公司领导在人才工作会讲话

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这次会议是集团公司成立以来的首次人才工作会议，是认真落实人才强企战略的重要会议。在此，我代表集团公司党组，向奋战在人才工作战线的同志们表示衷心感谢和诚挚问候。下面，我讲三点意见。

一、充分认识实施人才强企战略的重大意义

总书记在全国人才工作会上指出：人才资源是第一资源，人才问题是关系党和国家事业发展的关键问题，人才工作在党和国家工作全局中具有十分重要的地位。在集团公司改革发展的关键阶段，人才工作具有特殊的意义。

第一，实施人才强企战略，是顺应世界经济发展大势，取得国际竞争优势的必要条件。在经济全球化深入发展、科技进步日新月异、国际竞争日趋激烈的新形势下，企业之间的竞争，归根到底就是人才的竞争。谁拥有了人才优势，谁就拥有竞争优势;谁能把人才优势转化为知识优势、科技优势、产业优势，谁就能够赢得竞争的主动权。特别是在经历这次世界金融危机后，企业对人才、尤其是高端人才的争夺更为激烈，全球人才战争已经打响，谁抢占了人才培养、吸引和发展的制高点，谁就赢得了未来。集团公司要融入世界航空产业链、跻身世界航空工业强者之林，实现航空报国的理想，我们必须把自己打造成一部“人才收割机”，在这场世界性的人才争夺战中有所作为，将更多的能够参与国际化竞争的优质人才纳入旗下，形成足够的人才优势。

第二，实施人才强企战略，是落实国家人才工作战略，承担建设人才强国责任的必然要求。前不久召开的全国人才工作会议，提出了建设人才强国的战略目标，并要求把这一战略变成人才强省、人才强市、人才强企的具体目标和任务，尤其强调中央企业要确立“人才强企”的发展方针，围绕本单位近期发展和长远需要，制定人才培养、引进、使用计划，使人才强国战略化为全国所有单位的自觉行动。作为高科技特大型中央企业，我们必须增强责任感和使命感，站在党和国家工作全局的高度，充分认识建设人才强国的重大意义，自觉把思想和行动统一到党中央的战略部署上来，按照全国人才工作会议精神和全国人才规划要求，大力实施人才强企战略，为把我国建设成为人才强国做出应有的贡献。

第三，实施人才强企战略，是推动航空事业科学发展，实现集团公司发展战略的重要保证。人才是科技创新、价值创造、改革发展的主体，人才兴则企业兴，人才衰则企业败。集团公司“两融、三新、五化、万亿”发展战略，谋划的也正是一条“科技创新、价值创造和改革发展”之路，归根到底要以人才为基础、用人才来推动、靠人才来实现。我们必须聚焦集团公司的发展战略，积极推进战略性人力资源开发与管理，把吸引人、发现人、培育人、使用人、成就人作为一个系统工程来对待，打造规模宏大、结构优化、布局合理、素质精良的人才队伍，努力推进各类人才的大繁荣大发展，为实现战略目标提供强大的人才保证和智力支持。

当前和今后一段时期，是集团公司人才发展和人才工作的黄金机遇期。这个判断的依据可以概括为“三有”。

一是有党和国家的高度重视。党和国家加快实施人才强国战略，近年来连续召开一系列会议，密集出台的一系列重要文件，譬如，2009年3月正式实施“千人计划”;同年12月，中央印发了《2010-2020深化干部人事制度改革规划纲要》;今年4月，下发了《国家中长期人才发展规划纲要(2010-2020年)》;今年5月又召开了全国人才工作会议。这些都使我们人才工作有了国家政策的支持。

二是有十分宽广的事业舞台。集团公司“两融、三新、五化、万亿”战略的加速实施，提供了干事创业的广阔舞台。集团公司连续两年上榜《财富》世界500强企业，排名今年上升到第330位，品牌知名度和美誉度不断提升。伟大的事业、宽广的舞台形成了对人才巨大的影响力、号召力和吸引力，为我们凝聚优秀人才创造了良好的条件。

三是有相对充裕的人才供给。首先是国内外人才的流动性加速。国内人才的流动率迅速上升，目前的流动率已达到10%;同时国外人才回国工作的意愿和比例不断增大，教育部数据显示，2009年留学回国人员总数为10.83万人，较2008年增长了56.2%。其次是我国高校毕业生越来越多，可供选择的余地越来越大。从2008年起，我国每年至少有700万高校毕业生需要就业，出现了供过于求的现象，为我们招贤纳士提供了更多空间、范围和选择。

二、抓好实施人才强企战略任务的落实

集团公司“十二五”和2020年中长期人才发展规划，主要有两个核心目标：一是确立人才竞争比较优势，就是要坚定不移走人才强企之路，在控制人员总量的基础上提升人才规模，在优化人才结构的同时提高人才素质，在增强人才使用效能的同时提高人力资本投入产出比例，逐步实现由人力资源大企业向人才资源强企业转变。二是建立战略性人力资源开发管理体系，就是要以集团公司战略目标需求为核心，构建以产业发展为引领的人才规划系统，以胜任特征模型为基础的人才评价系统，以综合平衡计分卡和EVA管理为核心的绩效管理系统，以业绩与能力为导向的多元化薪酬分配系统和以职业生涯发展为重点的培训开发系统。

这两个目标是根据集团公司发展战略提出来的，既考虑了集团公司实际发展的需要，又考虑了集团公司人才和人才工作的现状，我们要围绕这两个目标，科学规划，深化改革，重点突破，整体推进，抓好落实，重点要抓好以下六项任务。

(一)不断创新人才工作观念

当今世界的竞争，是科技的竞争、资源的竞争、人才的竞争，更是观念的竞争。观念是行为的先导。观念的先进与落后，决定了一个组织、一个国家乃至整个人类社会的发展进程。集团公司的人才观念，与那些市场化、国际化的优秀企业相比，还有很大的差距。我们讲人才工作要与国际接轨、与市场接轨，首先就是要在观念上接轨。

深化第一资源的观念。同志说过：“世间一切事物中，人是第一个可宝贵的。”深化人才资源是第一资源的观念，要坚持四个“优先”。一是坚持人才资源优先开发，确立人才资源相对于物质资源、技术资源、资金资源以及其他资源开发的优先地位，推进人才资源持续开发。二是坚持人才结构优先调整，发挥市场在人才资源配置中的基础性作用，及早谋划和率先调控人才专业素质结构、层级结构、分布结构。三是坚持人才投资优先保证，就是要树立人才投入是效益最好的投入的观念，推动集团公司、直属单位、成员单位共同投资人才资源开发，加大人才发展投入力度，提高投资效益，促进人才优先发展。四是坚持人才制度优先创新，高度重视并优先进行人才制度创新，完善人才管理体制机制，激发各类人才的创新活力。

树立人力资本观念。诺贝尔经济学奖获得者西奥多·舒尔茨指出：人的知识、能力、健康等人力资本的提高，对经济增长的贡献比物质资本、劳动力数量的增加重要得多。当前，人类已经进入了广义虚拟经济时代，广义虚拟经济是人本经济，人对经济发展贡献的能动性、非线性特征日益显著，使其在众多资源中脱颖而出，跃升成为企业“资本”。把人力资本纳入企业总资本运营，是当今一流企业保持强大人才核心竞争力的重要法宝。我们要加快转变重物质资本、轻人力资本的经营理念，完善人力资本积累工程，提高人力资本的有效配置程度，实现从人力资源管理向人力资本经营的转变。

坚持人才以用为本理念。人才是用来创造价值，而不是用来做摆设、撑门面的。我们必须深刻认识、自觉遵循人才成长规律，用好用活人才，充分发挥人才的作用。一是要用当适任，就是把每个人才都放到最合适的岗位。汉高祖刘邦是著名用人高手，韩信善用兵，张良善谋略，萧何善内政，他们都在刘邦的班子中从事最擅长的工作，共同开创了汉朝的基业。二是要用当其时，就是及时发现、大胆起用各类优秀人才，努力让人才在黄金时期充分施展才干，既尽力避免“冯唐易老、李广难封”的遗憾和“廉颇老矣、尚能饭否”的感慨，又尽力避免“拔苗助长”、过犹不及的现象。三是要坚持用当尽才，努力使人才在尽可能广阔的舞台上施展才华，这首先要求我们不拘一格降人才，不论他是什么身份、资格、教育背景，只要素质好、有能力，都要一视同仁。

(二)统筹推进三支人才队伍建设

根据全国人才工作会议精神，结合集团公司具体实际，我们要重点建设好经营管理人才队伍、专业技术人才队伍、高技能人才队伍。

加强经营管理人才队伍建设。要围绕集团公司发展战略，以提高企业经营管理水平和国际竞争力为核心，以优秀企业家和职业经理人为重点，加强经营管理人才队伍建设。一是建设与现代企业治理结构相适应的人才队伍，打造一支具有宽广国际视野和战略思维能力、开拓创新精神，能够引领企业发展的优秀企业家队伍，到2020年，培养造就200名优秀企业家;打造一支职业素养高、市场意识强、懂经营善管理、执行能力突出、“拎着皮包就能上任”的职业经理人队伍，到2020年，培养1000名职业经理人;打造一支职业素养高、专业背景好、岗位历练多、责任意识强的董监事队伍。二是建设与国际化开拓要求相适应的人才队伍，积极利用国内国际两种资源，培养造就一批具有国际视野、熟悉国际惯例、具备跨文化沟通能力的经营管理人才队伍，到2020年，培养充实100名国际化高级经营管理人才。三是建设与新形势下企业党建工作相适应的人才队伍，按照中央关于“以改革创新精神加强党的建设”的具体要求，培养造就一支政治坚定、作风过硬、既懂党务工作又懂经营善管理的高素质、复合型党群干部队伍。

加强专业技术人才队伍建设。打造一批学识渊博、思维超前、造诣深厚、行业知名的高技术人才队伍，培养造就一大批高层次创新型科技人才和创新团队。一是造就专业领军人才。定期领军人才需求目录，建立领军人才信息库。重点集聚、开发、吸引高层次科技人才资源，培养造就一批科技领军人才和高水平研发团队，努力实现“一流人才、一流队伍、一流成果”。到2020年，形成200名在行业内外有广泛影响力的以两院院士、集团首席技术专家为主体的战略性领军人才队伍;2000名行业知名，以特级技术专家、一级技术专家为主体的技术带头人队伍;一万名富于创新能力和探索精神的专业技术带头人队伍，搭建专业技术人才梯队。二是培养创新人才。加快培养引进一批能够突破核心和关键技术、加快科研成果转化、发展高新技术产业的科技领军人才和高层次创新团队，争取到2020年打造100个高水平的国家级或集团公司级科技创新团队。通过共建科技创新平台、促进人才双向交流、开展研发合作、共同实施重大项目等方式，培养创新人才。破除求全责备的旧观念，容忍失败，加大对优秀青年人才的发现、培养、使用，提高青年科技人才的创新能力。三是培养引进急需紧缺人才。重点是补充航空主专业人才和培养引进航空运输、非银行金融、现代服务业等新进入领域和新能源、新材料等新兴产业的急需紧缺人才。盘活现有人才，加大急需紧缺人才的培养力度。采取公开招聘、定点引进、战略合作等多种方式，引进各种急需短缺人才。实施“万人工程”，通过引进培养、人才并购和智力共享等方式吸引一万名急需紧缺人才，有效弥补事业发展的人才缺口。

加强技能人才队伍建设。实施高级技能人才提升工程，到2020年，培养200名具有顶级水准、技艺卓越的行业首席技能带头人，培养2000名具有一流水平、技艺精湛的行业特级和一级技能带头人，打造两万名熟练掌握现代加工、试验和服务保障技能的拔尖高技能人才队伍。特别是要大力培养知识型技能人才，使其成为新时期的“双师型”(工程师、技师)工人;同时还要培养拥有绝招、绝技、绝活的航空工业特色工人，使特色工种薪火相传、提升完善。必须强调的是，对于我们航空高科技行业来说，高级技能人才与高级科技人才、高级管理人才同等重要。不久前，某重点型号制造攻关中遇到的一些难题，就是高级技能人才经过头脑风暴才把问题解决的。

在三支人才队伍建设中，要特别注意加大对年轻人才的培养使用力度。青年是集团公司的未来、是航空工业发展的希望，是集团公司最积极、最活跃、最有生气的一支力量。培养选拔优秀年轻人才是关系事业发展的根本大计，建设航空工业强国的神圣目标，需要几代人前赴后继的不懈努力。微软公司是世界上最重视年轻人发展的典型公司之一。比尔·盖茨说：“对我来说，大部分快乐一直来自我能聘请到有才华的人，与之一道工作。我招聘了许多比我年轻许多的雇员，他们个个才智超群，视野宽阔，必能更进一步。如果能够利用他们睿智的眼光，同时广纳用户进言，那么我们还会继续独领风骚。”实际上，我们在发现年轻人才、培养年轻干部方面，力度还很不够，我们要积极培养、大胆使用青年人才，以极大的热情关注35岁左右的年轻干部职工，抓紧实施后备干部“幼狮计划”，现在对70年后的人才要抓紧压担子使用，对80年后的人才要尽快发现一批，大胆起用，对其中特别优秀的甚至可以进入到成员单位的班子里去，只有这样大力培养青年管理英才、科技英才和技能人才，才能确保我们的事业能够薪火相传、基业长青。

(三)健全完善人才工作机制

建立科学规范的选人用人机制。选人用人之道即是商战中的用兵之道，是企业的兴衰之道、存亡之道。一是要建立科学的选拔任用制度，不断提高选人用人公信度。包括规范推荐提名、任前公示、任职试用期和征求意见等制度;同时，拓宽选人用人视野，要加大市场化选聘力度，到2020年，各级人才通过竞争性选聘的比例要达到50%。二是要健全考核评价机制，积极推进全员考核，建立岗位胜任特征模型，采用先进考核评价理论和工具，使考核评价规范化、科学化、制度化。三是全面落实“长、家、匠分离”和“长家分设”，完善经营管理人才、专业技术人才、技能人才分类管理、协调发展的通道，使各类人才在各自领域干事创业、各得其所。行政领导不得兼任技术专家，行政指挥与技术指挥分设，技术管理实行总师负责制，行政管理实行“一把手”负责制。

建立风险共担的用人决策机制。以“在多数人中选人”和“由多数人来选人”为民主基础，以“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”为用人导向，以“善决策者获利、瞎决策者担责、违法乱纪者受罚”为基本原则，实现“主体清晰、责任明确、科学规范、风险共担、监督有力”。一方面，要实施用人决策激励。主要看用人决策后的效益、群众是否满意、单位发展情况。对经过历史、实践和群众检验的，要纳入被奖励的范畴。可探索设置“伯乐奖”，对善于发现优秀人才者进行奖励;设置“良谋奖”，对在用人过程中提供重要意见建议并被采纳的同志进行奖励;设置“优秀人事干部奖”，对忠实履行职责的人事干部进行奖励。另一方面，也要实施用人决策责任追究。对因用人不当给单位发展造成严重损失、影响恶劣、群众强烈不满、经评议不合格的，要追究用人者的责任;在人员选任过程中违反政策要求，以及在决策过程中未能按既定程序进行的，也要追究相关人员的责任。

建立与市场接轨的分配激励机制。分配是一个古老而又现代的问题。孔子早在2000多年前的《论语》中就提出了“不患寡而患不均，不患贫而患不安”的主张。这是在基本靠天吃饭的农耕文明时代的分配原则。然而在市场经济条件下，分配政策必须有利于生产力的发展，分配政策对企业的发展必须是正激励。目前，中国正处于“经济高速发展的黄金期”和“社会矛盾的高发期”，而社会矛盾的激化往往又出在分配上。集团公司目前的分配模式与市场化要求有较大差距，必须加快分配激励制度改革，尽快与市场接轨。一是坚持业绩导向。让知识创造价值，让创造价值的人拥有财富，特别是要对“经营管理、市场营销、技术开发”三类核心骨干人员给予有效激励，让他们的报酬与本单位业绩紧密挂钩。二是实现分配方式的多元化。可针对上市公司、非上市公司、事业单位等，建立不同的分配激励方式。积极探索谈判工资制和资本、劳动、技术、管理等要素按贡献参与分配，以及期权、股权激励和利润分红等激励机制;还可建立以年金计划、补充医疗保险、可供个人选择的弹性福利等市场化福利机制，作为中长期激励的补充形式。三是逐步统一规范全集团的基本薪酬结构。在充分考虑地区生活消费差异、各成员单位历史收入状况、规模大小、管理幅度的基础上，在当地劳动力市场价位的指导下，建立以岗位绩效工资为主、协议工资等其他工资形式为辅的多元化指导性薪酬体系，体现分配激励机制的全面性、竞争性、有序性和科学性，做到公开、公平、公正。

(四)大力加强人才学习培训

培训是提高人才队伍素质最重要的手段。杰克·韦尔奇最重要的变革是把GE公司变成了一家全球化的学习公司，他认为企业真正的“核心实力”不是生产制造或售后服务，而是学习能力。GE公司从本田公司学到了资产管理的科学方法，从沃尔玛学习借鉴快速了解市场情报的做法，从联信和摩托罗拉公司学习发展了“六西格玛”方法。可以说，打造学习型企业，不断提升全员素质，是GE公司事业成功的一个重要因素。今后，我们要构建完善的培训体系，加大员工培训力度，积极实施海外培训“千人计划”，力争10年选派1000名35岁以下优秀青年科研人员赴海外攻读专业学位;要加强学习型组织建设，尤其要全力推进知识管理和知识共享，加强显性知识积累和隐性知识挖掘，让个人的知识成为组织的知识;用实践锻炼提升人才，引导人才到集团公司发展最需要、任务最繁重、条件最艰苦、矛盾最突出的地方去砥砺品质、锻炼作风，提高干事创业的本领。

(五)充分利用国内外两种资源

打造世界一流企业，必须拥有世界一流人才。在这方面，已经有200年发展历史的花旗集团堪称典范，它在全球一百多个国家和地区设有分支机构，员工27万人，用人不分种族、信仰、肤色、性别、国籍、年龄，凝聚多元化人才，成就了卓越事业，值得我们认真学习。一是做好人才引进工作，特别是要以落实中央“千人计划”为抓手，大力引进海外科技领军人才和高级经营管理者。二是开放和平等的观念，充分信任、放手使用引进人才，加快建立与国际接轨的科研管理体制机制，为他们提供重要岗位和创新团队支撑;符合条件的可以担任领导职务和高级专业技术职务，领衔重大科研项目和工程项目。三是积极推进人才国际化发展。特别要拓宽境外研修渠道，通过各种形式大力加强国际化培训。

(六)努力营造人才发展良好环境

环境对人才成长与发展十分重要。环境好，则人才聚，事业兴;环境不好，则人才散、事业衰。人们常说的“人往高处走”、“良禽择木而栖”，讲的就是干事成才的环境问题。在经济社会快速发展的今天，环境成为了吸引人才的重要因素，必须引起我们的高度重视。一是建设有利于人才发展的企业文化。包括鼓励创新和尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的文化氛围。二是形成支持人才安心工作的良好环境。强化对人才的服务和人文关怀，努力改善各类人才在学习培训、医疗保健、子女就学、文化需要等方面的条件，千方百计为他们排忧解难。三是打造人才工作良好舆情。大力宣传优秀人才典型和人才工作典型，引导各单位和各类人才见贤思齐，提升集团公司的社会影响力。

三、为实施人才强企战略提供坚强保证

我们要站在全局和战略的高度，充分认识新时期、新阶段人才工作对集团发展的极端重要性，增强责任感、紧迫感、使命感，创造性地开展工作，加快推进各项工作的落实。

一是加强对人才工作的领导。各单位要高度重视人才工作，树立正确的人才理念，把人才工作作为大事来抓。各级党组织要认真履行“党管人才”职责，管宏观、管政策、管协调、管服务，发现人才、培养人才、用好人才、服务人才，调动和发挥各类人才的积极性创造性;党政主要领导同志要对本单位人才工作负总责，担负起抓第一资源的第一责任，做到在谋划发展的同时考虑人才保证，制定计划的同时考虑人才需求，研究政策的同时考虑人才导向，部署工作的同时考虑人才措施;组织人事部门要当好参谋助手，相关部门要积极支持配合，形成整体合力。

二是加大对人才工作的投入。总理在全国人才工作会议讲话中指出：“人才投入是赢得未来的战略性投入，是效益最大的投入，在这方面要舍得花钱。”事实上，当今世界上的优秀企业也确实是这样做的。过去企业有钱就会投在生产资料上，但是今天的优秀企业更舍得在人才方面投入。集团公司在这方面进行一些积极的探索尝试，比如在国际化人才培养方面，我们每年都要派出100名左右的航空青年骨干出国深造，争取实现10年内派出1000名的目标，这项工程成本不可谓不高、投入不可谓不大，但是，我认为是值得的，将来它会产生深远的影响，创造巨大的价值。下一步，集团公司各单位在加大科研、生产投入的同时，要更加注重对人才发展和人才工作的投入，特别是要对单位紧缺人才、创新型、战略型人才要重点倾斜。当然，既要舍得花钱又要建章立制，严格管理，确保资金投向最能提高人才素质、最能发挥人才效能的领域。

三是抓好人才重点工程落实。集团公司人才发展规划，明确的八项重点工程，是人才工作规划的重要抓手，集团公司人力资源部是这些工程的牵头部门，各单位是责任单位，必须要统筹协调，上下互动，确保落实。要精心设计工程方案，做到与集团公司发展战略、重大规划和重点项目相结合，与各类人才项目相互衔接，每项工程目标、任务、措施明确，并可操作、可检测、可评估。要加强工程统筹协调，重大人才工程需要各部门各单位协调、协同，人力资源管理部门要发挥职能作用，用人单位要发挥主体作用，形成互动、高效的工作机制。要发挥工程示范效应，努力把重大人才工程办成“龙头工程”和示范工程，在全集团树立标杆，带动各级人才队伍建设。

四是夯实人才工作的基础。实施人才强企战略，对人力资源部门的要求更高。各单位要高度重视人力资源部门的建设和发展，通过深入开展“讲党性、重品行、作表率”活动和创先争优活动，保持和不断提升公道、正派、廉洁、高效的良好形象。全集团人力资源工作者要加强学习研究，学习知识，积累经验，把握规律，大胆创新，不断提高职业化、专业化、知识化水平。要大力推进人才工作信息化建设，不断提高人才工作的信息化水平。

同志们，国以才立，政以才治，企以才兴。让我们以科学发展观为指引，深入贯彻落实全国人才工作会议和中央企业人才工作会议精神，聚焦集团公司发展战略，进一步解放思想，开拓创新，加快实施人才强企战略，培养和凝聚一支高素质的员工队伍，为实现战略目标提供坚强的人才保证和智力支持，为实现人才强国的宏伟目标做出新的更大贡献!