创新管理整合资源实现跨越式发展

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*年下半年以来，建筑业市场出现了港口水工工程建设高潮。集装箱码头需求增加，能源设施建设速度加快使电厂配套水工项目、油气码头需求扩大。我公司作为中港四航局属下的国家港口与航道工程施工总承包一级企业，抓住有利时机，拓展主业经营，诚信服务履约，不断地扩大水工工程建设市场的占有分额，承揽合同额和完成产值连续3年持续增长（*年至*年，签订合同额分别为3.2亿、15.96亿、16亿、23亿；完成产值分别为6亿、5.5亿、12.3亿、16.62亿），比增长前徘徊了几年的低谷水平翻了3－4倍多，公司进入了跨越式发展的阶段。

一、经营生产规模扩张对创新管理的迫切需求

随着经营生产规模急剧扩张，施工任务繁重，项目工期紧迫，各类资源包括人员、船机设备、资金等均非常紧缺。公司领导班子对现有资源、管理状况等进行了分析。公司作为老的国有施工企业，计划经济时代的组织结构和管理模式沿用了较长时间，与目前施工企业通过建筑业市场竞争谋求自身的生存与发展的运行模式已不相适应，与完成大规模的施工生产任务也不相适应。公司原有的资源配置规模，原有的管理方式、管理方法、管理手段、管理习惯，员工的整体素质、思想观念等，都面临着企业快速发展所形成的挑战。从而认识到：有利的市场形势仅对企业发展提供了机会与条件，只有通过创新管理、高效整合资源，才能把发展机遇变为发展现实，把有限的常规发展变成有突破性的跨越式发展。

公司首先通过企业文化建设，促进现代管理理念和管理文化的形成，用新文化、新理念的支持，培育和营造和谐、顺畅、高效的管理行为、管理习惯和管理氛围。然后按照现代施工企业的特性和适应市场运作的需要，重新调整组织机构，梳理管理流程，进行业务流程再造，以此作为公司管理创新的切入点。调整后的组织结构覆盖公司的全部业务流程和管理的需要，也基本与国际工程公司的部门设置接轨，使公司逐步按现代施工企业管理模式运作，通过管理创新逐步达到多少企业不懈追求的低消耗、高效益的目标（有关业务流程再造的具体做法已在本杂志*年的9期第23页刊登的《优化流程管理，建设一流水工工程施工企业》一文作了阐述）。

二、流程再造推动高效整合资源，创新管理促进效益大幅提高

业务流程再造两年来，最重大改变是资源筹措、配置、使用等方面的高效整合。我公司根据现代管理学原理，对资源“7M”：包括人力（Man）、材料（Material）、机械（Machine）、资金（Money）、信息（Message）、市场（Market）、科技方法（MethodofS&T）

等，应用5W1H的分析方法，通过PDCA循环持续改进，使资源达到最优、高效的整合。各类资源的有效流动，与业务流程互为依托，使公司整体效益提高，减少浪费，形成整体、有序的良性循环。

1、人力（Man）资源优势充分发挥

人力资源是企业最重要的资源，是投入产出比最高的资源，对人力资源的投入可以产生十倍甚至百倍的效益。公司确立“投资于人”的理念，以每年用100多万元的预算，加大对员工内、外培训资金的投入，分层次对员工进行培训，着重提高员工的业务技能和中层以上干部的管理技能，使他们逐步适应经营生产规模扩大、工程技术含量增高、管理现代化程度增强、项目工期节奏加快的要求。营造了培养“学习型员工”，建设“学习型项目部”和“学习型公司”的大环境。

进行人力资源管理体系建设，聘请人力资源咨询公司为我公司设计一套科学的人力资源管理体系，逐步把传统的人事、劳资管理转变为现代的人力资源管理。对人力资源结构进行调整改造，使人员结构与调整后的经营生产管理组织机构相配套，与业务管理流程运行、项目人力资源配置相适应。在“以事设岗”的基础上编制岗位说明书，使每一岗位的人员了解在业务流程、生产流程中所处的位置，应履行的职责。建立一套对内体现公平性、对外具有竞争性的薪酬分配体系，以及科学规范的绩效考核任用体系，加快后备人选的培养，把有潜力年轻人提拔到重要岗位，仅*年就提拔了36名中层干部；录用60多名应届大学毕业生，补充到各类技术管理岗位；近几年来录用的大中专毕业生逐步成了企业的骨干。

加强人力资源调配力度，实行区域性项目部资源共享：如深圳地区10个项目部处于同一区域，统一调配用人，项目部之间互相支援，互通有无，形成了合力，使人力得到了充分的综合利用。充分使用现有人员，创造条件安排原已下岗、内退员工重新上岗的同时，敞开对外吸引人才的大门，通过人才网、参加招聘会、刊登招聘广告等方式引进公司紧缺、熟练的技术、管理、操作人才。在这过程中，先后有50多名曾经流失的员工以更具激情的面貌再次回到二公司工作，成了各条战线上的骨干。由于改善内部人力资源管理环境，合理分配和为员工提供发展平台，极大的调动了员工的主动性和创造性，他们积极投身到大规模的经营生产活动中，发挥潜能、高效工作，施展才干，在促进公司发展的同时实现自身价值。

2、材料（Material）采购规范管理确保预期效益

根据统计，在公司的营业额中，其中专业分包、劳务分包和主要材料成本占70%以上，采购成本的高低直接影响公司的经济效益。公司花大气力规范采购行为，以确保采购成本的有效控制。通过制订分包和大宗物资材料采购流程，使采购活动在规定的程序中运行。成立分判委员会，对项目的大型材料、分包采购进行审批，使采购的执行更加规范、公开、透明，加大了采购的监管力度。实行大型材料、分包的集中采购，采购成本进一步降低，规避了市场价格变化风险，保住了公司的预期效益。把“市场准入，优胜劣汰”引入供方管理，拓宽采购渠道，加强对供方采购前期资格认证和采购后期的绩效反馈，形成有利于公司采购的供方市场。在采购中使用“公开招标、比价”的市场规则，设置完全竞争的平台，提供公平竞标的机会，使之成为降低采购成本的有效手段。实行周转材料统一规范管理，加快区域性项目部之间的材料周转调配使用，加快周转材料信息传播，确定周转材料内部调配使用价格规则，打开不同区域间使用周转材料的通道，使施工用料成本大幅降低。材料采购的一系列措施，为公司带来了不可估量的效益。

3、船舶、机械（Machine）结构优化渐显竞争优势

公司调整船机管理职能，设置船舶部和机械部，船机设备以维护、服务为主，实行专业化管理，管理兼顾项目部和公司的整体效益。明确公司相关部门对船机管理的职能：工程部负责船机设备的调配，项目部负责设备的使用，QS部负责设备内租单价的确定与结算，采购部负责外租设备的采购，这一职能的明确定位，减少了船机单位与项目部的扯皮现象。按占用设备资源付费的原则，设备租赁价格确定和下达船机费用成本指标，变按折旧费计提费用为按市场价格核定船机使用成本，激励项目部准确编排设备使用计划，设备用完即退回公司，改变了以往项目部占有船机设备带来的小集体利益大于全局利益的情况，加快了设备周转使用频率，提高了船机设备的利用率。加大船机设备自修量，既大量节约维修成本，也使船机保持良好的状态。

根据今后若干年主要骨干船机设备成为企业核心竞争力组成部分的需求状况，公司抓住当前任务饱满、效益状况良好的时机，有计划逐步调整、优化公司船机设备结构，对不能带来经济附加值且社会化程度高的（如土方机械）设备加以淘汰，加大对核心设备的投入，建造、添置93.5米打桩船、大型半潜驳船、大型搅拌船、大型起重机械、长臂反铲等一批核心设备，使公司的船舶、机械设备的组合更加优化、更能满足大规模施工生产的需要、更具竞争力。

4、资金（Money）有序流动激活经济高效运行

资金集中管理，把过去项目部分散吸纳、占用和支配资金，变为由公司集中统一主导管理资金流运行。公司对所有项目经理部的资金实行收支两条线管理，向业主收取的工程款直接汇入公司指定的帐户，项目部所需的资金根据审批后的项目预算和月度资金使用计划由公司统一划拨。实行这一转变后，盘活了公司的现金流，减少内部资金沉淀，资金在公司内部得到了很好的流动。由于公司可调剂流动资金大幅提高，即使营业额急剧扩大，固定资产投资和项目预支费用大幅增加，仍然没有增加银行借款，而且银行贷款额逐年大幅下降（至*年底短期借款为零），大大减少了银行利息支出的财务费用（此费用占产值的比例，从*年的0.9％，下降到*年的0.05％）。

推行全面预算管理。预算管理主要分两大块，即公司本部预算管理和项目预算管理，公司本部预算由财会部牵头编制和监控，项目预算由QS部牵头编制和监控。预算经程序批准后部门负责人和项目经理有权在预算内支配资金的使用，未经相应的程序批准，不得突破。成立公司预算委员会，每月对公司本部和项目部的收入和开支进行审核。两年来，由于公司部门费用控制在预算之内，即使产值增长了几倍，公司的管理费并没有太大增加。建立QS管理体系，对工程项目目标成本进行分解和预算，以《工程项目经理部管理目标责任书》向项目部下达项目目标责任成本，进行过程核算控制和经济目标责任制考核，项目部的成本更加清晰、项目成本实施过程处于可控状态，所有20多个项目均在目标成本控制以内，没有发生亏损。同时，推动财会报表统计编制工作与QS成本考核体系相结合、相衔接，使财会报表真实反映项目的实际成本和公司资金运行状况，指导公司的经营决策。整套QS管理体系向项目部推进、延伸，形成资金管理和成本管理的良性运行。

5、信息（Message）共享提高整体管理效率

随着经济实力的逐步提高，公司努力实现计算机从硬件配置到软件应用的过渡，在大规模进行计算机硬件配置的基础上，加大管理软件引进的投入，大力推动管理软件应用，加快公司管理信息整合、流通、共享的进程，公司整个业务管理流程的主要管理工作，已应用相关管理软件，提高了整个流程的运作效率，也提高了管理现代化和信息化的程度。如：市场营销部门应用了沿海港口水工建筑工程概预算系统工程V2.0PERT和Window版、市政预算软件；工程管理部门和项目部应用了建筑业发展研究信息系统、EZ施工资料管理系统、工程计划编制、项目管理软件；工艺部门应用了英美建筑土木建材及安装工程标准规范全集、理正边坡稳定、清华紫光图形处理软件；采购部门应用了本公司开发的物资管理软件；人力资源管理部门应用了GPMS世纪版人员管理、朗新企业人力资源管理系统、浩创人才素质测评系统软件；财会管理部门应用了中港全面预算、用友ERPU851、软件；党委工作部门采用了党务管理信息系统V3.01软件等。此外，常规办公软件已普及使用。

公司管理部门利用现代办公工具，加快各项管理工作信息资料库的建立。如市场部建立了顾客信息与建筑市场价格库，工程部建立了社会船机资源库，工艺部建立了各种施工工艺、各种结构水工建筑物资料数据（模块）库，采购部建立产品、服务供应链信息库和社会分包资源库，QS部建立企业内部定额库，人力资源部建立人员档案库等。信息库的建立极大地提高了部门的工作效率，如：市场部与工艺部所建立的信息资料库，为经营投标工作快速提供不同模块数据，提高了标书的编制速度和质量，使公司在多项重大工程投标中获胜发挥了高效的作用。公司与大型项目部建立了网站，相关信息逐步实现了部门与部门之间、公司与项目部之间的共享，管理效率大为提高。

6、市场（Market）培育引至占有分额扩张

与业主建立良好关系，培育客户市场。公司自始至终贯彻“干一项工程，创一块品牌，拓一方市场，育一批人才”的四航经营理念，组织工程项目施工，坚持以业主为中心，教育员工诚信履约，把业主的第一需要作为关注的重点，千方百计满足业主对工期、质量、安全、环保等方面的要求，通过高效向业主提供精品工程，使业主的投资快速实现高效回报。这种良好的信誉促成公司与业主建立了良好关系，从而使公司多次出现干一个项目，拓展了一片地域市场和品牌系列市场的情况，使公司与各方业主形成了携手共进、共同成长的伙伴关系。如深圳盐田国际集装箱码头二期工程获得“鲁班奖”后，我们又在三期四个十万吨级泊位码头中标，并按业主的要求把四年合同工期缩短为二年完成，创造了建港奇迹，再为业主创造了一项精品工程，为后续三期B段的经营和中标创造了好的条件和优势。类似的情况在广州南沙港开发建设、深圳蛇口SCT码头建设、海南深水防波堤建设、广东大亚湾、岭澳、阳江核电站水工工程建设等相继出现，从做一个项目发展到做一片市场，巩固了公司在水工市场的优势地位。

以平等互利关系，整合分包市场。公司抓住经营生产规模扩大的机遇，加快了由施工型向施工管理型、经营管理型企业过渡的步伐。目前，除了自行承担的打桩、抛石、安装等需用专用船舶和设备或水工核心技术的工序外，其他大量的工作基本上由专业分包商或劳务分包商完成。根据这种情况，公司注重整合、培育分包市场，加强对分包的管理，使之渐成为公司和项目部的主要工作和过程。通过市场准入和优胜劣汰，圈定合格、优等分包商范围；通过管理技术传授与支持，提高分包商的素质与水平。使之逐步适应公司的整体管理，成为实现公司目标、提升公司竞争力和市场占有率的合作伙伴。由于公司能善待分包商，并有意识地向分包商进行管理和文化方面的渗透，分包商在与我方合作的过程中也感受到了自身能力和水平的提高，所以很多分包商愿意与公司长期合作，团结在公司的周围。使公司掌握了更多的分包资源，为扩张市场打下了坚实的基础。

7、科技方法（MethodofS&T）应用打造优质品牌

公司把科技研发，改造施工工艺贯串于经营投标编制技术方案、项目策划编制施工组织设计、项目实施优化施工技术方案全过程，以此作为实施公司品牌战略的措施。通过宣传已创品牌、整合品牌分类制定品牌标准、制定创品牌目标计划，创造了四大品牌。即：盐田三期工程码头大型嵌岩桩成套技术应用品牌；海南三亚东、西堤30米以上深度深水防波堤品牌（以上两项均为中港集体A类科研项目）；南沙3、4号泊位2200吨大型沉箱重力式码头品牌；以及高性能混凝土品牌。此四大品牌已创国内一流，走在国内前列，增强了公司在水工市场的竞争优势。

三、管理上台阶促进跨越式发展（结束语）

以业务管理流程再造为主要形式所形成的管理创新，为公司带来的效益、对公司实现跨越式发展所产生的作用是明显的。两年多来，公司签订合同额、营业额跳跃式增长，但是如果仍然按照传统方式管理，仍然“各自为政”分散占用资源，仍然只顾局部、扯皮内耗、消耗管理成本，仍然监管机制不健全、使效益流失，那么，肯定不能实现效益同步跳跃增长。是创新管理、规范流程，使现金流按最大的限度有序流入，极大的改善了公司的经济运行质量，公司有能力用自有资金进行较大规模的固定资产投资，更新、添置大型施工船机设备，建造大型工程构件预制场地，增加了公司的生产能力、竞争能力和发展后劲，为持续发展打下了坚实的基础。