步增强。虽然需要一个较长的过程，但是我国的电力市场还是由批发竞争阶段向最终的零售竞争阶段在转变。允许大用户直接选择发电公司是零售竞争阶段的雏形，随着零售竞争阶段到来，普通用户也将拥有更大的自由选择权。所以，在逐步规范的电力市场上，电网企业在电力销售层面的自然龚断将会逐步被打破，市场竞争的压力增加。在电网企业的内部完善法人治理结构，管理约束不断强化，降低成本以提高效益的压力增大，这些趋势肯定都是电网企业要面对的。

随着垄断的逐步被打破，竞争会变的越来越激烈。这样的形势下，电网企业和其原来的辅业、多经企业有必要加强合作，以适应变化的环境。

二、建立联盟的现实动因分析

在主辅分离、主多分离的情况下，辅业和多经处于弱势地位，无论是从资源还是从市场等各个方面讲，其都希望与电网企业（主业）建立联盟的关系，道理很简单。那么，作为主业的电网企业，在未来有必要和辅业、多经企业保持合作的联盟关系吗？答案是肯定的，具体动因如下：

（一）有利于促进电网企业竞争力提高

在电网企业的价值链体系中，辅业、多经企业处于上游价值链和下游价值链的地位，从事电网建设及抢修维护、电力物资商贸、电表抄核收等业务。面对新的形势，电网企业与辅业、多经企业建立联盟，有利于优化电网企业价值链，降低成本，提高电网企业的执行力和市场竞争力。

第一，有效促进电网企业专注于核心能力的改善和执行力的增强。电网主业将主要资源用到自己核心竞争力的增强上，不断提高对电网的经营管理能力，提高执行力。以北京电力公司为例，企业的设备资源和业务量在不断增加，而人员却是负增长，人力资源是有限的，不可能将涉及的各项事情都自己做，需要有专业化的合作伙伴为其提供相关业务的协作支持。而当初辅业、多经企业创办的立足点就是为主业生产的各个环节提供支持与服务。经过多年的发展，在资金、管理、技术等各个方面能够有实力为主业提供业务上的协作，协作主业的生产经营。辅业、多经企业的良好发展，能够成为主业相关业务环节合格的专业化协作伙伴，有助于主业核心竞争力的打造。即使在将来主多分离的情况下，健康发展的辅业、多经企业也可以继续发挥此重要作用。总之，通过战略联盟，辅业、多经企业的发展，可以提供更加专业的协作，使电网企业专注于对电网经营管理的执行力的提高。

第二，有效促进电网企业营销与服务创新体系的完善。营销与服务体系的建立，是电网企业总体战略的重要内容，其根本的立足点是以客户为中心，与客户建立良好的互动关系，为客户提供更优质的电能供应和更满意的服务。多经的很多产业与供电主业有着相同的客户，广泛的客户基础使多经与主业在营销与服务方面能产生协同效应，提高效率。比如电力安装设计和施工方面，可以协作供电主业做好售电前与客户的沟通协调，使客户更顺利的消费电能和接受服务。电力设备代维护和电表抄核收等行业，在提供专业化服务的同时，也积累了供电需求侧的大量的信息，这些信息对于供电主业的生产和营销都是有价值的。在这个过程中，多经企业又成为主业维系售中（后）服务的载体，信息反馈的渠道。

（二）有效促进电网企业经济效益的提高和进入新的市场

在电力监管和市场竞争逐步规范的情况下，电力销售的利润空间是有限的，主业的活动空间也有局限性，需要探索经济利益新的实现形式，寻找新的经济增长点。多经企业利用其覆盖面广，发展空间大，专业化的优势，为主业提供各种业务协作和支持，这本身就有助于主业管理和运营成本的降低。所以说，多经企业带来的协同效应能够为主业增加价值，促进主业的经济效益增长。另外，随着产权的逐步清晰和多经企业改制工作完成，多经占用主业的一些资产可能会使主多双方关系逐步演变成资产的市场租赁关系。多经良好发展的同时，主业资产的价值得到了充分实现，主业从中得到合法的回报，从而实现经济效益的增长。主业的一些资源在自身受政策限制不便开发的情况下，通过联盟合作，有利于主业资源开发和进入新的市场。

（三）挑战“大企业病”

电网企业为了尽可能地控制企业的环境，必然要求致力于企业内部化边界的扩大。这一努力过程不仅伴随巨大的投入成本，为企业的战略转移筑起难以逾越的退出壁垒，甚至将企业引入骑虎难下的尴尬境地，而且容易出现组织膨胀带来内耗过大的所谓“大企业病”现象：由于企业规模的扩大、管理层次的增加、协调成本上升正使得一些大企业的行政效率向着官僚式的低效率迈进，致使企业决策缓慢，难以对瞬息万变的市场作出敏锐的反应。而战略联盟的经济性在于企业对自身资源配置机制的战略性革新，不涉及组织的膨胀，因而可以避免带来企业组织的过大及僵化，使电网企业保持灵活的经营机制并与迅速发展的技术和市场保持同步。

三、战略联盟的可行性

在竞争的环境下，联盟对于任何企业来说都是很重要的，那么选择联盟的伙伴也是非常关键的一个环节。建立联盟往往会考虑这样几个要求：第一，有利于各自战略目标实现，这是最重要的；第二，在增加收益的同时减少风险；第三，资源具有互补性，能够充分利用宝贵资源。如果一个联盟不能满足这些要求，那么它就是非战略性的、不成功的、无效率的。电网企业为什么要选择与其辅业、多经企业建立联盟，而不选择与社会上的同类型的企业进行联盟呢？除了能够满足上述要求之外，辅业、多经企业能够比社会上的企业更具有一定的优势，使得联盟更具可行性。

第一，历史关系的基础使得联盟的建立更可行和运作更成熟

辅业本身就是电网企业辅助生产环节的作业单位，一直服务于主业的生产需要。在这个服务过程中，积累了大量的实际经验，而且双方配合娴熟流畅，有利于在战略联盟框架下，继续保持良好的协作。多经企业在过去的发展中，也基本上是以服务主业为主的开展经营，在生产中，其同主业的关系基本上跟辅业一样，只是具体的领域可能有所不同。另外，无论是辅业还是多经企业，对于电网企业来说，都非常熟悉，建立了良好的信任与合作关系。如果在建立联盟的时候，电网企业选择社会上的企业，必然会发生很大的变更成本。毕竟，社会上企业的技术、能力和诚信度都不太了解，存在一定的风险。即使说各个方面都还合格，也存在一个磨合的过程，影响主业的生产顺利进行。

第二，改制更有利于联盟各方的密切配合

辅业和多经企业在与主业分离的时候，必然要按现代企业制度的要求进行改制，改变单一的投资主体，实现投资主体多元化。通过股份制改造，所有职工可以作为自然人进行参股，主业职工也可以投资，这样，在主业和改制后的辅业、多经企业之间保持一种以职工利益为纽带的天然联系，为联盟的建立和运作打下坚实的群众基础。另外，通过股份制改造，辅业、多经企业按照现代企业制度进行经营管理，提高管理水平和生产经营能力，能够为主业提供更有效的协作。

第三，文化的同源性有利于联盟的运行维护

由于辅业、多经企业和主业原来就是一家，所以企业文化完全一样，这对于建立联盟非常有利。毕竟一个联盟的建立其中一个重要的要求就是双方的企业文化具有可对接性，如果双方的企业文化迥然不同，那么联盟破裂的风险就非常大。长期在“人民电业为人民”的理念宗旨熏陶下，辅业、多经企业职工具有大局观念、奉献精神以及强烈的安全意识。这些，在未来也非常适合主业的价值取向，所以，联盟建立在这样的共同价值观上，非常稳固。

四、联盟的构建及管理

（一）构建过程

战略联盟在建立过程中应非常注意以下三个阶段的实施步骤。其中第一个步骤在经过上述可行性分析之后，已经非常明了。

第一，挑选合适的联盟伙伴阶段

企业在联合与合作之前，首先要树立明确的战略目标，并据此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴。

第二，联盟的设计和谈判阶段

成功的联盟不仅是以交叉许可安排、联合开发、合资经营、股权共享等联盟方式为基础的初始合作协议，还包括厂址选择、成本分摊、份额获得等通常的细节以及对知识更新、技术协同等方面进行设计。企业市场的高级管理层还应就联盟的共同目标与主要的中层经理和技术专家进行沟通。另外，由于联盟伙伴之间往往存在着既合作又竞争的双重关系，双方应对联合与合作的具体过程和结果进行谨慎细心的谈判，摒弃偏见，求大同，存小异，增强信任。

第三，联盟的实施和控制阶段

战略联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争能力。联盟内的企业应该把通过联盟向对方学习作为一项战略任务，最大限度地尽快将联盟的成果转化为我方的竞争优势。联盟往往需要双方进行双向信息流动，每个参加联盟的企业都应该贡献出必要的信息供对方分享，从而提高联盟的成功率。

（二）管理与教育

联盟成功有赖于在管理上做到以下四点：第一，根据联盟性质采用合适的管理方式。管理模式受目标、合作者的数量、历史关系等因素影响。第二，清晰职责定位。事先界定好哪一级的管理层负责作什么样的决策就可以避免这样的尴尬场面。第三，让信息流动起来。必须制定详尽的细则，确认各级管理层需要什么信息，信息源于何处，如何主动地管理信息流。第四，对于联盟的持续成功和自我纠错，考核机制是至关重要的。对联盟的考核指标应该与合作双方内部业务单位的指标相对照。

加强联盟后的教育与激励，以提高联盟管理的能力。联盟的能力不应该只为少数精英所掌握，而应该渗透进组织中各级管理层。为了使各级管理人员具有掌握管理联盟的能力，企业应该首先有相应的工具：手册、流程、核对表等。最基本的工具应该是规范的方法，把成功联盟所需要的步骤一步一步地详细列出。其次，应该有一个信息系统，在全联盟范围内传输这些工具和经验。最后，还需要配备专门的人员，来维护这些工具和系统。联盟教育既需要个人的行动，又需要企业建立适当的制度。