*建筑公司改制工作交流材料

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**公司改制前为**公司，经过近半个世纪的风雨历程，从当初社办企业到集体企业、从到如今的有限责任公司经历了三个阶段，企业逐步发展壮大，成为二级房屋建筑总承包企业。早在上世纪九十年代初，企业就已经荣获中国集体建筑业协会的“全面质量管理金屋奖”和江苏省建筑业“最佳企业”等称号。但是，由于受体制等内外部环境的影响，一段时间内企业的生产经营一直得不到大幅度的提高，在市场竞争中颇有压力。大潮涌动，智者领风骚，公司领导审时度势，果断决策，深化企业改革就提上了工作日程。2002年12月31日记载着无限艰辛、无限荣耀的“**公司”正式载入公司史册，“**公司”这个响亮的称号将承载着公司的辉煌，也承载着公司全体干部职工面向未来的希望。体制改革后迅速取得了比较显著的效果。2002年完成总产值1.81亿元，2003年完成总产值2.32亿元，同比增长28.2%;2002年全员劳动生产率为10.58万元/人，2003年上升到13.57万元/人，增长28.3%;截止7月底，公司2004年上半年已有建筑面积（包括上年接转）351509㎡，与2003年同期相比，增加6.9%；竣工面积达115733㎡，与2003年同期相比，增加92.3%；竣工产值10045万元，与2003年同期相比，增加83.3%。作为—个老企业在日益激烈的市场竞争中站立潮头，并取得较好业绩，我们认为一切都得益于企业的体制改革，得益于不断创新。这里谈一谈公司在体制改革过程中的一些尝试和思考，请大家指正。

一、企业改制的背景：

1、市场竞争的需要。九十年代以后新兴的建筑企业都以私营、个体、股份合作制、有限责任公司等形式出现，市场运作相对灵活。而政企不分、产权不清的集体企业办任何事情都要先请示或先开会讨论，在市场竞争中，机遇往往因时机未把握好而失之交臂、擦肩而过。

2、自身发展的需要。一段时间内我公司经营生产上步不前，提高不明显，企业资产不断流失，成本控制不力，人心涣散，原有的体制已不适应形势发展的需要。

二、企业改制的具体做法：

1、统一思想，坚定改制的信心和决心

建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度是企业改革的方向，但是，如果没有全体干部职工的统一认识和积极参与，再好的机制也难以产生应有的效果。将全部干部职工的的思想认识统一到“改制转机，再创辉煌”上来，就成为了改制工作的第一个非常重要的环节。公司通过召开领导层、中层以上管理人员和全体行政管理人员等不同层次的会议，分析国家政策走向、建筑市场形势、公司经营管理现状、现有管理机制的弊端和公司发展方向等方面进行深入细致的探讨，对职工进行多形式、多层次的思想发动，提高他们对企业产权制度改革重要性的认识。同时，公司改制工作领导小组因势利导，利用会议、简报、公司宣传栏等向广大干部职工宣传改制政策，帮助大家消除思想顾虑，让职工对改制工作心中有“底”，认真对待，积极参与，真正从思想上、行动上理解和支持。

2、清产核资，向职工亮家底。

作为“一把瓦刀，一双手”白手起家的集体企业，广大干部职工为企业发展、兴旺作出了不可磨灭的贡献，因此，要凝聚企业的人心，使大家都提高积极性来参与改制，清产核资是十分重要的，它关系到改制前企业和职工的利益，也关系到改制后企业股东的利益，并直接响到职工对改制企业运行的信心。针对施工企业点多线长，清产核资工作量大面广的实际情况，公司专门抽调了财务、审核等部门的骨干人员全程配合资产评估，保证了评估工作的顺利进行。评估工作结束后公司及时给予了公布，使广大职工对评估了如指掌。

3、政策剥离，合理配股

端走大锅饭，打破铁饭碗，建立责、权、利高度统一的经营机制，是企业改制的一项重要内容。改制工作领导小组经过深入细致的调查研究，首先，稳妥处理好与乡镇政府（开发区）的关系。因为公司前身是社办企业，一直受乡镇政府的管理，每年上交一定数额的管理费，改制成有限公司必然要与镇政府脱离，利益关系处理是关键问题，公司通过与政府多次协商，在取得职工代表在会的同意后，与政府达成了一致。再次，针对企业凝聚力较强的实际情况，确定原企业整体改制，并对股权结构进行精心设置，规定每5万元为一股，骨干层必须持大股，由于宣传到位，方案具体，在规定时间内公司就募集股金2060万元。

4、确定方案，建立机构。

公司制定了《改制实施方案》，并经职工代表大会审议通过，由主管部门批准后执行。方案中体现了核心层持大股，技术要素参与分配等原则。同时，根据《公司法》的要求，公司建立了相应的管理体制，成立了股东大会、董事会、监事会、总经理，设置了党、工、团等职能机构，把原先总公司、分公司（厂）、项目部的三级管理模式调整为公司直接对项目部负责的二级管理模式，从而保证了公司的各项政策、措施及时落实到位。对一些规模小、业务量少、开拓能力不强的弱小项目部进行了合并。在组织机构中，做到了“三个明确”，一是最高权力机构(股东大会)的职责明确；二是决策层(董事会)的职责明确；三是经营层(经理班子)的职责明确，使企业经营效益大大提高。机构设立后，公司理顺了内外关系，规范了管理体系，企业基本达到了“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的目标。

5、以人为本，建立全新的人事用工制度

在改制工作结束后的企业人事用工机制上，公司管理层实行层层聘用，一级对一级负责，公司现在每年对行政管理人员进行考核、鉴定，坚持“能者上，平都让，庸者下”的原则，并注重提拔年轻、有文化、勇于进取的同志，不求全责备。公司与广大职工均签订了劳动合同，并给在公司工作达到一定年限的职工参加了社会养老保险，解决了他们的后顾之忧，保证了他们全身心投入到工作中去。

在分配制度上，公司的行管人员实行年薪制，根据其岗位职务、业务技能、工作强度、责任大小、贡献多少确定。奖金在年底考核时根据全年表现确定其多少。职工现在也是每月领工资，奖金年终结算，改变了一贯以来平时不结算，工程结束后再结工资的现象，深得工人们的欢迎。

三、公司改制所取得的成绩：

一、业务大量提升。改制后的股东都意识到，占领市场和开发市场是衡量新生企业战斗力的重要标志。为此，公司各个项目部在保证金坛规模建筑的前提下纷纷向外开拓市场，在公司统一经营、统一计划、统一投标、统筹安排下，宿迁博泰制衣公司30000多平方米、昆山晨风集团厂房、车间80000多平方米、句容华阳名街商住楼20000多平方米、常州河景花园9#楼的24000㎡、镇江天和星城30000㎡、常州新北区罗溪镇拆迁住宅的40000㎡和江阴利港电厂一期四个直径达52米、高43、5米，底板厚度4米的储煤库等工程的施工，取得了良好的经济效益和社会效益。

二、各种经济数据大幅度提高。2002年公司全年完成总产值1.81亿元，2003年增加到2.32亿元，同比增长28.2%；2002年建筑业增加值4218万元，2003年达5453万元，同比增长29.3%；2002年全员劳动生产率为10.58万元/人，2003年上升到13.57万元/人，增长28.3%。公司2004年上半年已有建筑面积（包括上年接转）351509㎡，与2003年同期相比，增加6.9%；竣工面积达115733㎡，与2003年同期相比，增加92.3%；竣工产值1.1亿元，与2003年同期相比，增加83.3%。

三、进一步强化了多元经营。多元化经营是建筑企业调整经营思路，做大做强的必由之路，公司领导一直倡导此种方式，强调以房屋建筑施工为主的同时，业务范围也拓宽到市政工程、铝塑门窗、建筑装潢、装饰设计、钢结构等方面。2004年上半年公司更是出了大手笔，4月18日，由公司控股投资成立的金坛市城兴置业有限公司首届股东大会在樱花大酒店隆重召开。这标志着在多元化经营上又迈出了坚实的一步。

四、对公司改制的新探索：

公司牢记“质量第一、安全生产、信誉至上，优质服务”的经营理念，以“不开拓创新”就会的建筑市场的竞争中灭亡为信条，始终保持一种强烈的危机感和紧迫感，坚持不断开拓创新。在股份制改制中更是不断进行新的探索。

公司董事会认为，公司股份应更大量更快速地转移到经营层和管理层手中，以更适应市场瞬息万变的新形势，形成更加快速有效作出决策的决策层，带领公司职工抢占市场，创造领先业绩。

董事会还认为，目前公司并没有广大职工的突出贡献动态股，今后增设，以鼓励职工更加奋发学习，提高技能，争做更大贡献。

公司还会在将来具备条件的时候，增设管理创新股，科技创新股，知识产权股，促成学习型，科技型企业的建立，沿着全面建设现代化企业的方向发展，为广大干部职工创造更美好的明天。