关于加强后勤体制改革、后勤服务社会化

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后勤体制改革

一、简要的历史回顾：

为落实科学院，机关后勤改革精神，推动院、所后勤改革，我所自93年12月成立服务中心以来，在所后勤改革方面已经向前迈进了一步，后勤服务部门实行了独立核算、对内有偿服务，对外经营服务，在一定程度上减轻了研究所的经济负担，大力支持了研究所知识创新工程的实施。在人员分流等问题上减轻了研究所的压力，在后勤服务社会化上迈出了一步，这些成绩都是在所领导的正确领导下，在二部领导的正确引导下，在服务中心全体职工的艰苦不懈地努力奋斗下取得的。但这些改革只不过是初步地。

二、当前形势：

1．要有力的支持我所二期创新工程，促进我所后勤在2－3年内走向社会，还必须做很多的工作。

2．后勤服务社会化是一项复杂的系统工程，困难很多，任务还很重，但途是光明的，应该认真地加以研究、研讨。

3．二期创新工程对研究所要求是很高的，要出一流的成果，一流的人才，必须有一流的后勤服务支持。

4．要对研究所有大力的支持，要切实走向社会，在社会上有一定的竞争力度就必须树立大后勤的概念，必须创建较大的物业公司，与地方各种形式的物业管理公司以及专业化的保洁公司，保安公司展开竞争。

5．要有大的竞争力度，就必须有强烈的竞争意识和竞争队伍，并有一定的竞争实力、财力、物力的队伍，就必须走集约化、强强联合的道路。

6．后勤队伍，如何与研究所真正的剥离，真正使研究所摆脱后勤管理方面的繁琐事物，以至减轻改革中人员分流的压力，是一个要认真研究的课题。

7．要与研究所真正剥离就必须建立一个具有独立法人资格的，与研究所成为独立核算关系的物业管理公司，这个公司必须有较大的经济实力，注册资金应在1000万元以上，应有真正具备承担民事责任能力的资格，应有向社会争取资源的信誉度。

希望我所领导给予足够力度的重视与支持，服务中心将充分发挥现有人员的聪明才智以及管理方面的经验，认真组织队伍，充分做好各方面的准备工作，其中包括物业管理干部以及技术骨干的培训。

三、当前任务解析：（根据院文件）

1．后勤改革的重要性：后勤体制改革是当前我院体制改革的重点之一。

2．后勤改革的目的：

（1）管理职称与服务职能分开；

（2）改变“小而全”封闭式后勤管理模式。

3．后勤改革的目标：走集约化、社会化、企业化的发展道路。

4．后勤改革的时间：2－3年内基本实现后勤服务社会化。

5．后勤改革中的问题：必须妥善解决后勤服务人员社会保障问题。

6．研究所后勤服务改革的（二个）途径：

（1）成立物业管理公司，深化后勤体制的改革。

（2）引入社会竞争机制，采取托管的方式；

7．院所对后勤改革的要求：产权清晰，权责明确，事企分开，管理科学。

8．后勤改革的切入点：结合园区改造和建设。

四、我所后勤系统现状与优、劣势分析：

优势：

1．有国家机关后勤改革的政策依据及科学院、研究所领导的大力支持；

2．有国家机关后勤改革的经验借鉴；

3．有一批年富力强，且有多年后勤管理、后勤服务以及后勤改革经验的干部；

4．有一部分后勤服务方面技术骨干力量；

5．有一定的后勤服务设施、物资；

6．有部分富于创新，勇于开拓精神的干部；

7．有知识创新工程园区改造和建设的工程需要；

8．有已经分开核算的财务。

劣势：

1．后勤服务人员普遍文化素质偏低；

2．后勤服务人员年龄偏大；

3．后勤服务工作，单从服务角度论，科技含量低；

4．后勤服务设施陈旧、老化、缺少新设备；

5．目前还未妥善解决后勤服务人员社会保障问题；

6．整个后勤人员对后勤改革走向社会化顾虑很多。

五、根据以上实际情况我们提出以下三种方案：

1．分两步走方案：（先期进行各项准备工作，逐步过渡）

在整个北郊南区改造前，维持现有状况，继续由服务中心模拟物业管理公司管理的模式，进行管理，同时做好成立物业管理公司前的各项调研工作与准备工作。时间应为1年，以此段时间为过渡，在过渡时间需做好以下工作：

（1）首先做好思想转化工作，改变后勤服务人员的旧观念、旧意识，建立起新观念、新意识，从无所为的态度转变到有所为而且大有作为，让每一名后勤职工都有一种紧迫感，为在市场经济条件下，在后勤改革中为自身的生存、发展，能积极主动的出谋划策，积极投入。

（2）认真地做好调研工作，积极地做好各项准备工作。

调研工作包括进行多所强强联合的可行性论证，探讨与微电子中心、地质所等单位联合的可行性。

准备工作还包括，人员的调整、精减（按院文件）安置一批即将退休的职工,精干队伍，扩充实力。

（3）注册新的物业管理中心的手续准备工作，包括注册资金的筹备，可按照每个所物业面积、比例分摊注册资金，这样注册资金可相应扩大。

（4）人员的培训：其中包括物业管理专业管理人员资质的培训以及各种专业技术骨干的培训，做到每个岗位持证上岗。

（5）根据国家政策、法规，在建立新的物业管理中心前安排好富余人员。

利弊分析：过渡期间与准备工作，如时间太长势必会失去一定市场份额。但所领导能自已说了算（在本所内），易于操作。

2．一步到位，直接施实方案：

立即进行多所后勤联合，尽快组建小区的物业管理体系，抓紧发展壮大队伍和经营管理范围，拟定长远的规划、目标。将整个过渡时间阶段抛开，直接实施。

具体方案：

（1）各所尽快拿出强强联合的组织机构、人员名单、进行多所联合，立即组建成新的物业管机构；

（2）根据国家政策、拟定出各项物业管理条例；

（3）根据北京市物价局物业管理收费标准制定出园区物业收费标准；

（4）制定出新的物业服务项目和服务总体目标；

（5）按照市场经济规律和企业管理要求制定出新型的人事、用工制度和工资待遇标准，实行新型管理与分配机制；

（6）制定各项物业管理服务的标准要求，实行承诺制。

利弊分析：涉及挑头单位，各单位领导的认可，对口的上级领导批准。操作起来难度较大。

3．托管方案：将所有的后勤服务工作，委托科学院行管局代管，人员、组织结构，由科学院行管局审定，经费由两家按照市物价局物业管理收费规定洽谈，本方案在此不做详细论证。

利弊分析：实质上是把人和物一并交出去，由所领导去谈钱。

4．我们的主张：

根据我所的实际情况，我们选择，在作好各项准备工作的基础上，尽快成立所物业管理中心的方案。加紧发展，壮大物业管理中心。

五、总体要求与程序：

（1）新的物业管理体系要“精兵简政”办事效率高，讲究两个效益，完全适应市场经济运行规律；

（2）人员的培训，所有物业管理人员都要参加物业管理专业培训做到持证上岗；

（3）制定出长远的规划、目标；

（4）立足点定在科学院大气所，但要做到面向社会，向社会要市场，向社会要资源，向社会要效益；

（5）改革的目标：提高管理水平,向科研、向知识创新基地提供一流的后勤服务；

（6）通过2－3年的过渡，完全走向社会，在体制上完全剥离研究所；

（7）物业管理公司实行快速化、军事化服务、一条龙服务，任何时效性的工作都决不拖延，当天的工作决不拖到第二天，所有的事情半小时之内必须赶到；

（8）所有服务工作全部由专业化、专业队服务，服务质量全部达到一流；

（9）物业管理中心，实行企业化管理，取消原有的职务、职级，实行新型的企业工资与分配制度；

（10）物业管理中心必须早日建立，迅速扩展自己的业务，提高管理、服务水平，否则很好的机遇即将错过；

（11）物业管理中心目前实行股份制的可能性太小或者不太可能；

（12）成立物管中心要按照国家和院里政策，要妥善安置好一批人。

后勤队伍从事业单位剥离是一项极其复杂地工作，涉及党和国家政策、法律法规，我只能谈点粗浅的意见，仅供参考，错误之处，敬请批评、指教。