企业文化的作用2

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企业文化不能只从字面上理解，单纯指文化而言，就其广义上说，它是企业物质文明和精神文明成果的总和，就其本质说来是一种“以人为本"的，通过实践并有实效的管理思想。从整体上讲它具有激励力、统合力和潜力的作用。

一、企业文化在生产经营中的激励力作用

许多企业在实践中体会到，企业文化是与企业同时存在的一种客观事实，是企业在长期生产经营活动中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范。根据有关学者的分析，企业文化可分为：表层为物质文化，浅层为行为文化，中层为制度文化，深层为精神文化。企业文化能带动员工树立明确目标，并在为此目标而奋斗的过程中保持步调一致；企业文化能够在员工中营造出非同寻常的积极性，企业价值观念和行为方式使他们愿意为企业出力；企业文化还提供了必要的企业组织结构和管理机制，从而更好地激励员工。比如厦门中货公司注重企业文化建设，通过“晨会”、电子信箱、每月员工接待日、员工聚会、每月公布每位员工业绩、每月出一期简报通报公司信息、表彰好人好事等形式与员工进行沟通，通过领导的公务员之家，全国公务员共同天地言谈引导员工理解企业的核心价值观，从而使公司员工积极地为完成公司发展目标而奋力拼搏。创新管理、建立激励机制、360度考核员工、262分配机制（即：每年有20％工资上浮，60％不动，20％下浮）、倒数5位下岗（有的下岗同志问领导，我工作不错为什么要我下岗，领导说，“我们需要的是最好的员工”）等给企业注入活力。在大家的努力下，2000年创利润1000多万元人民币。

文化为企业生产经营决策提供正确的指导思想和健康的精神气氛。企业文化导向性主要体现在两个方面：一是对企业成员个体的心理、性格、行为起导向作用，即对个人的价值取向和行为取向起导向作用；二是对企业整体的价值取向和行为取向起导向作用。总之，企业文化具有激励功能、指导功能、凝聚功能、融会功能和约束功能等。还有时代性、系统性、民族性、群体性等特征。

二、企业文化在企业重组中的统合力作用

资产重组应是企业有形资产与无形资产有机结合的重组，在注重企业资源配置、组织结构、产品结构的调整的同时，更应注重企业的“软资源”，即企业文化的重组与创新。企业资源重组，一定要与文化重组有机结合。重组文化，才能“重组”人，而“重组”人才是真正意义上的重组企业。这样的重组企业才能在市场竞争中充满活力。对企业文化进行重组时，应坚持以下原则：一是整合性原则。在继承优良文化，剥离不良文化的同时进行调整、改良、充实、完善、提高，使它成为一种与经济融为一体的企业文化，体现经济文化一体化的整和效应。二是同步性原则。企业文化的重组应与资产的重组同步进行，即：同步评估、同步剥离、同步注入、同步组合、同步实施与运作，不可轻此重彼，不可“一手软、一手硬。”三是创新原则。企业文化作为高层次的现代管理理论，其精髓在于充分调动企业中的文化的力量，为企业发展提供源源不断的文化动力。因此重组后的企业文化必须坚持创新，使之既能适应目前市场激烈竞争，又能迎接将到来的知识经济的挑战。四是方向性原则。重组企业的企业文化必须坚持社会主义方向，使之成为依法治企、依法经营、培育社会主义“四有”新人，培育团队精神，促进两个文明协调发展无形而有力的动力源。企业资产重组有具体内容，而文化重组也不是虚无缥缈的。应包括四个方面内容：一是企业经营理念的重组。关键是企业的经营理念符合市场竞争的规律，关键在于观念的转变，拓宽经营思路，敢于超越自我，敢于超越市场。二是企业精神的重组。企业资产重组后，引导企业员工树立新的企业精神就成为当务之急。通过重组企业精神，确定新的企业精神，有效的感召和激励员工以主人翁的姿态为改制后新企业的进一步改革、发展、稳定而努力工作。三是企业形象的重组。重组企业形象即是将被兼并、破产、改制等原有企业的优质形象的基础上，重新设计一种崭新的企业形象，使原有企业优质形象达到进一步质的升华，使之对内产生强劲持续的内驱力，对外产生强大的持久的辐射力。四是企业管理模式的重组。企业经营者应着力于构建新的企业管理模式。通过以人为本的管理，以重组的强大凝聚力达到企业内部的真正融合，达成企业科学管理运行机制。企业管理重组，必须重视现代化管理方法，拓展管理新视野，追求管理的新境界。企业管理模式的重组，就是将提高员工素质和提高企业整体素质视为统一的有机整体，建立一套员工与企业利益共同体的激励机制，建立一套新的现代企业文化管理运行机制。

从许多企业正反两个方面的实践证明，企业文化是企业资产重组成功的必由之路。如广州钢铁集团重组南方钢厂、广州钢管厂、广州带钢总厂的成功就是例证。“三钢厂”加入广钢集团后，由于不同企业文化和利益牵动形成的企业指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、行为准则、道德规范、风俗习惯、管理制度、典礼仪式以及企业形象等方面的差异。困扰着新组建的企业。广钢集团对重组企业紧抓文化整合不放松，以共同的企业精神（风雨同舟、共铸辉煌）、共同的企业形象体系、共同的发展战略和目标、共同的管理哲学和思想、共同的职业道德和行为规范去激励、凝聚广大员工，从而达到政治、经济、文化上的高度统一，并有效地化解矛盾，理顺情绪，仅用半年实践就使资产重组顺利进行，取得了成功。

“泰山不让土壤，故能成其大；江海不择细流，故能就其深”。中远从成立之日，就注意构建企业文化，倡导爱国奉献的核心价值观，在船员、职工队伍中产生了巨大的反响，职工的心与企业靠得更近了，他们把对祖国的爱、对企业的爱转化成默默地付出、默默地奉献。1997年，中远集团进行船队结构调整，涉及面广，全集团有228艘船、458套班子进行交接，时间紧、任务重、要求高，但广大船岸职工从集团的大局出发，从提高企业竞争力的高度出发，主动克服困难，圆满完成了交接任务。比如广远公司，在短短的205天里，交接船145艘，最密时一天交接5艘船，为保证交接工作有序进行，机关职工打破常规，自觉地加班加点地工作，节假日取消休息，在平凡的岗位上默默奉献；船员们是这场规模空前的交接船工作的主角，期间有2975名船员参加接船，其中未休完假和到期不能休假的有982人，有600多名船员是克服困难上船的。有位老船员，在接船期间，老父病危，希望临终前能见一面，为了不耽误接船，他剪下一缕头发寄给父亲，在电话中说：“忠孝不能两全，收到头发，就算我回到老人家身边尽孝了。”轮机长焦坚正因第一腰椎压缩性骨折，三四五腰柱骨增生在加公休养病，可接船调令一来，他二话没说，绑着护腰就上路了，家里挽留他，他只说了一句：“病可以慢慢治，船不能没人开”……这就是我们中远的职工，众志成城，坚不可摧，在大家的共同努力下，实现了“队伍不乱、人心不散、安全不出事”的目标。这就是我们用心血浇灌出来的文化魅力，当全体员工认同了企业价值观时，企业得到的将是一种搏击市场的巨大力量。

有的企业缺乏竞争力，重要的是企业文化统合力不强，员工队伍素质低公务员之家，全国公务员共同天地下，精神疲软、管理无方，经受不住竞争的冲击，最终倒闭走人。当然，企业文化也不是万能的，但忽视企业文化是要吃苦头的。

三、企业文化的潜力发展作用

在调查许多企业后发现，所有企业都有着自己的企业文化，有的公司企业文化显得比别的公司更为强大雄厚。这些企业文化均对企业员工和企业经营业绩产生着巨大的作用，特别是与市场环境竞争激烈的时候更是如此。这种文化的影响甚至大于企业管理和经营策略研究的文献资料中经营出现的那些因素——经营策略、企业组织结构、企业管理体制、企业财务分析手段以及企业管理领导艺术等。美国、日本企业界最优秀的总经理们总是不惜耗时费力，大力塑造、维护自己力量雄厚的企业文化。这是因为，企业文化对企业长期经营业绩有着重大的影响，根据有关教授对许多企业的考察，发现具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有企业文化特征的公司；根据有关调查，重视企业文化和不重视企业文化的公司的效果是大不相同的，请看下列的数字对比，便一目了然。前者总收入平均增长682％，后者则达166％；企业员工收入增长前者为282％，后者为36％；公司股票价格增长901％，而后者为74％；公司净收入增长为756％，而后者仅为1％。企业文化尽管不易改革，但它完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。企业文化在下一个10年内很可能就是决定企业兴衰的关键因素。

大家不禁要问，企业文化真的能创造效益吗？回答是肯定的。美国百威啤酒的形象价值是197亿美元，万宝路香烟为530.45亿美元，可口可乐为1359.5亿美元。我还举一些事例来说明企业文化可以创造出效益。在这里，我讲三件事情。

国际通用机器公司的企业文化遵循三原则：尊重个人、争取最优和提供优质服务。1975年—1984年间，对提出建议的员工支付了6000万美元的资金，而这些建议为公司节约了三亿美元。

闻名于世的日本京都制陶公司，创办人稻盛和夫为了名誉和效益，经常要求年轻员工加班，年轻人忍无可忍，写了按血手印的抗议书，要求增加工资、奖金，差点导致年轻人辞职。稻盛深思，公司的目的和信念到底是什么？让我的技术闻名于世只是次要的目标，更重要的是全体员工的幸福。从此，京都制陶公司以“为全体员工谋幸福、为社会发展贡献力量”为价值观，终于使公司成为知名企业。

以生产“大宝”闻名的北京三露厂，营销文化颇具特色，在企业发展中功不可没。他们坚持“面向工薪，优特全新；站住北京，辐射全国；跨出国门，走向世界”的战略，严格挑选和培训的专柜信息员，给予个人更大的自主权，占据了中国市场同类产品21.9％的份额，人均年创利5万元。（肖亮涌）