基于产业组织关系的我国汽车产业竞争策略

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汽车零部件生产是整车生产的基础，零部件业的低效率必然影响整车工业的发展。日本整车企业和零部件企业间的良好组织关系推动着日本汽车工业的迅猛发展。为提高我国汽车产业可持续发展能力，从战略角度研究汽车整车和零部件业的关系具有重要意义。

一、我国汽车产业的组织关系

我国整车与零部件业之间的结构是一种以整车企业为核心、多层零部件企业环绕的环状框架，其形状近似一个箭靶，靶心为整车生产企业，第二环为核心零部件企业，第三环为骨干零部件企业，第四环为协作企业。新中国成立后至1978年，这一时期主要是以整车带动零部件业发展。绝大多数零部件企业生产水平很低，生产规模小，无产品开发和更新能力。零部件企业的产品质量差、价格高，并且只能与规定厂家配套，不能任意销售到别的整车企业。从1978年开始到上世纪90年代中期，这一时期零部件仍是以围绕整车配套为主。汽车产品供不应求的局面和支柱产业的发展前景吸引了各地政府投资进入汽车零部件生产领域，一大批中小零部件企业涌现出来。排他性的采购原则迫使一些零部件企业依附于某家整车厂而生存。从上世纪90年代中期到现在，零部件业的组织结构发生了变化，部分零部件生产从整车业中剥离出来，面向多个市场配套，从整体上来看，依然呈现以整车企业为主、零部件企业为辅的靶型。

我国汽车产业的组织关系分为两种类型：一种是零部件厂归属于某个整车厂，是汽车集团的核心企业层成员；另一种是独立专业生产厂商，它们形式上完全独立，不属于任何汽车集团。在第一种类型中，整车和零部件企业的关系为主从关系，零部件厂为满足整车厂的生产需要组织批量生产，零部件厂的发展依赖于整车厂的发展。在第二种类型中，整、零关系是一种订单采购的竞争协作关系，它们之间的合作关系并不稳固。第一种类型的零部件企业在我国零部件业中居主导地位。其投资决策、人事安排、发展规划及生产开发、市场营销等各个环节的经营决策权归属于某个整车厂或汽车集团，其资产由整车或汽车集团统一管理。公司改制后，一部分企业同国外大的零部件厂商合资合作，成为合资企业大股东之一，也有一些企业实行股份合作制，产权关系上呈现多元化趋势。第二种类型的零部件企业包括国有性质的企业、外资独资企业和民营企业。尽管这种类型的零部件企业与整车厂没有资产联系，但为避免在整车厂选择供货方时受到歧视，也会寻求机会加入或挂靠某汽车集团。

二、日本汽车整、零企业的组织关系分析

日本汽车整车企业与零部件企业的组织关系体现在零部件的转包模式上。从上世纪60年代开始，日本汽车厂家的外购比率达70％，并且这一趋势仍在加强。日本汽车整车和零部件厂商的组织关系特点如下：

(一)整车厂商与零部件厂商的关系稳定且紧密。日本汽车工业的大多数零部件企业都属于某个围绕着总装厂而形成的集团。日本汽车集团与零部件企业在长期合作中，建立了一种特殊的关系，称为系列关系。汽车集团向零部件企业提供各种支持，包括资金、技术、设备、原材料、人员等。同时，在汽车集团的组织下，成立各种协调组织，如丰田汽车集团的“协力会”，日产汽车公司的“宝会”等。这些组织进行协调生产分工，开展技术、信息交流，解决相互间各种问题和矛盾，促进汽车整车和零部件企业的协调发展。整车厂商和零部件厂商一旦形成供给关系，一般不易受到干扰，形成“集团化”现象。

(二)零部件厂商间开展研发比赛。日本整车厂商在设计图纸确定前期，进行“开发设计比赛”的竞争。零部件厂商与少数长期稳定的竞争对手进行着潜在的或实际的订单竞争。整车厂不仅根据价格，还根据零部件厂商的设计开发能力和长期的改善能力等多方面的动态评价，在开发的早期阶段选定零部件供应厂商。在选择协作的零部件企业时，日本汽车总装厂一般都较为慎重，一旦选择完毕，就不轻易改变。并且大多采取“两个供货商”的原则，即每个零部件安排两个厂家作为供应商，这样既可以充分利用规模经济，又能在协作厂间保持一定竞争。

(三)以“黑箱零部件方式”提供零部件。日本的零部件厂商根据汽车厂商所提供的式样、基本参数进行详细设计、试制和实验。零部件企业参与开发工作的方式需要其自身的设计能力蓄积，或者来自汽车厂家连续不断的技术支援。在零部件的发货方式上，能够做到将零部件直接送到总装线，保持适时生产体系。在面临订货数量和品种的突然变更时，日本总装厂将产量调整提前通知协作厂，并与协作厂一同寻找其它业务，总装厂将协作厂视为自己的不变资本。在确定零部件产品的价格时，采用“市场价格减法体系”，整车厂首先确定目标价格，然后与协作零部件厂商一起，研究如何组织生产制造出适应市场需求的产品。

(四)采用无检查缴纳订货。对于质量管理体系满足一定基准的零部件，订货企业接收时不对其进行全部或者抽样检查，只需要零部件企业的自检，反映了“与其检查不如精制”的思想。对于零部件企业通过价值分析(VA)、价值工程(VE)等降低成本活动所带来的成果，整车企业不降低其零部件的订货单价，以此作为对零部件企业努力改进的一种激励。

三、我国汽车产业组织的不足

(一)零部件厂商在与整车厂商进行技术交流时处于被动地位。尽管一些零部件厂商在单个零部件设计及材料选择方面有其专长，具有设计开发能力，但一般都是根据整车厂设计好的图纸组织加工，零部件厂商很少有机会向整车企业输出制造、设计技术。这种单向的技术传播方式，不利于整车设计技术的提高，也不利于零部件设计技术的积累和释放。

(二)我国汽车零部件行业小规模的模块化供应方式仍处于起步阶段。企业缺乏从产品概念到成品完成的能力，因此中国零部件供应商通常在新产品上市时无法获得订单，而是通常参与零部件的替代性采购。根据罗兰贝格公司的统计，在零部件中，竞争力高的包括座椅、电池、线束和雨刷，竞争力低的包括减震器、制动系统、一体化驾驶室和动力方向盘，竞争力极低的包括安全气囊、自动变速器具、ABS、ECU和GPS。

(三)我国汽车产业受到隶属关系、地区分割等因素的影响，导致各地区、各大集团都有自己的汽车零部件配套企业群，除整车制造商内部的一级配套供应厂外，其余大多数企业生产规模小，经营品种单一，产品质量差，技术含量低，且配套设施落后，只能担任二级或三级配套供应商。占优势的零部件主要集中在传统、小型的零部件产品上，在高附加值的零部件产品上不具备竞争优势。“分散、弱小、单打独斗”本身就局限了我国汽车零部件业的发展速度和效益。系统供货是国外汽车业的一种新型协作方式。目前国内个别厂家开始采用类似的方式，但在组织结构、管理系统上都难以适应这种变革。绝大多数零部件企业围绕国内市场展开竞争，能参与国际市场竞争的企业不多，在整车厂推行全球最佳采购的政策后，其生存空间将大大缩小。

四、提升我国汽车产业竞争力的组织关系策略

我国整车与零部件企业之间的结构是一种以整车企业为核心、多层零部件企业环绕的环状框架，零部件企业在整个组织结构中处于被动的地位，不利于我国汽车产业的发展。

(一)改革我国汽车整车企业与零部件企业之间的隶属关系，形成相对稳定的合作关系。在我国汽车产业组织的第一种类型中，零部件厂归属于某个整车厂，是汽车集团的核心企业层成员，零部件厂为满足整车厂的生产需要组织批量生产，零部件厂的发展依赖于整车厂的发展。这种完全的隶属关系，会产生内部的激励不足，使得零部件企业缺乏忧患意识，产生内部的非效率。在我国汽车产业组织的第二种类型中，零部件企业是独立的专业生产厂商，它们形式上完全独立，不属于任何汽车集团。它们之间是一种订单采购的竞争协作关系，但合作关系并不稳固。这种不稳定的合作关系会产生机会主义和逆向选择。由于汽车零部件的资产专用性强，并且技术开发需要大量的资金投入，如果一旦发生市场销售不畅，不稳定的合作关系容易衍生逆向选择，使得整车企业把市场风险转嫁给零部件企业，致使零部件企业研发投入不足。因此，整车企业与零部件企业之间，只有形成介于相对稳定的合作关系，又具有一定的竞争关系的局面，才有利于提升我国汽车产业的竞争力。

(二)改变整车企业与零部件企业之间的技术交流关系，形成联系密切的技术联盟。我国的汽车零部件厂商在与整车厂商进行技术交流时往往处于被动地位，属于单向的技术传播方式。不利于整车整体设计技术水平的提高，也不利于零部件设计技术的发展。整、零企业间结成知识联盟，通过同步工程、早期参与等方式有利于改善我国整车与零部件业之间的技术关系，提高汽车零部件企业的整体水平。一方面，整车企业可以通过吸纳零部件企业介入技术研发，与零部件企业形成紧密的战略合作关系；另一方面，整车厂商加强对零部件厂商的产品开发、技术改造，制造工艺及技术人员培训等方面的扶植、协调和监督，使整车厂商与零部件厂商从产品设计开发到生产的整个环节，都保持密切的合作，共同解决汽车产品面向市场的各方面问题，形成紧密的技术联盟，共同抵御市场风险。

(三)打破整车企业与零部件企业之间狭隘的地域限制，推动零部件企业进入国际市场。我国零部件业的空间布局相对集中，通常都是围绕整车企业展开的。如，上海及周边地区的汽车零部件生产主要为上海大众、通用配套；吉林等地区的零部件企业主要面向一汽配套生产。这种狭隘的地域界限，不利于我国汽车产业的国际化发展，应该鼓励国内有实力的零部件厂商进入国际市场，将视野放在国内及国外两个市场上，参与到全球采购的活动中，在与强者的竞争中，不断培育动态可持续的竞争优势。如1969年7月创立的万向集团，采用规模经济的低成本模式，依靠我国的大国市场优势和劳动力成本优势，从国内市场人手，不断提高生产质量，降低生产成本，进入全球采购体系；在企业有了一定的发展壮大后，通过国际合作，兼并重组的方法，进一步壮大自身实力，同时提高研发能力，真正成为大型跨国集团。