浅谈企业执行力与提高

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一段时间以来，随着中国的入世（世贸组织），市场竞争的全球化日益突显，也愈来愈剧烈、愈来愈残酷，企业为了求生存也不断加强自身的管理，并将眼睛转向国内外的优强企业，希望学习他们先进的管理模式。此时，集团公司针对公司整个管理过程中的薄弱环节，提出了向中国人民解放军学习，用准军事化管理标准约束职工行为，加强管理，提高执行力、服从力，最后转化到精细化管理上，成为我们工作的落脚点，各项工作的重中之重。结合有关内容的学习，在这里想主要谈谈执行力的问题。

在管理学理论中，执行力是告诉管理人员如何核定策略，如何进行组织变迁，如何选才、育才、留才，如何做资本预算等等，可是，该如何执行这些想法，却往往被视为是理所当然，未曾有人加以探讨。因此，管理学院培养了一大堆理论思想家，然而，要当高阶经理，仅是个理论强者并不够，还要是能做事的执行者。思想与执行缺一不可。据有关统计一间企业的成功，30%靠策略，40%靠执行力，其它30%呢﹖当然就是运气。运气无法教，但策略和执行力可以言传。

现有企业或公司，经营管理策略雷同，但绩效为却大不相同，主要反映出了执行力的重要性。从我们身边的例子来看，原有的百货商店、商场，现只有百货大楼一枝独秀，满街的大小超市便利商店，好像只有“万家乐”给人印象不错，蜂拥而起的火锅店也不都是高朋满座。各商场超市、火锅饭店经营策略大致雷同，但绩效却大不相同，道理何在﹖关键便在于执行力！虽然许多企业的成功能归功于策略创新、新的经营模式，创造出和竞争对手之间的差距，但若执行力不够，一定会被模仿者追上。国外的例子亦屡见不鲜，例如全录（xerox）公司便是因缺乏执行力而失败。国外靠执行力最成功的例子是华尔商场(wal-mart)，百货业在美国早就是成熟的产业，照波特的五力分析，那是无利可图的产业。但是，华尔商场的创办人华顿（samwalton）开始从乡村包围城市，一点一滴累积和竞争者之间的差距。例如光是偷窃的损失，华尔商场就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利相比，真是贡献可观，这就是执行力的具体表现。除此之外，华尔商场还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品，还有全国卫星联机的管理信息系统等等，华尔商场便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司。在过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿华尔商场，成功之道无他，唯执行力而已。

不想失败，就要提高执行力.许多公司的失败常可归因于执行力不佳，策略、愿景一大箩筐，却光说不练，通通流于口号管理。这些公司没有将策略、愿景落实到目标、战术上，也未能将目标、执行方法列出里程碑，然后根据达到的程度制定赏罚标准。也因此，往往产生了“组织末梢神经麻痹症”。愈到基层，公司策略愈不痛不痒，公司整顿，只有上层经理是流水的官，基层是铁打的兵，头一低，锋头过了，又是好汉一条，仍是我行我素，这就是执行力落败的表征。如何才能提高执行力？笔者认为：

首先要让执行力融于企业文化，因为执行力的关键在于透过组织环境影响人的行为。现有企业的管理者或员工，对于公司决策不是打折扣，就是找理由说太困难了，达不到。再不然，就是不仔细用心去想如何照顾细节，稀里呼噜随便交差了事。有执行力的公司，员工一定“用心”去做事情。讲究速度、细节和纪律。以极端的例子来看，老板早上交代的事，下午不做出来不会回家。设想，如果企业的每一个员工每天能多花十分钟替企业想想企业的重要工作、如何改善工作流程，如何将工作做得更好等，那么公司的决策或目标自然能够彻底的执行。

其次就是将执行的精神落实到企业的组织程序中。企业要基业长青，追根究底，最重要的还是企业的能力是否能胜过对手。而企业的能力就来自于组织流程。即企业内正式或非正式约定俗成的做事方法。例如组织必须要做售后服务的活动，以赚取顾客的终身价值，如何做售后服务是一个过程，服务人员如何回答顾客抱怨、如何对顾客进行技术指导等，都是一套套的过程。这些过程可以是明文规定的标准作业流程，也可以是固定习惯的做法。做法不同，结果也不同，当这些过程形成一套制度后，组织的能力和绩效也将产生。以宝钢集团为例，降低成本是台塑集团的独特能力之一，宝钢设立了环环相扣的采购流程，生产排定流程、资财管理流程，成就了成本领导地位。再看诺基亚（nokia），新产品的发展流程就象是爵士乐团，新产品的发展小组中，有任何人的创新起了调之后，其它成员即配合其基调共同发展，这种新产品发展流程便和由上而下的流程大为不同。组织流程也有阶层之分。低层的流程偏重在作业层次，可称为作业性流程，例如员工请假流程，出差办法等。高一层的是功能性的组织流程，对组织的绩效有较大的影响，例如顾客关系管理流程、供应商管理流程、知识管理流程等，这些流程可称之“功能性流程”，和各功能部门例如行销、生产、研发等有关。美国大型公司通常将公司过去的经验、智能落实到各项流程中，这些流程就构成标准作业程序。

有了执行的文化、执行的流程，最后就是执行的人了。培养人的执行力要从职业岗位入手，培养员工爱岗敬业的精神。也就是着重培养员工积极主动的工作作风，只有主动才能使工作有其自身价值的实现，也就是能提高对任务自觉执行的意识。在制定任务时，应让员工意识到有挑战性，而不是不能实现的，给他们以施展才能的空间，同时加强任务执行的过程控制，出现问题及时更正，取得成绩充分肯定，这样也有助于化解矛盾，形成合力。最后，要有铁的纪律和作风，计划一旦下达，就要形成一种工作的方向性，广大员工向着共同目标齐心协力，不折不扣地执行到底。团结协作才是执行力得以提高的强大动力，实现1加1大于2的目的。

另外，如强化沟通，避免企业，下焉者，躲避问题，等到问题更大时再来解决；中焉者，解决表面问题；上焉者，找出问题的根源，再依次解决的问题。透过坦率的沟通，将问题的核心找出来，再加以解决。把奖励制度和执行力连结起来。假设公司将经理人员的执行力分为ABC三级，接下来，公司一定要破除情面，拉大三者间的奖赏差距，这样才能培养出有执行力的文化。然而，大多数公司的老板碍于人情，奖赏都是靠老板的好恶，长而久之，员工只知巴结上级，就不会重视绩效了。

总之，建立执行力文化，培养员工才能，选才适所，再建立以流程为基础的组织，以维持长久的组织执行力，实有天壤之别。对于我司来说，目前要获得更大的发展，一定要强化执行力度，建立相应的执行力体系，象人民解放军一样坚定不移地执行公司政令.