机制改革创新意见

导语：机制改革创新意见一文来源于网友上传，不代表本站观点，若需要原创文章可咨询客服老师，欢迎参考。

**年以来，我院以激活人的潜能为目标，全面推进“以医生为轴心，以病人为中心，以质量为核心”的人事分配制度改革，初步形成的“公开平等、竞争择优，动态管理、优胜劣汰，多劳多得、优劳优酬”的全新用人机制，在盘活人才存量、提高人才增量、提升人才素质等方面，显示出无限的生机和活力，医院出现了专业人才各显其能、优秀人才脱颖而出、学成人才争相回院、高层人才蜂拥而来的良好局面。

一、拉开个人收入差距，靠分配改革激活人才。划小管理单元。大刀阔斧地进行改革，实行工作责任制和效益工资有机结合的一体化管理。拉大分配差距。医院明确规定，根据综合绩效考核结果计算奖金，要拉开分配差距，向临床一线和业务能手倾斜，实现多劳多得、优劳优酬。改革后，诊疗组人均月奖最高的达3000多元，主诊医生可拿5000元左右，少的科室人均月奖不足200元。奖金少的科室不是怨天尤人，而是主动地从自身找原因，努力提高自己。扶植重点人才。医院明文规定，对省“135工程”人员，每年给予培养费10万元；对省级重点学科，省、市级重点专科学科带头人，按排名顺序，每年分别给予5万至5千元数额不等的专项补助，用于带头人的科研工作、业务进修、学术交流和资料购置等支出。2003年，医院为学科带头人和重点科室配备经费达210万元。对博士等高层次人才，除给予一定数额的津贴外，还提供10万元科研启动基金。

二、破除论资排辈旧习，靠竞争上岗用活人才。竞争上岗位。**年12月，根据业务发展需要，医院新成立医学美容中心。副主任医师李平松，原是烧伤整形科一名普通医师，在全院公开竞聘中脱颖而出，成为中心的首任负责人。拥有人权、财权、分配权的他，不负众望，在不到两年的时间内，美容中心因专业性强、服务规范，影响迅速扩大，门诊及手术量迅速上升，提前2个多月完成了全年指标。在此前进行的首轮主诊医师竞聘中，全院共有132名正、副主任医师和8名主治医师参与竞聘64个主诊医师岗位，最终胜出的有5名是主治医师。在首次科主任、护士长竞聘中，有17位新秀脱颖而出，原科主任、护士长有24人落聘。全院中层干部队伍的年龄结构、学历层次和综合素质均提高到了一个新的水平。现在，院内所有的岗位都必须通过竞争才能获得，真正做到人尽其才、才尽其用。患者给地位。多渠道、全方位地征集患者对医院和医护人员的意见，并以此作为考核的重要指标。一方面，医院在挂号处等醒目位置，将各诊疗小组的情况，包括主诊医师照片、专业特长、服务承诺等信息公布于众，给病人选择时提供参考。另一方面，在门、急诊大厅、病区等处设立投票箱，由患者不记名自愿投票，对医护人员进行评价，评出优秀医生和护士。实绩定去留。院党委、院部紧紧抓住考核不放松，以实绩定去留。《月度百分考核》、《年度千分考核》及各种不定期专项考核，指标达120多项，有经济指标，更有质量指标、服务指标。考核工作不仅贯穿医疗的全过程，而且覆盖工作的全方位；不但有专门组织负责实施，还有广大患者和社会的参与。全面、客观、公正的考核结果是竞争上岗的重要依据。主诊医师聘期满一年后，经综合考核，排名最后3位予以淘汰，后4—6位予以黄牌警告，限期整改，不达标者予以淘汰。被淘汰的主诊医师一年内取消竞聘主诊医师资格。在第二轮主诊医师竞聘中，就有6名主诊医师落聘。

三、创新选人用人方式，靠优化组合盘活人才。临床医疗是高技术含量、高风险的特殊专业，执行一项医疗救治任务，需要不同层次和类型的人才共同协作，既要充分依靠骨干力量，又要重视发挥群体作用。只有按照系统的观念，依靠群体的力量，合理搭配，优势互补，才能盘活人才存量，形成1＋1＞2的整体效能。坚持双向选择。在诊疗组的组建过程中，竞聘产生的主诊医师可以自由选择本诊疗组的副主诊医师和诊疗医师，被选中的人员也有权决定是否加盟，对未被选中进入诊疗组的人员，实行离岗培训或自找出路。在诊疗组人员双向选择的基础上，手术病人不但可以选择诊疗组，而且可以选择麻醉师。实行动态管理。优胜劣汰、能上能下的动态管理机制，是确保人才队伍始终充满生机和活力的关键。医院明确规定，主诊医师聘期内，有如下情况之一者予以淘汰：病人选择率低、业务状况差、收不抵支；病人实际满意率低于85％；发生严重责任性差错甚至医疗事故；院级以上投诉或一般性医疗缺陷发生率较高；在医疗业务上有不正常竞争行为，造成不良影响；严重违反医疗规章制度等等。对大专以下人员实行编外聘用，每年对其定期、不定期考核，结果归入个人档案，三年累计，名次排后者将予以解聘。对硕士以上高层次人才，也同样进行考核，对考核不合格人员予以解聘。发挥专家余热。刚性改革，柔性操作。对落聘的科主任、护士长，考虑到他们对医院发展所作过的贡献，除到龄办理退休外，每人可在医院提供的新岗位填报三个志愿，对暂不到退休年龄的大科主任，聘请他们担任新设立的“医疗质量总监”。对未能进入诊疗组的正、副主任医师，采取灵活的措施，既可继续留在诊疗组，也可到医院新成立的医疗质量监控室，在医疗质量评定中发挥重要作用。改革以来，全院有40多名退休老专家得到妥善安置，不仅解决了高职低聘的问题，而且调动了老专家的积极性，充分发挥了他们的余热。

四、健全激励约束机制，靠完善制度管活人才。知识改变命运，能力创造奇迹，人品决定前途。医院从爱惜人才、关心人才、保护人才的角度出发，通过健全激励约束机制，强化人才管理，促进人才健康全面成长。强化监督约束措施，保护人才。我院认真落实一“书”（入院时发一份《告病员书》）、一“约”（入院后签一份《医患道德合约》）、一“表”（出院后填一份《医疗服务跟踪调查表》）的三项监督措施，坚持将满意度的好坏、投诉率的高低作为考核的重要内容。一方面大大减轻了病人的负担，药占比较改革前下降5．4个百分点，平均住院天数小于13天，平均住院费用列全省三甲医院倒数第二位；另一方面，维护了医护人员的良好形象，提高了思想道德素养，拒收红包、回扣等蔚然成风。落实继续教育制度，培养人才。为了调动全院医务人员参加继续教育的积极性，为专业技术人员创造更多的学习机会，最大限度地满足他们成才的愿望，医院制定了《继续医学教育管理规定》，对医院各层次专业技术人员参加继续教育作出了明确规定。营造良好工作氛围，成就人才。我们着力营造优秀人才创业有机会、干事有舞台、发展有空间、社会有地位良好工作氛围。医院先后成立了心脏介入治疗、内镜诊疗、肿瘤诊治等8大中心，由高层次人才担当主角，在人、财、物等多方面享有充分的决策权，成为其施展才华的良好平台。为了更好地服务于临床治疗，医院先后成立了保洁、陪送、护工、配餐、保安“五个中心”，承担全院配套服务工作，将专业人员从繁锁的非技术性事务中解脱出来，有更多的时间和精力投入到专业技术工作中。加大成果奖励力度，激励人才。为了充分调动专业技术人才的科研积极性，我们出台了关于加大奖励力度、重奖科研成果、积极扶持科研工作的四个文件，对奖励范围、办法及幅度作出明确规定。例如，获得省政府科技进步一、二、三等奖的，从过去奖励3万、2万、1万元，提高到20万、10万、5万元；获得省卫生厅新技术引进奖一、二等的，从过去奖励4千、3千元提高到2万、1万元。改革以来，我院的科研工作取得了不俗成绩，科研立项、获奖的级别和数量都有了较大幅度的提升，先后获省、市科研立项99项，科技进步奖和新技术引进奖78项。