论企业长青的秘诀

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摘要：企业经营失败的共同原因是没有能够及时了解和把握市场形势与变化趋势，不掌握国际国内同行业生产技术发展水平、产品开发情况，不清楚本企业与其他企业的差异与不足，不知道本企业的优势劣势，不研究和分析本企业在国内国际同行业中的现状及即将面临的挑战，没有围绕主营业务进行战略规划，成功企业则正好相反。要保持企业健康持续发展，获得长久的生命力，就必须明确本企业的主业，搞好主营业务和主导产品；就必须加强市场调研，准确把握市场上商品及其价格的变动趋势；就必须找准企业的竞争对手，了解其生产现状和发展方向；就必须根据企业实际，制定科学合理的发展战略；就必须选好用好各类人才，充分发挥他们的积极作用。

关键词：企业生产经营长青主营业务市场调研

一个企业如何才能使自己的经营成功并保持长盛不衰？这个问题不仅是企业家们普遍关注的一个重大问题，而且也是企业理论界十分重视并力求予以破解的一道难题。

据调查统计，世界上企业寿命最长的有700多年，瑞士劳力士公司和美国杜邦公司寿命超过200年，美国通用汽车公司和西方电气公司的寿命达到100多年。而有的企业寿命很短。根据荷兰斯特拉提克斯集团的爱伦·德·鲁吉的研究，在日本和欧洲，企业的平均生命周期只有12.5年。在美国，有62%的企业平均生命周期不到5年，存活能超过20年的企业只占企业总数的10%，只有2%的企业能活到50年，1997年倒闭的企业就有10万家。英荷壳牌石油公司的一项调查表明，1970年名列美国《财富》杂志前500强的大企业，其生命周期只有40~50年，到1983年它们有1/3已经消失。研究表明，中国企业的寿命更短，大集团公司平均寿命在7~8年，一般的中小企业只有3~4年。为什么有的企业寿命很长而不少企业的寿命很短？原因很多，有经营管理者的素质问题，有盲目多元化的问题，有生产技术水平落后的问题，有企业文化构建失败的问题等等，但我认为，最根本最重要的原因是企业没有找准自己在整个行业中的地位和优势，没有准确把握自己的主营业务，盲目乐观而妄自尊大，盲目“做大做强”，发展偏离企业的核心技术和强项，尽管可能一时效益良好，但毕竟缺乏强大的人才和技术实力的支持，最后大厦轰然倒塌，连生存的机会都失去。这一点可以从失败企业的教训与成功企业的经验中得到许多佐证。

一、企业经营失败的共同原因

成立于1901年的美国钢铁公司是美国历史上第一个拥有资产超过10亿美元的大工业垄断公司。成立之初就已控制了美国钢铁产量的60.8%。经过半个多世纪，该公司先后吞并了70多个独立的黑色冶金公司，成为美国钢铁业的头号垄断企业。但在上个世纪60年代以后，该公司就开始走下坡路。1947年该公司在美国大公司中仅次于通用汽车公司。1961年下降为第5位，1980年下降为第19位。1982年和1983年，两年亏损均达到15亿美元。美国钢铁公司经营失败的最主要原因就是以老大自居，没有及时把握自己在同行业中的状况，不求开拓与发展，对后起之秀日本等国掉以轻心。美国胜家公司被挤出缝纫机市场的情况也是如此。美国利瓦伊公司是制作牛仔裤的企业，一度成为美国西部畅销的大众商品。进入上个世纪80年代，人们对牛仔裤的兴趣迅速消退，而把眼光转向了价格较为昂贵的流行时装和运动服。与利瓦伊公司的大批量、单一生产恰恰相反，运动服和时装需要款式各异，灵活多变，利瓦伊公司终于抵不过拥有著名时装师的其它公司的竞争。1980年来，利润直落三年。冷落市场需求，反应迟钝，不善变化是利瓦伊公司衰败的根本原因。美国科尔盖特牙膏在日本碰壁是由于其不重视不同国别的消费者对颜色的感觉差异和购买心理差异，在美国和日本都采用红色设计。上个世纪70年代末80年代初，日本雅马哈摩托车公司没有能够清楚地估计自己和竞争对手的实力，不清楚自己在行业中的地位，向日本本田公司发起一场争夺摩托车行业世界第一的争斗，到1983年3月，雅马哈公司以竞争失败而告终。我国的巨人集团总裁史玉柱在反思自己时，认为失误有四条，其中三条是：盲目追求发展速度、盲目追求多元化经营、没有把主业的技术创新放在重要位置。上个世纪闻名一时的飞龙集团总裁姜伟所说的“决策的浪漫化”和三株公司董事长吴炳新所说的“市场管理的客观分析、计划、控制职能未能有效发挥，对市场形势估计过分乐观”，实质上都是一回事，就是企业定位不准，既不了解自己更不了解竞争对手。《孙子兵法》曰：知己知彼，百战不殆。不少企业既不知己也不知彼，自己的优势和长处得不到体现和发挥，短处和缺点得不到避免和克服，对手的经验学不到，教训不吸取，当然就不可能取得成功。

通过上面的分析可以看出，企业经营失败的共同原因是企业没有能够及时了解和把握市场形势与变化趋势，不掌握国际国内同行业生产技术发展水平、产品开发情况，不清楚本企业与其他企业在员工素质、研发能力、营销网络、管理技能、企业文化态势、社会关系等方面的差异与不足，不知道本企业的优势劣势，不研究和分析本企业在国内国际同行业中的现状及即将面临的挑战，没有围绕主营业务进行战略规划，走一步算一步，甚至走一步都不看脚下是路是陷阱还是悬崖。一句话，对自己不清楚，对市场不掌握，对对手不了解，企业自己关闭探路灯，在黑暗中前行，结果只能是失败，企业寿命必然很短。

二、成功企业的经营之道

与失败企业截然相反，成功企业、长寿企业的秘诀主要在于：

第一，明确企业的主营业务和主导产品，坚持走有企业自身特色的经营发展之路。美国可口可乐公司不是什么赚钱经营什么，而是全心全意搞饮料，从而使可口可乐成为世界上最畅销的饮料之一。据称，在全世界155个国家的人口中，每天喝下的可口可乐有3亿多瓶（罐）。这样的公司还有生产刮胡刀的美国的吉列公司、生产世界豪华第一车的英国的罗尔斯–罗伊斯公司、德国的戴姆勒·奔驰汽车公司、日本的丰田汽车工业公司、世界饭店之王的希尔顿、没有生产线的鞋王耐克、连锁世界的快餐大亨麦当劳、意大利的斯特凡内勒服装公司、中国的海尔集团、宝钢集团等等。

第二，能够进行详细的市场调查与研究，把握市场现状及其变化趋势，及时采取相应的应对策略。例如，美国的克莱斯勒汽车公司曾是美国第10大制造企业，在整个西方世界居第14位。但上个世纪70年代以后，该公司屡遭不幸，从1970年到1978年的9年内，有4年亏损，在全美500家大公司中的地位骤跌至第17位。李·艾科卡受命于危难之际，针对汽车市场动态、消费趋向、顾客偏好、燃料价格波动和家庭规模变化等与汽车销售有关的大量问题，进行广泛而深入的调查分析，为生产提供决策的信息和依据，使生产经营决策变得耳聪目明，使克莱斯勒公司死里逃生，避免了破产，而且重新跃进美国汽车行业霸主之一的地位。

第三，能够找准竞争对手，推出自己的优势和强项。比如捷安特（中国）有限公司在进入中国大陆的10余年时间内，其品牌效应和市场的销售业绩之所以令人瞩目，是因为捷安特在各个发展阶段能够对竞争对手进行准确的分析。在1992年~1997年初入市场阶段，其主要竞争对手是最早进入我国大陆的境外自行车厂商和投资企业，如深圳中华、台湾美利达等。这些企业的市场定位都是中高档自行车。捷安特专门针对我国大陆的消费者设计了更加轻快的车型，新车一推出即受到广大消费者的青睐。捷安特能够根据不同时期的具体情况，因时制宜地分析自己的竞争对手，使企业的目标更明确，制定出最优的竞争战略，在我国市场上永葆青春。毕胜然在《赢得优势》一书中提出了识别竞争对手有七个很有价值的参考条件：条件一，生产规模。和本企业生产规模越接近的，就越有可能成为最具威胁的竞争对手。条件二，产品形式。产品形式接近的企业，才会成为企业真正的竞争对手。条件三，价格接近。市场零售价格接近的产品，才会成为竞争性产品，这样的企业才会成为强有力的竞争对手。条件四，销售界面。销售界面相同的企业，也会成为竞争对手。条件五，定位档次。定位档次相同的产品，将会成为名副其实的竞争性产品，这些企业也会成为名副其实的竞争对手。条件六，目标顾客。只有目标顾客相同，才能引起竞争。条件七，开拓市场的努力程度。一个没有市场开拓精神的企业是不会成为强劲的竞争者的。了解和掌握竞争对手，目的是使企业明确自己的优势劣势，明确企业在同行业所处的地位，尽可能地规避经营风险，增强企业发展实力。

三、保持企业旺盛的生命力的必由路径

要避免经营失败，保持企业长盛不衰，除了前面阐述过的要准确把握本企业的主营业务和主导产品，坚持走特色经营的道路，要坚持不懈地搞好市场调研，准确把握市场脉搏，并根据市场变化及时采取相应措施，要找准企业的竞争对手外，还必须注意以下两个方面。

一是要制定科学合理的、符合企业实际的经营发展战略。常言道，人无远虑必有近忧。发展战略就是企业的远虑。没有发展战略，企业就是在黑暗中前行，就难免找不到前进的方向，在变化多端的市场中有时就会显得手脚无措。发展战略就是企业前进的航标，就是企业发展的向导。发展战略对企业的重要性和必要性是十分明显的。制定发展战略要考虑企业的发展历史，要突出企业的主业，要有利于发挥企业的优势与强项，要注意避免企业的不足与弱势，要考虑国际国内经济社会政治等对企业生产经营有重大影响的环境和因素的变化，要有应急预案。一句话，就是要立足企业实际，放眼世界竞争。

二是要招好用好人才。企业的生产经营发展，需要各种各样的人才，包括战略专家、决策顾问、管理精英、营销人才、技术骨干、财务人员等等。没有足够的和高水平的各方面人才，企业要谋得生存与发展，是很困难的。要认真贯彻落实中央人才工作会议精神，切实实施人才强企战略，紧紧围绕党的十六大提出的全面建设小康社会的宏伟目标，加强人才工作的战略性研究，科学制定人才工作的长期规划、中期规划和年度实施计划。其中，长期规划重在对人才需求、人才发展方向、人才工作的指导原则和重大策略等问题进行研究，拟定方案。中期规划重在对近期内人才需求、人才培训、人才引进、人才稳定等问题进行研究，拟出思路。年度计划则是对当年人才培训、人才引进、人才使用、人才考核及人才激励等问题制定实施措施。要进一步健全人才工作机制，加紧完善人才工作制度。允许、支持、鼓励各种类型、各种层次的培训学习，鼓励在职学习，允许带薪学习，完善选送制度，对学习成绩优秀者、圆满完成学业者、学后工作进步明显者，进行相应奖励，形成人人愿学习、人人想学习、人人都学习的学习氛围，努力建设学习型企业。要进一步规范和加强人才市场建设，打破人才身份限制、地域限制、学历限制、职称限制、资力限制、性别限制，促使人才加快流动，大力挖掘人力资源潜能。要充分利用国内外科研院所的科研成果，积极开辟新的经济增长点，努力拓展人才发挥聪明才智的领域和空间。采取多种措施把人员变成人才，把人多这一“包袱”变成资源，把资源变成资本，把资本变成效益。要紧紧围绕“充分发挥人才‘第一资源’的作用”这个主题，抓好人力资源开发管理的引进、培训和发挥作用三个环节的工作。要坚持适度引进、适量引进、高质引进、智力引进的原则，按照“不求所有，但求所用”的思路引进人才、引进智力，充分利用社会人才和智力，进一步增强研发能力、管理能力、经营能力与创新能力。要按照立足培养、形式多样、注重实效的原则，充分发挥好现有培训教育资源的效用，实行重点人才重点培养，优秀人才优先培养，紧缺人才抓紧培养。要按照德才兼备、因才而用、择优选用的原则，搞好人力资源的开发与利用，力争做到不遗漏人才、不错用人才、不闲置人才，努力做到人得其所、才得其用。要进一步探索人才成长规律和人力资源开发与管理的经验和教训，进一步做好组织人事管理工作，为企业的发展提供优秀的人才支持和智力保证。

总之，企业要保持长久的生存力和发展力，就必须明确企业的主业，搞好主营业务和主导产品；就必须加强市场调研，准确把握市场上商品及其价格的变动趋势；就必须找准企业的竞争对手，了解其生产现状和发展方向；就必须根据企业实际，制定科学合理的发展战略；就必须选好用好各类人才，充分发挥他们的积极作用。其中，明确主业是关键，市场调研是基础，了解对手是条件，制定战略是根本，用好人才是保证。只有把这五个方面的工作都做好了，企业才能抵御住市场的风险，才能经受住各种考验，才能保持旺盛的生命力。

参考文献：

1、隋玉林：《企业生命周期的三大跨越》，载于《企业改革与管理》2005年第4期。

2、李世谦：《世界知名企业兴衰探秘》，冶金工业出版社1993年10月版。

3、吴晓波：《大败局》，浙江人民出版社2001年1月版。

4、毕胜然：《赢得优势》，中国商业出版社2004年6月版。

5、赵涛等：《跨国企业家的成功哲学》，经济日报出版社1997年5月版。