如何设计企业的培训预算？

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没有训练，哪来训练有素的经理

国际上对人才的成长已经进行了多年的研究，有研究结果表明，一个经理人的培养需要年的时间。但在我们中国，许多经理人是糊里糊涂地被提拔到经理的岗位上的，他能当经理是企业快速发展而造成的，根本不是实力和管理经验已经到那个地步了。公务员之家，全国公务员公同的天地这就形成一个很有趣的现象，一方面企业总是感觉经理人能力不够，因此不断嚷嚷说，企业需要训练有素的经理，一方面企业对经理人只管用，恨不能吃光榨尽，就是不管培训和成长。

试想一下，如果不进行足够的培训和训练，哪来的训练有素的经理人呢？

培训是一种投资

从现在企业人力资源管理的角度讲，人才是企业赚钱的摇钱树，就象厂房和生产线能为企业创造利润一样。过去，企业主要把钱投在厂房、生产线这些硬件上，而到了知识经济时代，企业把钱投到员工身上，帮助他们提高能力，也就是要以后赚更多钱。

从这个角度讲，培训实际是一种投资，不论培训预算在各个企业的制定有什么不同，如果没有培训就是投资的这样一种理念，企业的培训工作乃至人力资源工作恐怕都是很难做好的。

企业培训预算的四个层次

我把中国企业培训预算的情况分为四个层次：

第一层，是最低的培训预算，也就是老板安排自己参加培训。随着企业发展到一定程度，老板感觉到自己的知识和能力不够用了，自我提高的愿望开始萌发，于是安排自己去学习，参加一些论坛或培训班，或给自己安排读一个或参加一个课程班、短训班等等。这种预算是老板自己做预算，自己批准，严格意义上说，这不叫做培训预算，因为它实际上是老板自己学习，还没有涉及到企业员工。

第二层，老板开始给下属、给员工出钱搞培训。但是呢，不是采取预算的方式，而是采取一事一议的方式。当前什么方面紧急需要提高业务水平，赶快找人组织培训，或者就是临时发现有一个培训师或某培训机构搞的活动不错，于是老板拔出一笔经费，安排去参加。

第三层，已经进入培训预算阶段。这些公司在年初时大体会根据当年的销售和利润状况安排出一笔预算用于培训，但是由于公司并没有很完整的培训架构，也没有专职的培训经理，培训预算的花费还很不细化。这种培训预算是一种软约束。

第四层，主要是指跨国公司，它整个的培训体系都比较完备，每年对于高层领导、中层干部、基层员工参加什么培训都有比较详细的安排。所以它的培训预算基本上是硬预算，像公司的营销支持费用一样。

谁来定培训费用

企业的培训费用，就公司的内部职责分工而言，是由谁来定的呢，是人力资源部的人，还是培训部的人，或者是各职能部门的经理？

在刚才讲的四个层次里面，第一和第二种情况，大多是老板来定。那么在第三个层次里面，可能就是在某种额度内，是由有关的培训负责人或者职能部门来定，如果超过某种额度，实际上要由上级来定。第四种情况，在国内企业当中应当还不多。

外企如何制定自己的培训计划

像我们卡夫这样的企业一般是由专门的机构和人员制定培训计划。一般在年底的时候，公司会有一个绩效评估，绩效评估出来之后，对照下一年要达到一个什么目标，就能看出其中的差距在什么地方，这个差距的弥补需要各种手段，当然也包括培训，这样，人力资源部和培训部就掌握了最初步的培训需求。

然后相关部门公司会根据公司的运营情况，来一项项分析哪些方面的培训对当前的工作是比较重要、比较迫切的。

像销售部门，最基层是销售代表，然后是一线经理、区域经理、营销总监……，他们的需求是各不相同的。销售代表需要产品讲解的知识，以及一些基本的技能，如沟通技巧、推销技巧。再上面一层的经理，要的可能是一些管理，那我们会给他与经销商谈判技巧方面的课程，如何管理一个城市的销售网络等。再到上层，销售总部的人员可能就要学习销售计划制定等方面的内容了。

企业的培训体系，就是要针对不同层次的人，有不同的培训。

就我们作为培训经理，主要就是把培训计划和培训课程做出来，以及具体的执行细节和预算，然后参考上一年的培训计划，进行汇总，并把培训预算报给公司大老板。老板有时会基本接受我们的方案，也可能要求我们作调整，如砍掉一些不重要的课程。

到年中的时候，再对实施情况作一个回顾，如果上半年超支了，就要调整下半年的培训费用。到年末的时候，会对当年的培训情况作一个总结，也就是说看花了多少钱、有多少人参加了培训、参加培训后产生了什么样的效果。

培训费用的计算基数

就我所了解的，国内的企业在培训方面，％是没计划的，就事论事，来了项目之后，向老总报批，基本上不会说在年初的时候，根据绩效或者是企业的战略，去制定计划。

而且这些企业不象跨国公司，可以在上年的基础上根据具体情况再增减，所以老总们对于花多少钱去搞培训，不知道以什么为基准去制定。

这是中国很多民营企业面临的实际问题。前一段时间到广东参加一次研讨会，接触到一个民营企业，他的销售额至少有亿，而且利润状况显然很好，公司有八个品牌的产品，每个品牌一栋办公楼，沿一条街道一字排开。但就是这样一个企业，那次派各个品牌的经理来参加研讨会是第一次正式的管理培训。他们之前没有任何的培训历史记录，培训预算几乎是零，公司高层也没有接触过任何专业的培训。应当说，这样的企业在中国不是个别的，而是大量存在的。

关于培训预算，我提供几个数据给大家参考一下：

一般国际上的大公司，他们的培训费用支出占他们销售额的％到％左右，最高的占％，当然这是跟所在的行业有关，如果是处在知识型的行业，那培训费就要多一点，像会计师事务所、管理咨询公司就高很多。

而国内企业，这个比率一般要低得多，在市场竞争比较激烈的行业，如、家电，有些大企业培训费用能够占到销售额的％左右，一般规模在十几亿左右的民企，其培训费用大概也就是％至％。

中国企业要制定培训预算，必须要考虑以下几方面的因素。

第一、国家有规定，对员工必须按照工资的一个比率安排培训，当然，这个比率很低，但这是从法律角度强制安排的。

第二、就象刘捷刚才所说，跨国公司的培训费用大约占到销售额的百分之几，这是一个大体的考量，也可能是我们企业着眼长远发展可以考虑的一个标杆。

第三、治病和保健是不同的。对于管理比较成熟的跨国公司来说，培训实际上起的是保健的作用，而中国的企业则不同，他从来不搞健身、也从不体检，就靠着年轻感觉身体还不错，但等到感觉不舒服的时候，就已经是该上急诊了。中国很多企业搞培训，实际上是想治病的，不是保健，但治病该花多少钱呢，那就说不准了。病当然要治，结果有些药就非吃不可，培训和诊断的钱有可能要花一大把，但也有可能花了钱，也治不了病，这跟人家有钱人隔三差五去医院检查身体、做做保健根本就不是一回事。

第四、补课问题。对于国内的很多企业来讲，现在有一个什么问题呢？就是补课的问题。

中国市场经济的历史很短，企业的综合管理水平，包括经理人的素质和技能底子都很薄，在很多方面，包括培训，欠的帐都太多。现在加入之后，我们将不得不在同一个市场上和跨国公司竞争，刺刀马上见红了，可拼刺刀的招术还未操练过呢。

因此，中国的企业在面对的时候，存在很迫切的补课问题。补不上这一课，经理人的能力提不上来，在竞争中必输无疑，这也是中国企业当前要在人才培育方面要比人家花更大功夫的原因所在。

企业培训体系的建设是个复杂的系统工程，不光是投钱就能搞掂的，时间有限，本次讨论就先谈这些，下次继续研讨企业培训预算的安排问题，让有限的培训经费真正花在刀刃上。