和谐理念在企业文化建设中的运用

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和谐理念在企业文化建设中的运用

——兼论在集团公司分支机构中营造管理与环境的和谐

企业文化建设如何贯彻“和谐”的理念，就是要善于吸收企业所在地的优秀文化成果，敢于营造有时代特色和企业自身特色的企业文化。

本文所要论述的就是在把握人的共性要求，尊重人的文化差异为切入点，以营造员工和管理环境的和谐为途径，着重阐释“和谐理念”在企业文化构建中作用，尝试并探索如何秉持集团公司总部企业文化核心内涵的前提下，切实适应当地文化背景，从而在文化上保障分支机构持续健康地发展。

一、以人为本，尊重员工文化差异，善于利用文化价值观为企业服务

⒈以人为本，最起码的就是要从人的本性需求出发来做好管理工作。

只要抓住了人的本性需求，事实上就抓住了管理的命门，这是管理最起码切入点。人的共性要求无外乎就是要求生存和发展，考虑到人性需要的不同层次，首先要从满足最低层次的生理需求和安全需求入手。比如对下属公司进行费用测算时，特别是销售终端，就要将维持所属公司最基本的房租、水电等费用经过测算后按时足额核拨；比如对各级管理人员的薪酬，就要按劳动法规建立了以当地政府公布的合法合规的薪酬制度。

⒉尊重员工就是要尊重员工的文化差异

以人为本就是要尊重员工，尊重员工的前提就是承认人的多样性和差异性，而员工行为及心理的多样性、差异性无不与其文化背景息息相关。因此公司必须要充分了解、认知甚至熟悉当地的文化风俗习惯，只有这样才能真正的搞好自身企业的文化建设。比如福建闽南一带到了中秋节都有“搏饼”的习俗，并且中秋节比春节还热闹，作为一家在当地的企业，如果不能很好地认识到这一点，当公司所在地周围企业员工“搏饼”声不绝于耳的时候，你企业的员工只会从心底里认为是企业割断了这种风俗文化的传承。再拿广东春节后上班的“利是”现象，就是上司在节后上班的第一天要给下属红包，很多公司在节后第一天都会在公司门口和写字楼大堂给下属发“利是”。如果在这种文化背景下的当地企业没有按此常规运作，你企业的员工还是多少会有想法的。“利是”的发放这并不是钱多与钱少的问题，哪怕就是隔了几天以后，再发一定等额数量的钱，效果也不能是同日而语的，因为这是一个支付方式是否符合当地文化习俗的问题，因为当地企业的员工“好的就是这一口”。

⒊要善于利用当地文化价值观为企业服务

任何一种正在传承的文化肯定有其独特的价值。就拿闽南歌曲来讲，且不说闽南歌曲中保留了很多上古的发音，最重要的是闽南歌曲的大部分歌词有励志的作用，这此歌词内容比一般意义上的励志内容有过之而无不及。比如大家耳熟能详的“爱拼才会赢”这首歌，就可以当作创业精神来传唱，在员工的非正式聚会和歌咏比赛中，这首歌的点唱率是较高的。闽南歌曲的这种励志性，在当时一穷二白的背景下，对于开发网络及市场拓展肯定是有激励作用的。

二、营造员工和管理环境的和谐和途径

在把握员工的共性及尊重员工的文化差异为切入点后，就是要营造员工和管理环境的和谐，具体来讲有两个大方面的途径，一是让管理环境来适应员工发展的需要；二是要让员工能跟得上企业管理发展的要求。

⒈管理环境要适应员工发展的要求

管理环境的含义比较广泛，也可理解为管理氛围，具体来讲也就是由企业所提供的生活条件、工作条件，公司所倡导的企业观念、价值，以及公司所执行的制度、程序等，管理环境一般分为内部管理环境和外部管理环境。

内部管理环境就是指导企业所提供的生活环境、工作环境及内部管理氛围。常言说得好，“日望三餐，夜望一宿”，这就是最起码的生活环境，作为企业最重要最主要的基层单位，就必须把保障基本的生活条件必须作为一项基础工作来重视。另外在生活环境上还要适当照顾当地的生活风俗习惯，比如福建地区有喝功夫茶的习惯，这是客户也是自身本地员工的需要。对于工作环境就是要把握好不能一味地强调经营管理条件而忽略了自身员工的工作及生活条件。没有处理好维护员工权益及方便经营之间的辩证关系。事实上本身属于服务型的企业，作为员工就要牺牲自身在的一些个性，因此在生活及工作上就要更加照顾好自己的员工，唯有如此把自己的员工照顾好了，也才能服务好客人。另外内部管理环境的和谐，还要在本土化上下功夫，也就是人才本土化，经营制度措施要本土化，让管理氛围更加适合员工的发展。

如果说内部管理环境与员工的和谐是员工发展的动力，那么外部管理环境的和谐就会更加促进企业的发展。企业除了正常的按规经营以外保持企业所应有的企业社会形象外，还要能够力所能及的参加当地的社会公益事业。对于山区，可开展“春蕾失学女童”的助学计划，有的在建军节主动与当地消防部门做好联谊活动，通过这些具体的做好外部管理环境的和谐，进一步为企业健康持续地发展提供了动力。

⒉妥善处理与管理环境不和谐的员工

和谐不是一团和气，更不是“和稀泥”，因此对于与管理环境不和谐的员工必须妥善处理。最常见的观念跟不上企业的发展，表现的外在形式就是行为方式上的冲突。一方面认识到文化融合的过程性，另一方面也要注意调整不适合员工发展的相关政策，但是对于确与公司核心管理理念不一致的员工必须坚决按规处理，这部份员工主要来源于私营的油品企业。还有的就是员工技能跟不上管理发展的步伐，这一般是从未涉入石油行业的员工，主要是采取培训与使用一体化的办法来让员工跟上管理的步伐。

对于营造员工和管理环境的和谐，我们要充分认识员工的主观能动性，一方面员工的行为会影响到管理的方向，另一方面管理的水平肯定最终会决定员工的发展情况。比如福建公司就是一方面注重改革不适合员工发展的管理环境，另一方面也采取市场化的手段来管理员工，具体做法是：首先进行理念的整合和传播，同时改革不适合人才发展的人事管理环境；其次是运用市场化的手段在人才市场中选人，选那些认同我们公司市场理念并能为公司所用的人才；三是让人才在开拓市场的过程和结果中，让市场来检验人才，来检验这支队伍。在以上过程中，逐步把那些不适合公司发展的员工淘汰出去，另一方面也调整了不适合企业经营实际的政策、措施，从而逐步做到员工队伍与管理环境的和谐。正是员工与管理环境的和谐，由人所组成的市场拓展小组，通过不懈的努力，得到了市场最终的认可，当年的市场开发小组逐步成长成为控制有力的分支机构。

三、把握好集团公司总部与地区分支机构的企业文化建设的异同

在把握员工共性的基础上，满足员工合理的现实需求的基础上，充分认知并运用当地有价值的文化观念的基础上，通过多种途径营造员工与管理环境的和谐，这是在母公司传统经营地盘以外生存和发展提供文化保障的常规做法，但作为分支机构，还需要处理好两个方面问题：

⒈处理好集团公司总部与当地企业员工需求和管理手段的差异问题：

比如员工的需求排位来讲，一般集团公司总部员工的需求排位是：安全与依附、生存、自我发展需要；而沿海企业员工的需求排位是：生存、自我实现，然后才是安全与依附。人才商品化的倾向在一些沿海企业非常明显，人力资本的流动更加活跃。

再拿所采取的常规管理手段来讲，在理性与人性、法制与人情、物质与精神激励、个人与集体这些方面上，在一些沿海企业在前者肯定比北方一些国企占有较大的比重。这里面有一个逐步调和的问题，因此在企业发展的初始甚至于中期阶段，我们要认可这些“四不象企业”，也就是企业的性质不象国企，也不象私企、个企或者民企，因为企业正由于处于营造员工和管理环境的和谐当中，可能正处于探索、碰撞、整合阶段。

⒉处理好企业内部不同类别成员文化价值观的冲突

首先要尊重不同成员类别各自的文化价值观。这里面要防止老员工的“传统文化中心论”的倾向，不利于企业文化的融合；另一方面也要杜绝不尊重企业传统文化的“虚无”主义倾向，主要表现为不尊重老员工的历史价值贡献。其次也要善于利用文化冲突，因为文化的冲突有可能带来新的观点和新的方法。

综上所述，企业文化建设必须以人为本，把握人的共性基础上，充分尊重员工的文化差异，善于营造员工与管理环境的和谐，敢于结合企业自身所处的经营环境和文化环境的实际，定会摸索出一套自身企业生存和发展的，不失集团公司企业文化内涵的分支机构企业文化建设的模式。