浅谈国企改革

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国企改革，就是在企业主体不变的条件下，转换企业机制，发挥产品优势，参与市场竞争，建立现代企业制度，走自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的市场经济。

现在大部份的国有企业管理模式，大多是社会主义计划经济体制下的管理模式。随着社会主义市场经济的全面建立、全球经济一体化、中国加入WTO的今天，国有企业要再背着沉重的社会包袱，再不进行机制转换、管理创新、再不讲成本、不注重经济效益，还是靠国家政策、吃大锅饭，不主动参与市场竞争，那面临着的结局就会严重亏损、企业倒闭、职工下岗。那么如何进行国有企业改革呢？我想，应该走出企业改革的“怪圈”，不能流于形式，以市场为基准，扎扎实地改。

×一：改革不能流于形式

目前部份国有企业改革后，仅把原来的厂改为公司，而实际上就是一个单位挂出两个牌子，一套班子两种职能，权责不明、职能不清。这种改法是换汤不换药，是明改而暗不改，改革不能流于形式。

首先：加强舆论导向，为改制扫清思想障碍。应采取举办专题讲座、培训班、召开座会等形式，向广大职工讲清楚企业为什么要改制？怎样改制？改制会给企业生存发展和职工个人带来什么变化，对职工会带来什么好处。通过宣传教

育，让职工人人知改制，懂改制，参与改制，拥护改制，做改制的促进派。同时，要组织职工学习《公司法》和现代企业制度的有关法律法规，明确企业改革发展的方向，明确员工的权利和义务，增强责任感和使命感。

其次：加强思想引导，以“变”促进。一是教育引导职工树立市场经济观念，改变传统的计划经济观念，让每个职工清楚认识到：“只有改革、企业才能生存、才能发展”；二是变终身制观念为竞争上岗观念，改变那种“进了企业门，就是国家人”的依赖思想；逐步形成上岗靠竞争，收入凭贡献，分配按生产要素多元化，充分发挥人的潜能，逐步形成能者上，平者让，庸者下的用人机制；三是让职工真正懂得：“企业不改革就没有前途，企业就不能发展，市场经济无情，改革是残酷的”；四是变等、靠、要观念为积极进取观念，努力工作，多做贡献，支持改制，搞好改制，与企业同呼吸共命运，让职工清楚认识到：“只有企业发展了，职工才有希望”。

最后：加强主人翁教育，摆正主人翁地位；要教育职工懂得：“不管企业怎么改革，工人始终在社会主义企业的生产经营中占重要地位，工人才是企业的真正主人，要在职工中树立‘厂兴我荣，厂衰我耻’的思想”；在社会主义市场经济中，按照“三个创新”的原则，逐步建立以岗定责，以

责定薪，上岗靠竟争，收入凭贡献，把按劳分配和按生产要素分配有机地结合起来

二：改革应股权结构多元化本着经济效益的增长

股权结构多元化，也即投资主体多元化、出资人多元化、产权结构多元化。其实质就是企业产权的法人化、社会化。

一些全国著名的专家不约而同地宣称，规范的公司制改造，就是股权多元化，投资主体多元化，是公司制改革规范化的核心。这不是没有道理的，公司制作为现代企业制度的一种有效组织形式，其核心就是产权结构多元化、责权有效性和法理的法人性，而三者之中，产权结构多元化又是前提；没有产权结构多元化，投资人所有权和法人所有权就不可能分离，就谈不上有限责任，也就谈不上产权明晰；没有产权结构多元化政企就不可能分开，公司内三权分立、相互制衡的法人治理结构就不可能形成，即使形式上建立起来也不可能有效运转。从这个意义上讲，股权多元化是公司制企业产权制度的核心，因而是国企产权制度改革的关键。国有企业进行规范的公司制改革，首先就要要求股权多元化。股权结构多元化，股权越分散，企业的隶属关系就越模糊，产权的社会特征也才越明显。正是从这个意义上，我们说股分有限公司比有限责任公司更具有现代公司制的特点。其次是股权配置优化。就国企公司制改革而言，关键就是改变企业财产所有结构单一状况，改变国有股比重过高的状况，我倾向于主张，国有企业公司制改革要尽可能减少国有股所占比重，国有股比重少一些，政

企分开才有可能法人治理的有效性才会更高，企业改革就是将企业生产需要的资源进行重组，优化配置，更好地发挥企业的产品优势，借产品在市场竞争中创效，这就要求企业必须打破原有的陈旧的管理模式，进行业务流程再造，使国家控股的公司依托优良资产各主导产品的优势，增加经济效益。能否增加经济效益是关键，改制后的公司没有经济效益的增长，国有企业的改革就是失败。

三：找准市场，以成本为导向，适应市场的发展

邯钢之所以由过去的一个一般地方中型钢铁厂，跃居全国特大型钢铁企业的行业列，充分说明了国有企业只有按照社会主义市场经济的要求，转换经营机制，找准市场，模拟市场，进行成本核算，深挖企业内部潜力，降低成本，提高市场占有率，实现经济效益的增长，这就是说对于改革的公司，要凭借资源优势，积极发展主导产品，借市场来做优做强做大，改革后的企业，要找准市场，以成本为导向，不断管理创新，适应市场的发展，不然终会被市场淘汰。

四：加强现代标准化管理，做到定性与定量相结合，重点突出量化考核

首先，根据现代企业管理的要求，结合历史最好水平，科学、合理、可行地完善标准管理体系，做到工作标准定量化，业绩考核指标化，员工行为规范化，经营程序制度化，监督考评日常化，尽量减少定性考核，重点突出量化考核。无论是企业管理者，还是企业员工，其经营业绩和工作效益都处在量化考核与监督之中。另外，企业在注

重资本金经济效益的同时，充分体现人本管理，发挥人力资源效益，不断创新企业品牌和形象，并通过企业文化的感染，使企业变成知识型、学习型、创新型企业。

其次，确立人才竞争激励机制，在公平、公开、公正的基础上给员工一个充分施展智慧和才能的舞台，并通过按劳报酬和贡献，决定待遇的提升，认识自我、战胜自我，超越自我，实现员工的自我价值，真正体现能者上，平者让，庸者下的人才淘汰机制，极大地调动了员工的工作主动性和积极性，避免任人唯亲，庸者不让位，分配不合理的用人缺陷，扼制人才合理流动。

最后，工作目标层层分解，粗分到经营管理者，细分到岗位责任人，做到人人头上有指标，个个肩上有担挑。根据历史水平，结合市场情况，对企业的总体经营目标进行层层分解，粗分到经营者，细分到岗位责任，形成企业全员心往一处想，劲往一块使，千方百计克服困难，想方设法完成目标。对超额完成指标的按比例计入其个人报酬，连续报告期内完不成经营目标的调离岗位或下岗，这就要求经营管理者制定出的经营目标先进、合理、科学、可行，并要求对目标管理者与责任人对目标的实现按比例承担责任，以确保企业总体目标顺利完成。

五：加大对企业管理者管理的力度，实施全方位、多时控的监督体系，进行阳光操作

一个企业的好坏，关键看企业管理者素质的高低，企业管理者素

质的高低直接决定着员工队伍的水平。正如海尔老总张瑞敏说的，只有落后的干部，没有落后的群众。好的员工队伍是好的干部带出来的，高质量的产品是高素质的人干出来的。因此，企业管理者素质的高低，所作出的企业决策，往往决定着企业的生死存亡。管理者素质高，阳光操作，通过民主方法所作出的科学决策，无疑增加员工队伍的凝聚力，企业也就能在市场的风雨中搏击自如，久战不败；假如企业管理者素质低，奉行个人淫威，任人为亲，图谋私利，那么企业最终会被毁掉。

总之，纵观企业改革的历史，无不说明企业在改革中扬长避短，借以发挥其优势，才能在今天日益激烈的市场中立于不败之地。横看企业改革的众多例子，可以得出一条不可总辩驳的事实，哪个企业能遵照市场规则，实施现代化管理，哪个企业就能在今天市场经济日益全球化的大风浪中生存发展。

市场是企业经营的晴雨表，能否在变化的市场中力挽狂澜，能否在激烈的市场竞争中大获全胜，是对企业整体素质的考验，更是对改革后机制创新、管理创新、技术创新、品牌创新。企业文化创新等一系列的考验。企业改革，特别是国有企业改革，不能流于形式，要用全新的思维方法真抓实干，才不失为是以突出经济效益为中心，以机制创新为起点，以管理创新为动力，以收入分配为保障企业改革的成功办法。