干部跨部门轮岗交流工作的实践与思考

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一、近几年轮岗交流工作成效

为探索促进干部健康成长的新途径，年以来，海曙区采取切实措施，努力加大全区科级及科级以下干部的跨部门轮岗交流力度。区委组织部、区人事局根据干部队伍现状，及时制定了《关于实行科级及以下干部跨部门换岗交流的的暂行规定》，明确了交流的对象、范围、形式等，规定每年两次，由区委组织部、区人事局统一组织实施全区范围内科级及科级以下干部跨部门轮岗交流，经过几年的实践，收到一定的效果：

1、改变了干部精神风貌。一些干部长期在一个岗位工作，尽管有利于某项工作的连续性、稳定性,但另一方面，知识和经验受到限制，思维方式、工作方法受到固有模式的影响，容易“坐井观天”，视野狭窄，创新意识不强，积极性不高，难以开创新局面，而且不可避免地受到老上级、老同事等既有工作圈子的困扰，不能放手大胆开展工作。大多数干部跨部门轮岗交流后，随着工作环境改变，原有的人际关系也改变了，心情舒畅了，工作积极性也高了，焕发了工作激情，较好地克服了经验主义和工作惰性，在新岗位上注意学习，努力提高自身业务水平,扬长避短,充分发挥了潜力,表现较出色。

2、优化了干部队伍结构。较长时间以来，干部队伍受行业和部门分割影响，同一单位干部之间年龄、知识、专业、气质等搭配不尽合理。跨部门轮岗交流在一定程度上改变了各单位干部的年龄、知识和能力结构，尤其是区级部门与街道之间的交流，既为基层输送了新生力量，使基层工作趋向规范，也为区级部门充实了熟悉基层情况的干部，提高了区级部门对基层实际工作的了解程度，更利于双方各项工作的开展和提高，激发了干部队伍的整体合力和效能。

3、形成了良好舆论氛围。一是竞争观念、危机意识得到强化。过去由于干部任用上存在着论资排辈的思想，抑制了年轻干部奋发进取精神。在近年的干部交流中，由于打破了传统观念，坚持以才取人，使干部逐步形成了“干的好就上、干不好就让”的新观念，极大地激发了广大干部的工作积极性、主动性和创造性，现职干部增加了危机感，时刻牢记自己随时存在着“让贤”的可能。促使他们不断对自己提出新要求，加强政治业务学习，保证以最佳精神状态获得最佳工作效果。二是“上荣下辱”的意识得到淡化。过去由于受旧的传统观念的影响，往往将干部的“上与下”、“进与退”作为评价干部是非功过的唯一标准，造成了一些干部应下不敢下、不愿下的现象。通过交流，在全区形成了一个上下自如的良好舆论环境。“上不骄、退不馁”的观念得到提倡和弘扬。

4、促进了后备干部队伍建设。跨部门轮岗交流为干部提供了多岗位锻炼的机会，有利于干部在实践中积累工作经验，熟悉多方面知识，增强了能力素质，更快地促进干部成长。同时也为组织上发现人才，使优秀人才脱颖而出，更好地选贤任能创造了条件。在跨部门轮岗交流中坚持“择优汰劣”的原则，量才授职，大胆启用德才兼备的年轻干部到科级领导干部岗位，激发了他们锐意进取的工作热情。而对于那些平庸无为，不胜任现职的科级领导干部，在交流中坚决予以淘汰。在一定程度上解决了干部“能上不能下”的问题。

二、存在的主要问题及原因：

1、机关干部编制数制约了轮岗交流。公务员相关制度对编制和科级职数有明确的规定，城区的干部盘子又偏小，具体到每个部门的干部编制和科级职数非常有限，干部职务变动的范围较窄。在交流干部时，干部的职级待遇理应考虑，但是往往受制于部门的编制和科级职数，使本来一个比较好的交流方案不得不再行调整。

2、专业业务能力因素制约了轮岗交流。业务性、政策性较强的部门，需要较强的专业基础知识，而这些专业知识又是长期处于不断发展变化的过程中，如法律、法规的不断颁布实施，需要及时地消化吸收，单位培养选拔一个专业人才需要较长的时间和精力。如某局现有科级领导干部总共3名，均任单位同一中层职位8年以上，交流到其他单位，业务荒废太可惜；若交流进一个业务不大熟悉的同志，到新的岗位需要有一个较长时间的才能适应，可能会对单位工作不利。

3、领导干部认识上的误区影响了轮岗交流。有的单位领导同志认为，轮岗交流是输出表现“差”的干部的好机会，极力把不满意的干部推出来，这不仅给交流干部造成了心理阴影，使他们在思想认识上一时转不过弯来，背上了“包袱”，也会给交流工作带来不良的氛围；有的单位领导对交流的干部，不是看交流的位置是否有利于他的全面成长，能不能进一步挖掘他的潜力，发挥更大的作用，而是看交流的干部愿不愿去，能不能安心；有的单位领导不肯将本单位优秀干部交流出去锻炼，客观上影响了干部成长；有的单位领导对被交流的干部，不是看全面发展，不是用其所长，而是看自己用起来顺手不顺手；有的单位领导对被交流的干部有偏见，甚至不愿接收。

4、部门利益障碍影响了轮岗交流。由于单位规模和性质，享受待遇高低的差别，产生热门单位干部流出难的现象，这些单位多数干部也不想放弃原有位置到新岗位去搏击。受到经济利益关系因素的制约。不同的部门或单位，经济收入和政治待遇有一定的差异，如财税局交流到其它部门等，干部在交流时往往对此方面有所考虑，若仅仅是平级调动的话，可能会有干部拒绝进行交流，若强制实施，对干部的成长和工作都会带来不利。

5、干部教育培训滞后影响了轮岗交流。目前，城区干部教育培训工作发展不平衡，表现为对区管领导干部抓得比较紧，科及科以下干部的教育培训抓得并不是很到位。干部的教育培训对于干部的使用和管理非常重要，干部交流也不例外，如果“一专多能”的干部多了，受专业业务影响的因素就会较少，干部交流调配的自由度就会扩大；另外，通过加强对干部进行教育培训，帮助广大干部树立起正确的世界观、人生观和价值观，增强为人民服务的宗旨，不断提高自身综合素质，了解掌握干部的成长需要多岗位锻炼，交流的阻力就会大为减少，思想疙瘩就会迎刃而解。

三、探索、思考和对策

为进一步增强机关活力，结合近几年干部交流工作实际运行情况，海曙区日前对科级及以下干部跨部门轮岗交流工作制度进行修订完善，并积极付诸实施。

1、加大宣传力度，提高全体干部对交流工作的认识，在全区营造良好的氛围。干部交流分两种：一是培养交流（也叫激励交流），多岗位锻炼，使干部在市场经济的大潮中经受考验，积累工作经验；二是不适交流，干部因各种原因不胜任或不适合现在的工作岗位，考虑进行交流。通过强有力的宣传教育，使广大干部群众充分理解干部交流工作的重要性和必要性，认识到跨部门轮岗交流的不仅是表现不好的干部，表现好的、业绩较为突出的更要进行交流，换个工作环境，对干部本人、对工作的顺利进行可能都会起到促进作用，从而积极主动参与，确保交流工作健康、顺利进行。

2、加大干部交流工作力度，使其规范化、制度化。坚持每半年一次的科及科以下干部交流工作，逐步扩大影响，力争使这项工作成为海曙区乃至宁波市的干部工作的特色之一。一是明确重点交流对象。符合交流条件的对象主要是德才素质和工作表现较好，从培养角度需轮岗锻炼提高的；在同一单位（部门）工作时间满15年的；在同一单位同一中层领导职位任正副职连续满6年，在同一单位中层领导职位连续任职满12年的（街道中层领导的上述任职年限要求分别为5年、10年）；符合公务员制度关于回避交流规定的。二是严格交流组织纪律。对无正当理由拒不服从交流决定的干部，按规定给予相应的处分；同时要求各部门主要领导对干部交流工作引起高度重视，把干部交流工作作为主要领导当年年度考核内容之一，对该交流而不交流或对无故不接收交流对象的单位，要追究单位负责人的责任。三是分类分块开展干部交流工作。专业业务较接近的部门可以经常性地组织干部交流，比如公、检、法等法律部门，财税、审计等财务部门通过干部交流，可以相互了解彼此的工作程序和内容，利于工作的开展。

3、把握干部交流的原则,注重干部交流的效果。干部交流不是简单的交换使用，而是把它作为干部制度改革的一项重要内容，在推进干部交流过程中，坚决摒弃那种把干部交流简单地理解为异地“交换使用”的观念，坚持从事业需要出发，着眼于优化用人单位干部整体结构和培养锻炼年轻干部，立足于发挥干部的专长和保护干部的健康成长。对拟交流的科级领导干部,将由区委组织部会同区人事局进行交流前考核,既使本单位优秀干部通过交流接受多岗位锻炼，又让不胜任、不适合或长期在原岗位的干部通过换工作环境充分挖掘潜力。既疏导保护干部，又不“卸包袱”，对有些德才条件比较好，但工作中有某些不足和缺点，继续在原单位工作不够超脱的，经组织上谈话打招呼，从爱护的角度进行交流，使他们在新的岗位上克服弱点和不足，轻装上阵；对德才条件明显不足的干部不交流，而是在本单位降职或免职，决不允许借交流“卸包袱”。注意适当掌握干部交流的数量，充分考虑工作的稳定性和连续性，规定科级干部每次跨部门轮岗交流人数不超过本单位中层领导职数的40%。同时考虑干部队伍建设的实际需要，考虑接收单位的接受能力。严格履行干部交流的程序，集体研究确定交流对象，防止和克服干部交流工作中的不正之风。

4、加强培训，不断提高干部综合素质。充分发挥现有人才培训基地以及同高校联合办学，整合区内外有效的教育培训资源，有组织、有计划、有针对性地对科及科以下干部进行培训，为干部交流打下坚实的基础，也即“培训在前，交流在后”，交流后再通过一定的强化训练，通过这么“一前一后”的培训，干部适应新工作的时间就会缩短，有利于平稳过渡。

5、加强后备干部队伍建设，把交流工作作为后备干部培养的一个重要环节。结合年度考核工作进行民主推荐优秀年轻后备干部，通过考试、演讲等方式进行选拔，开发区内潜在的人才资源，注重在教育、卫生、城管、房管等规模较大系统挖掘人才。建立充裕的后备干部储备库，对后备干部的基本情况、教育培训状况、主要业绩及现实表现进行动态化管理，有意识地安排优秀年轻干部多岗位锻炼，为干部交流源源不断地输送新鲜血液。

6、积极探索，创新干部交流的方式方法。通过召开研讨会、座谈会、发放征求意见表等方式进一步探索干部交流的途径；把轮岗交流与干部双聘工作相结合，在条件成熟时，可尝试在全区统一推出科级岗位，在政策许可的条件下，打破部门、编制界限，全区范围内公开竞聘；进一步完善配套制度，建立跟踪考察，定期对交流情况回头看，及时发现不足，提炼经验。