绩效管理重功劳也要重苦劳

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疑难再现：

大多数企业都有一套自己的绩效评估方法，也都按照自己的规定定时评估。可是一般人绝想不到最怕这一天到来的不是员工，而是“评判人”——经理。他有理由想象面对员工时的场面：多数人心情不佳，像不认识一样看着自己。员工们不相信平时和蔼可亲的上司给了自己这样一个成绩，辛勤的工作换来的是这么个下场。于是员工们会斤斤计较经理的每个评判，有时不欢而散，有时发生冲突。“评估日”成了“受难日”。更可怕的，在下次评估到来之前看不到有什么是可以改变的。

为什么这种现象会不断地出现在许多公司里，为什么经理们还在年复一年的纠缠其中。透过现象，我们可以总结出绩效评估过程中常见的问题。比如:流于形式；由于偏见、印象、心理定势、情绪以及个体差异与群体差异产生的评估失真；苛求精确，浪费资源，劳心费神而收效甚微；把阶段性评估作为“评估时段的评估”；标准设计不合理；员工感到“不公平”等等。

如果仅仅认识到这个程度，你会发现仍是于事无补。因为还没有抓住绩效管理的关键。为什么评估中偏见、印象、情绪会大行其道？为什么标准设计不合理？怎样才是合理的？为什么员工总是感到“不公平”？我想这个问题可以从以下几方面来理解：第一、如果没有真正意义上量化的标准，就很容易受偏见、印象、情绪等非可控性因素影响,而使员工感到不公平。第二，没有进行全过程的管理工作，缺乏这个日积月累的过程，员工对结果大为吃惊也就不足为奇了，绩效也不会理想。第三，员工没有参与制定评判标准。他们被当成“局外人”，但接受它的却恰恰是这些“局外人”。这是个颇为尴尬的体验。

解决思路：

首先应该强调的是绩效管理实际上是一个全过程管理,而绩效评估只是这一管理过程的一个阶段。

绩效管理的典型模式通常包括：工作定义,目标设定,过程管理和绩效评估等几个阶段。

工作定义是具体描述某一岗位的职能和工作范围的文件,其通常包括职位描述和协作关系两方面的内容。但这后一项往往被很多经理人所忽视,实际上,协作关系明确地规定了员工之间的输入输出关系,清晰划定了员工的工作范围。这其实也是绩效评估的基础。

目标管理是实施绩效全过程管理的一种行之有效的方法。工作定义确定了员工的职责,即哪些是其应该做的。而目标管理则定义了员工在一段时间范围内具体应该做什么项目,做到什么程度算达到了目标,即期望产出。这一过程应该让员工广泛参与,因为这就是我们所倡导的员工共同参与制定评判标准的过程。

谈到全过程管理,这里,我们不妨先把“绩效管理”拆开瞧瞧。

所谓“绩”,即业绩,是针对于员工讲的。意思是他们做了多少事，工作量如何。那么这个判定工作谁来做？应该是员工的直接经理。直接经理必须清晰定义员工的日常工作，就是说哪些是他一定要完成的、达到什么要求是合格的。同时，当这个员工与其他同事发生合作关系时，什么产出应该是这个员工所提供的、这个产出达到什么样的标准是可以被其他同事所接受的。这实际上是一个标准化加量化的过程。有了这一基础，员工的产出即可以数字的方式来评判。他们清楚自己做了什么，做得怎样。

所谓“效”,即效益,是针对公司来讲的。即指公司赚了多少钱。需要确定公司的效益底线以及员工分红比例。那么这个判定者就是项目经理。即员工短期目标的管理者。在公司的项目运作中，公司委派的项目经理责任重大，但权力也很大。他要以总负责人的身份去监督和实施项目的进展。在项目进程中要对项目进行功能拆分。比如市场部在策划一个推广项目时,我们首先要确定项目负责人即项目经理。他在项目相关背景之后要召集相关人等召开“头脑风暴”会，撰写会议纪要并在基础上形成项目建议书。在建议书被最终确认后，将项目实施的具体步骤进行分解，具体落实到项目组的每个人身上，工作量、产出标准也要量化。这样经理们、员工们都非常明确地了解自己的工作和衡量标准，而且被严格地以书面形式记录下来。

这样一来,“绩”和”效”实际上已经蕴含在平时项目管理的一点一滴中了。所以，最终的绩效评估结果也就伴随着项目的日常管理相应产生了。

答疑解惑:

我们谈到,绩效评估要有一个统一的可以量化的标准。但这个标准应是管理者与员工双方共同参与制定的，而不是没有回旋余地就扣到员工头上的“紧箍咒”，是员工和领导者之间一种合作的结果。其实这也是经理了解员工的工作能力和水平的好机会。员工也可以通过这个介入过程加强对自身了解,通过对标准和自身利益的权衡达到自身的平衡。这是一个共同制定、彼此认可、共同遵守的过程。

将“绩”、“效”合之，就可以形成收入构成的策略。比如员工总收入组成可以是“三七开”，70%在“绩”、30%在“效”。“绩”是苦劳，“效”是功劳。这个平衡很重要。如果员工业绩评估分数中有多于90%的分数是可测量值，而只有少于的10%是印象分，是平衡分,那么员工还会不会说不公平呢?也许就少了，因为客观的多了，主观的少了，他不用再去揣摩经理的心思，也不会和你无端计较。

绩效不是评估出来的，而是管理出来的。这就要谈到管理。经理和员工在这里各有各的职能，各有各的需求。

“在其位，谋其事,尽职尽责”是员工的基本素质,此外员工要有专业化意识,要按专业化水准要求自己的产出，这也是基本标准。只有在此基础上才谈得上在业务上创新。

对经理，强调的是风格。这里我着重谈两点,一是管理过程应是充分个性化的。要把主要精力投入到员工身上。要重过程，更看重结果。员工每个人各有短长，条条大路通罗马。允许这个过程的个性化、多样化，既免了如诸葛亮般事必躬亲、鞠躬尽瘁，也给团队保留了活力。二是理解，就是理解员工，理解其性情，这要求经理与员工多接触，多交流，不能光“论事”，还要“论事情”。三是对团队要有统一的标准，要严格执行。管理的最终平衡点就是一个标准，这个标准是可以讨论的，但一旦确定下来就要坚决执行。其优势在绩效管理中体现得很清楚。

郭菡——诺基亚(中国)投资有限公司市场经理，工学硕士。曾在美国康柏电脑公司、英特尔技术发展有限公司供职。对绩效管理以及其他管理方法都有比较独到的见解。疑难再现：

大多数企业都有一套自己的绩效评估方法，也都按照自己的规定定时评估。可是一般人绝想不到最怕这一天到来的不是员工，而是“评判人”——经理。他有理由想象面对员工时的场面：多数人心情不佳，像不认识一样看着自己。员工们不相信平时和蔼可亲的上司给了自己这样一个成绩，辛勤的工作换来的是这么个下场。于是员工们会斤斤计较经理的每个评判，有时不欢而散，有时发生冲突。“评估日”成了“受难日”。更可怕的，在下次评估到来之前看不到有什么是可以改变的。

为什么这种现象会不断地出现在许多公司里，为什么经理们还在年复一年的纠缠其中。透过现象，我们可以总结出绩效评估过程中常见的问题。比如:流于形式；由于偏见、印象、心理定势、情绪以及个体差异与群体差异产生的评估失真；苛求精确，浪费资源，劳心费神而收效甚微；把阶段性评估作为“评估时段的评估”；标准设计不合理；员工感到“不公平”等等。

如果仅仅认识到这个程度，你会发现仍是于事无补。因为还没有抓住绩效管理的关键。为什么评估中偏见、印象、情绪会大行其道？为什么标准设计不合理？怎样才是合理的？为什么员工总是感到“不公平”？我想这个问题可以从以下几方面来理解：第一、如果没有真正意义上量化的标准，就很容易受偏见、印象、情绪等非可控性因素影响,而使员工感到不公平。第二，没有进行全过程的管理工作，缺乏这个日积月累的过程，员工对结果大为吃惊也就不足为奇了，绩效也不会理想。第三，员工没有参与制定评判标准。他们被当成“局外人”，但接受它的却恰恰是这些“局外人”。这是个颇为尴尬的体验。

解决思路：

首先应该强调的是绩效管理实际上是一个全过程管理,而绩效评估只是这一管理过程的一个阶段。

绩效管理的典型模式通常包括：工作定义,目标设定,过程管理和绩效评估等几个阶段。

工作定义是具体描述某一岗位的职能和工作范围的文件,其通常包括职位描述和协作关系两方面的内容。但这后一项往往被很多经理人所忽视,实际上,协作关系明确地规定了员工之间的输入输出关系,清晰划定了员工的工作范围。这其实也是绩效评估的基础。

目标管理是实施绩效全过程管理的一种行之有效的方法。工作定义确定了员工的职责,即哪些是其应该做的。而目标管理则定义了员工在一段时间范围内具体应该做什么项目,做到什么程度算达到了目标,即期望产出。这一过程应该让员工广泛参与,因为这就是我们所倡导的员工共同参与制定评判标准的过程。

谈到全过程管理,这里,我们不妨先把“绩效管理”拆开瞧瞧。

所谓“绩”,即业绩,是针对于员工讲的。意思是他们做了多少事，工作量如何。那么这个判定工作谁来做？应该是员工的直接经理。直接经理必须清晰定义员工的日常工作，就是说哪些是他一定要完成的、达到什么要求是合格的。同时，当这个员工与其他同事发生合作关系时，什么产出应该是这个员工所提供的、这个产出达到什么样的标准是可以被其他同事所接受的。这实际上是一个标准化加量化的过程。有了这一基础，员工的产出即可以数字的方式来评判。他们清楚自己做了什么，做得怎样。

所谓“效”,即效益,是针对公司来讲的。即指公司赚了多少钱。需要确定公司的效益底线以及员工分红比例。那么这个判定者就是项目经理。即员工短期目标的管理者。在公司的项目运作中，公司委派的项目经理责任重大，但权力也很大。他要以总负责人的身份去监督和实施项目的进展。在项目进程中要对项目进行功能拆分。比如市场部在策划一个推广项目时,我们首先要确定项目负责人即项目经理。他在项目相关背景之后要召集相关人等召开“头脑风暴”会，撰写会议纪要并在基础上形成项目建议书。在建议书被最终确认后，将项目实施的具体步骤进行分解，具体落实到项目组的每个人身上，工作量、产出标准也要量化。这样经理们、员工们都非常明确地了解自己的工作和衡量标准，而且被严格地以书面形式记录下来。

这样一来,“绩”和”效”实际上已经蕴含在平时项目管理的一点一滴中了。所以，最终的绩效评估结果也就伴随着项目的日常管理相应产生了。

答疑解惑:

我们谈到,绩效评估要有一个统一的可以量化的标准。但这个标准应是管理者与员工双方共同参与制定的，而不是没有回旋余地就扣到员工头上的“紧箍咒”，是员工和领导者之间一种合作的结果。其实这也是经理了解员工的工作能力和水平的好机会。员工也可以通过这个介入过程加强对自身了解,通过对标准和自身利益的权衡达到自身的平衡。这是一个共同制定、彼此认可、共同遵守的过程。

将“绩”、“效”合之，就可以形成收入构成的策略。比如员工总收入组成可以是“三七开”，70%在“绩”、30%在“效”。“绩”是苦劳，“效”是功劳。这个平衡很重要。如果员工业绩评估分数中有多于90%的分数是可测量值，而只有少于的10%是印象分，是平衡分,那么员工还会不会说不公平呢?也许就少了，因为客观的多了，主观的少了，他不用再去揣摩经理的心思，也不会和你无端计较。

绩效不是评估出来的，而是管理出来的。这就要谈到管理。经理和员工在这里各有各的职能，各有各的需求。

“在其位，谋其事,尽职尽责”是员工的基本素质,此外员工要有专业化意识,要按专业化水准要求自己的产出，这也是基本标准。只有在此基础上才谈得上在业务上创新。

对经理，强调的是风格。这里我着重谈两点,一是管理过程应是充分个性化的。要把主要精力投入到员工身上。要重过程，更看重结果。员工每个人各有短长，条条大路通罗马。允许这个过程的个性化、多样化，既免了如诸葛亮般事必躬亲、鞠躬尽瘁，也给团队保留了活力。二是理解，就是理解员工，理解其性情，这要求经理与员工多接触，多交流，不能光“论事”，还要“论事情”。三是对团队要有统一的标准，要严格执行。管理的最终平衡点就是一个标准，这个标准是可以讨论的，但一旦确定下来就要坚决执行。其优势在绩效管理中体现得很清楚。

郭菡——诺基亚(中国)投资有限公司市场经理，工学硕士。曾在美国康柏电脑公司、英特尔技术发展有限公司供职。对绩效管理以及其他管理方法都有比较独到的见解。