房集团摆脱困境工作意见

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我区转制物业房集团有限公司（以下简称“公司”）在经营活动中面临不少困境和问题在深入、广泛地听取政府相关管理部门、街道和集团领导、物业公司与小区经理、以及业委会主任、业主与承租人等社会各个方面的意见建议后,就如何摆脱困境提出一些建议。

一、基本概况

房集团是1年从原区房地局政企分开后组建成立的国有集团有限公司，集团下属9家物业公司、2家专业公司和1家维急修中心，全部是从原有的房管所转制成国有物业公司。其中有4家公司获得二级企业资质，其余均为三级企业资质。今年3月通过资源整合优化，将9家物业公司合并成家。

集团现有在岗职工1280人，男性896人，女性384人；平均年龄47岁，大专以上学历132人，占总数10%。改制以来，公司很少有新进人员招进。

集团实施物业管理面积807万平方米，23个小区，分别占汇区住宅小区总数的40%和物业管理总量的2%。集团管理物业被评为市级文明小区49个；区级文明小区86个。集团0年上缴利润6千万元，前3年累计上缴利润超亿元；0年上缴税收1.93亿元。为区的经济社会发展，营造安全、舒适、文明、和谐的居住小区作出了积极的贡献。

二、转制物业公司面临的困境及问题：

物业管理是新兴行业，从事物业管理服务公司其诞生于计划经济向市场经济过渡时期。随着房改及物业管理服务的深入，物业管理中的问题日益凸显出来。

（一）体制机制转轨不彻底经营管理水平难以提高。

当前转制物业公司面临的首要难题是：国有物业公司体制机制的束缚。集中表现在：

1两重性的管理体制不利企业参与市场竞争。由于改制转轨上的不彻底性及政企不分，公司既承担着计划经济时期原政府房管所的行政事务职能，又作为国有物业公司受业主委托进行物业管理服务的自负盈亏企业。这种双重的物业公司角色，使得绝大部分公司在管理体制上没有根本性的突破，或者说，改制转轨的不彻底性造成公司在市场经济中缺乏竞争力。

2经营理念没有根本转变难以适应现代服务业的发展需要。由房管所改制的物业公司虽然经营体制有所改变。但是，服务、管理理念没有根本性改变，开拓市场的意识不强，仍保留着过去行政管理的经营模式，停留在守住老摊子，维持在简单的维修服务上，“等、靠、要”上面的优惠政策和政府部门的补贴。加上转制物业公司物业收费标准低、经济效益低、职工收入低和单位冗员多等，因此，极大多数物业公司步履艰难，职工工作积极性不高。

3政企难分带来企业负担沉重。居住区的物业管理涉及规划、建设、管理和服务等许多政府职能部门。由于职能和职责重叠交叉，有的部门把行政管理职能转嫁给了集团公司，造成集团公司承担委托合同范围之外的职责，承担了不少本应政府承担的社会公共责任。政府布置任务，集团出资，为配合创建文明小区和市容环境、绿化整治、“一体化”管理等，集团公司在年至0年中耗资7678万元；0年用于房屋综合整治耗资2600万元，其中，集团贴进1391.1万元，占4%。（见附件一）

4物业责任人为扩大物业公司代人受过。认为物业管理什么都要管，不切实际地扩大物业管理的责任。比如小区“居改非”、装修破坏房屋结构、侵占公用部位、违章搭建等矛盾都推给物业公司去解决，甚至把物业公司作为被告加以起诉。物业公司是进行物业管理服务、自负盈亏的企业，它与居民关系是受业主委托的平等的民事合同主体，不是以前的具备一定行政职能的房管局或房管所。物业公司对业主违规行为，有劝阻制止，并督促改正的告知义务，对拒不改正的，只能上报有关行政管理部门处理，而没有行政执法权及强制力。

（二）历史遗留问题较多，物业管理基础较差

1物业管理的硬、软件先天不足。硬件方面：房龄长、式样老、设备旧、配套少、结构差、维修难。软件方面：收费标准低、产权多元混合、观念意识差、服务成本高。调研中反映出，由于人们对物业管理概念模糊，业主在认识上有误差，存在着“自己花钱买来的房子，不必花钱给别人管理”的观念，或“想接受最好的服务，又怕掏钱”的心态普遍存在，往往造成物业服务管理中收费难、纠纷多等现象。而且存在部分物业收费标准低与服务要求高的不对称，员工收益水平与服务付出不相等的非市场化服务收费机制。

2新老小区、混合（商品房与售后房）小区管理机制难以接轨。目前新的商品房住宅小区已基本实行了物业管理和市场化运作，但在一些老的住宅小区却迟迟不能推行。有一部分老私房业主的物业收费和服务管理，由于无法成立业委会和维修基金归集入帐，使物业维修后无法追讨费用，企业为此垫付。个别的住房长期处于无人管理状态。在同一小区、同一楼层存在不同收费标准享受同样服务的矛盾比较突出。这种混合小区不利于物业公司的市场公平竞争和小区整体服务管理水平的提高。

3拖欠物业费用现象比较严重。由于老小区基础设施较差，配套不齐，社会弱势群体和居民不愿交纳物业管理费用的现象较为普遍。尽管近几年市、区两级政府对旧住宅小区进行了综合维修、综合平改坡、旧公房成套改造等，但不缴费用的现象仍然很严重，这不仅侵犯了其他业主权益，而且使物业公司失去造血功能，陷入困境。住房维修基金归集率过低，或资金迟迟不能到位入账，给公司正常运作带来难度，以至服务大打折扣，久而久之形成恶性循环。有些物业公司直言，从生存、发展考虑，最后只能退出这种长期亏损的小区。民营股份制物业公司可以炒住宅小区的“鱿鱼”，而集团下属物业公司是没有退路的。

4物业管理环境亟待改善。主要表现在，一是社会各方面支持少，指责多，出了问题或者媒体报道基本上都是打物业公司板子，缺乏理解和真正意义上的支持；二是代人受过，开发商某些不切实际的承诺和开发项目遗留的问题，规划中不合理现象，以及房屋建造质量问题，小区配套设施不齐等，业主把责任都归咎于物业公司，以拒交管理费施压物业公司解决；三是物业管理方面的法律法规尚不健全，明知可以起诉某些拒交费用的业主，由于法不执众，耗不起时间精力等，只好作罢。四是把物业公司看成是小区“造血”功能。相关部门的各种摊派以及不合理收费多，加重了企业负担。

（三）政策性因素与管理成本高的矛盾突出

1租金和物业收费低廉和多年一成不变的影响。现行的房屋收费标准是九十年代末制定的，在当时有其合理性。但是，随着经济社会发展和人民生活水平的不断提高，最低工资标准和最低生活标准逐年调高，加之消费物价指数和原材料的上涨，物业管理服务的各项成本也必然增加。而租金和物业收费低廉且多年一成不变，影响了物业公司经济效益和服务质量。集团公司职工转制十年以来没有加过工资，职工平均月工资（含奖金）100元左右，广大一线工人到手工资不到1200元，而且退休后不能享受转制前原事业单位的福利待遇。近几年群众对物业服务的不满意与职工的工作积极性不高有密切关系。

2管理经营产业的不断划产、拆迁及灭失的影响。一是年租金收入逐年递减。（具体数据见附后材料）维修支出超出租金收入，修的越多亏损越多，使企业不堪负重。自19年至200年租金收入可用于维修的资金为2.37亿，同期实际支出却高达3.67亿元，超出1.3亿元。二是动拆迁导致集团公司管理经营产业的萎缩和灭失。自2001至200年的五年内共有2万平方米的经营产业灭失，占总数的10%多，如按1千元/每平方米计算，2.亿元的资产收入灭失了。而根据市府111号文件规定，对被拆迁的企业应按产权享受20%的补贴。今年轨道交通动迁，仅食品二店房屋拆迁，集团公司（永福物业）就要减少百万元/年收入。三是不断划产。以前的教育局的中小学校、幼儿院以及商委的网点办用房在划产归还产权后享受维修基金、物业管理费用全免政策，这样遇到大修或者小区维修时，物业公司就要承担这些房屋的费用。上述因素导致公司收支入不敷出，而同时公司人员的日常费用却没有相应减少。（见附件二）

3政府政策性减免因素的影响。政府对社会低收入家庭（人员）、老干部、军烈属及亏损企业出台租金减免政策。对此，本应由政府买单，实际上却由物业公司承担，这显然加重了企业负担。自年至200年租金减免共308万元。其中，2004年减免费用08.7万元，200年为47.8万元。机关事业单位应调末调的租金每年约00万元。此外，集团公司每年因为公寓和新里住房出售户数过少而无法成立业委会，导致维修基金无法使用。每次维修房屋都要集团公司垫付资金维修，却常常收不回来。(附件三)

4“一体化”管理收费低与管理成本高的矛盾突出。按照年区城区工作会议要求，集团于年底至今已完成23个小区“一体化”管理，投入了大量的人财物。由于“一体化”管理收费标准低、管理成本高，仅200年就亏损达00万元（不包括管理人员费用）。“一体化”管理后，保安保洁费用分别每月每受为3-6元，而聘用人员按市规定最底工资为690元，收支入不敷出。如淮海中路1610弄小区，共43户人家，需要3名保安和1名保洁工，一年仅工资支出需33120元。而43户每月保安保洁费按最高标准12元收取，一年才6192元（100%收缴）。按此计算物业公司一年就要多支出6928元。

三、摆脱困境的建议

上述困境和问题的存在，既有历史原因也有现实原因，既有客观因素也有企业自身因素。当前最主要的要解决五个问题：

一是理念上的创新。物业集团公司首先要在经营理念上创新、突破。改变以往经营范围及主业定位与观念认识上的偏差和误区。局限于物业仅是小修小补，民有所呼我有所应的被动性家政式的思维，要将物业看作是现代服务业的新兴产业，前景远大。重视企业的品牌、效益、经营、管理、技术、队伍和机制等方面的创新。政府及其相关职能部门要对物业公司职能、经营范围及主业定位认识上创新、转变。支持和加快集团公司体制机制上转制脱钩的彻底性，政企分开，建立现代企业制度；要重视公司目前所面临的困境和问题，多点政策上（如主业开发、优秀保护建筑的保护和开发利用及专项资金划拨等多元化经营）、财力上（如利润和税收的减免、考核指标科学合理及资产调整和资金投入、国资抵扣等）的扶植和优惠，减少行政性的经费摊派或转嫁，使企业真正走向市场化、专业化和规范化的道路。

二是开拓市场，扩大规模，整合资源。物业企业是微利企业，要发展、要壮大，就要走强强结合，优势互补的道路。为摆脱困境，转制物业公司要清醒地看到自己的优势和劣势，充分发挥利用自己现有的信息、地域资源、人才、品牌、技术和管理经验等优势，在守住“根据地”的基础上，参与市场竞争，力争更多的商品房楼盘，实现规模效益。同时整合资源。通过对集团及下属企业中人力、设备、设施、信息、技术、管理和资金资源等要素进行有效的整合，使之成为市场竞争的优势资源。通过与有雄厚资金、优良品牌和先进管理经验及市场优势的企业进行有机的整合，强强联合，优势互补。

三是优质服务，塑造品牌，树立形象。物业管理是集房屋、设备、绿化、安全、环境卫生管理及公共、专项和特约服务于一身的管理。服务质量是企业形象的保证。“服务就是商品”，公司管理要逐步建立起一整套系统的、有效的物业管理服务质量体系和运作模式。狠抓物业的维护、安保、卫生、绿化、维修等服务质量，日积月累，为业主营造一个平安、舒适、文明、温馨和谐的生活和工作环境，用真诚、恒久的优质服务来赢得社会的认可。要在树立企业品牌的同时，进一步挖掘、创立、推广和发挥品牌效应，注意发掘、培养和有效使用人才的激励机制，促使企业在激烈的市场竞争中生存与发展。

四是建立和完善物业服务市场化收费机制。物业管理要走市场化、专业化、规范化之路。当前，住宅小区实行市场化物业管理招投标，物业服务收费标准也应该向市场化发展，由市场调节，按市场运行规律办事。政府职能是根据宏观经济发展和物价消费指数等情况确定指导价，并适时地合理调整物业收费标准，逐步解决收费标准不合理和政策性减免收费等问题。公司要在政府部门的支持下，努力探索“以质论价、质价相符、合同约定”的物业服务收费机制，推进物业管理“菜单式”分等级服务收费试点工作，促进售后房和商品房物业收费的接轨工作，解决同一小区同样服务、不同收费问题。在目前物业收费低廉且多年一成不变的实际情况下，公司既要考虑社会效益，加强物业服务、管理，又要充分挖掘潜力，追求企业经济效益，在竞争中求生存、谋发展。

五是完善物业管理法律、法规体系。国务院物业管理条例、市住宅物业管理规定已颁布实行，从实施情况看总的效果是好的，对进一步明确政府、业主大会、业委会和业主及物业公司之间的地位、关系，规范物业管理服务的行为和法律责任等方面起到了很好作用。但现有的法律、法规在实行过程中有待进一步完善和补充。如《物业规定》第28条：不得擅自改变物业使用性质的规定（简称“居改非”），在实际操作中往往缺乏具体实施标准而难以操作。碰到业主提出改变物业使用性质申请，政府职能部门依据什么标准作出是否准予，以及认定“居改非”等行为标准及具体的执法程序等等，政策法规上的滞后不利于物业管理和市场竞争。