农电主任个人事迹材料

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人总是要有点精神的。

无论是作为苍茫尘寰中的一员，还是作为一个拥有亿元固定资产的企业带头人，王化吉都没有让关心支持他的人们失望。2001年以来，长春市供电公司榆树市分公司行后被省委、省政府评为精神文明建设先进单位、吉林省明星企业、省模范职工之家；被长春市供电公司评为双文明标兵单位、先进基层党组织、先进工会、先进基层团组织；行风测评连续8年名列全市榜首……。王化吉本人他因出色的工作业绩被选为长春市特等劳动模范、长春市供电公司“十大标兵”之一、长春市人大代表、省劳动模范，凭着“勇立潮头唱大风”的坚强信念，他书写了自己人生与事业的壮丽篇章！

一、大刀阔斧搞改革，以“变”励人

如果说历史是一部厚重的书，那么2001年就是一段让农电人长久回味的精彩时光。入世使太多的领域面临挑战。向来不甘落后的王化吉，果敢地融入了这场角逐。“改革创新，抢占时代制高点”，王化吉沉着冷静地提出了这样一个进军号令。随后便开始一系列大刀阔斧地改革，艰辛地在电业系统拓出了一条生存发展之路。

一张白纸没有缺憾，可以画出美丽的图画。可王化吉出任长春供电公司榆树市分公司经理时，职工曾用“三多三低”来概括当时的基本情况：上访多、债务多、闲人多；效益低、威信低、购售电量低。面对这种状况，王化吉成竹在胸，他的第一斧就从改革公司人事制度这里坚定地砍了下去。实行定岗定编、优化组合、双向选择、竞争上岗，推行全民聘用制，公司一次精减人员315人；为优化生产力，公司又撤去6个科室，市区4个供电所也合并为2个。该减的减了，该撤的撤了，职工们工作责任感明显增强，系统内也形成了严谨的工作氛围。

改革有震动，也有阵痛，阵痛过后是收获。公司所属的多种经营企业职工这样评价王化吉对多经的改革。王化吉大胆地对电器材料公司推行了效益挂钩的管理模式，将原来的岗位工资变为效益工资，效益工资从销售利润中提取。取缔了雇用装卸队，建立了由电器材料公司下岗职工组成了装卸队。既安置了下岗职工，又减少了费用开支。根据发展增效的需要，他新组建了电气工程公司、配电公司，实行营配分离，增加了公司效益。他还一鼓作气将劳动服务公司改制为行企合一，把电气安装公司一分为二，划小核算单位，把他们推向市场，独立参与竞争，激发了他们的闯市场、谋发展的热情。

公司的有序运行，必须有健全的网络做构架。2001年以前，电费都是各基层供电所发行，乱收费、乱加价、乱摊派的现象和关系电、人情电、权利电问题屡禁不止。为从根本上解决这一现象，王化吉取消了全市6个一次发行点和37个二次发行点，在全省率先挂上了电费发行中心的牌子。并投资120万元，购买72台微机，283台抄表器，同步完成了电费收费制度改革，基层供电所全部实现坐收电费。趁热打铁，在2004年初他又相继成立了全市报修服务中心，开通了3695598服务热线，实行24小时向广大客户提供投诉、报修、咨询、电费查询等项业务，被群众亲切地称为电力“110”。仅上半年，报修中心就处理各类故障764起，处理率达到100%。

二、坚持不懈抓管理，立“规”强企

管理是一个企业永恒的主题。在王化吉心里，他认为“管理是一座开发不尽的金矿”。在管理这篇文章中，他着实下了一番功夫。

“廉政、务实、勤勉、团结”这是王化吉为自己和班子成员定下的死规矩。上任伊始，他就了“禁酒令”，不吃请、不请吃。明文规定：职工及班子成员必须在食堂就餐，工作时间一律不准在外面吃饭。王化吉带班子下基层检查工作赶上饭时，以身作则，同样也在所内职工食堂和职工一起就餐。

事业成败关键在人。职工是企业的主力军，他们的素质直接决定着企业的前途命运。在加强职工队伍的管理上，王化吉采用一手硬、一手软的办法收到了实效。他在规范职工德、能、勤、绩等方面建立了一整套规章制度，把企业的许多政策性和职能性服务的内容、标准、程序，以约束措施公布于众，使公司事事有规范，人人有责任，在刚性约束的同时，王化吉又组织开展了一系列学习教育活动，以润物无声的方式，让职工潜移默化地受到教育和启发，让自己与企业血脉相融。为提高职工素质，他首先成立了职工培训中心，建立了35个职工小型培训基地，健全了职工业务培训计划，组织各部室根据不同岗位和工作内容，分期分批对1000余名职工进行专项培训，打造一支业务精干的“技能型”职工队伍。他还在职工中开展了“三讲三树”活动，即：讲敬业，树实事求是精神；讲奉献，树一心为公精神；讲创新，树知难而进精神。通过开展这项教育活动，职工的思想境界得到了净化，品德风范得到了升华。他还投资4万余元，为38个供电所、22个变电所安装了企业文化理念、员工行为规范化表述展示板，统一了企业文化标识，使公司形成了浓郁的文化氛围，“我心向企，企业我兴”已成为广大职工的共识。

企业管理千头万绪，王化吉从中悟出了“安全生产”这条生命线。他每年都要和各基层单位签订《安全生产军令状》，对安全生产实行一把手工程，在他的领导下，各生产企业以春秋两季检修为契机，精检设备，消除隐患。仅2003年一年，共发现送、变、配设备缺陷126处，处理率达到100%。实践验证了王化吉“向安全生产要效益”的正确决策。截止到2004年5月22日，实现连续安全生产4000天，调度安全运行6717天的新纪录。

三、满腔赤诚谋服务，凝“情”兴业

一滴水可以反射出太阳的光辉，一件件的县域经济服务，为群众服务，为职工服务的小事，折射出王化吉胸怀大局、奉献社会的无私品格。王化吉常说：“不讲原则没有战斗力，不讲感情没有凝聚力。这感情就是要对社会、对广大用户、对群众满怀一腔真诚，为他们排忧解难。”

“为县域经济服务是我们天职，关照县域经济就是关照我们自己”。王化吉这样说，也着实这样做了。2001年，城发乡通过招商引资，建立了餐盒厂，厂子建成了，供电却成了问题。了解到这一情况后，王化吉积极争得省市公司的支持，在滴水成冰的严冬，18天就建成了临时变电所。感动得厂方负责人逢人便夸榆树农电局办事效率高。本着同样的出发点，五棵树高科技园区、长春通威饲料、锦丰大型方便面厂等企业诸多用电难题也相继得到了解决，在获得良好社会效益的同时，市农电局取得了可观的经济效益，实现了“双赢”的效果。

“企业在群众中的口碑是无形的资产，对群众的奉献也是一种收获”。这是王化吉对“三农”服务又一诠释。我市是农业大市，近年来，由于种植结构调整，水田面积不断增多，靠柴油泵抽水灌溉成本高，效率低的问题渐渐暴露出来，为帮农民群众实现电机井灌溉，他把水田延伸工程默默地纳入了工作日程。他筹集了1000余万元资金，出动300多人，利用10000多个工作日，为新立镇等10个乡镇架设水田供电线路300公里，安装变压器577台，使6000余公顷水田全部用上了电机井。由于降低了粮食成本，10个乡镇农民年增收累计2000多万元。如何减轻农民负担也是压在王化吉心间的一块石头。几年来，在他的带领下，多次打响了减轻农民负担的攻坚战，把执行农村用电最高限价工作不折不扣地落到了实处。农村电价一降再降，两年来累计为农民减轻电价负担3000多万元。

“对于企业职工，不仅要把人选好、管好，还要关心他们的生活和成长，为他们创造良好的工作和生活条件。”两年来，无论是职工的工作环境，还是居家住房等等，全被王化吉装在了心里。根据职工需求，他刚任经理不久就着手建了职工食堂、职工文化活动室。2001年至2004年间，公司投资300万元完善了36个供电所办公环境，其中新建8处，新增办公面积1.2万平方米，全系统基层单位的办公环境全部得到了不同程度的改善。环境改变了，人的精神面貌也发生了巨大变化，员工及各项工作管理一律实行军事化管理，达到了如之即来，来之能战，占之能胜的目的，大幅度地提高了员工服务质量。

2004年他为多经企业200多名在集体职工办理了社会养老保险业务，并率先在全省县级供电企业实行了住房公积金制度及企业年金制度。职工们都说：“我们除了想把工作干好外，别的什么也不用操作了。”正因为这样，职工更加爱企如家、心系企业，工作热情空前高涨。

四、全心全力促发展，胸“怀”全局

2005年1月，由于工作调动，王化吉出任长春供电公司农电部主任，主管全地区农电工作。职务变了，手中的权力更大了，王化吉不但没有丝毫放松对自己的要求，反而感到了一种无形的压力，他知道，那是一份沉甸甸的责任，他把目光投向了更广阔的空间。

一个农民的儿子，从基层一步一步走上重要的领导岗位，王化吉的心里始终把“三农”工作装在心里，因为他深切体会着农民的苦与乐，他更知道，农电部门在农村经济发展过程中所起到的作用，农电工作服务的好与坏，工作作风的优与差直接影响着农民的生活质量。担任农电部主任工作伊始，他就率先在全地区各农电公司推广并建立了“95598”客户服务热线，进一步整合服务热线的功能，把它建设成方便客户监督，服务农民朋友的一条纽带。与此同时，他结合国家电网公司提出“一强三优”的战略目标，着手在地区农电系统中组建优质服务办公室，把对社会、对客户、对农民服务作为企业一项常态工作机制，与生产、经营等工作放在同等重要的位置，他还结合农电企业实际，大力开展了“阳光卡入户工程”和“杆表下移工程“使广大农民客户用上知情电、透明电，同时并辅助运行奖惩机制，经过一年多的运行和推进，使整个长春地区农电系统的服务水平有了很大程度提高，客户投诉率与以往同期相比下降了30个百分点，在三农服务、招商引资、抗洪抢险工作得到了全社会的广泛认可，地区六个农电公司在2005年度政行风测评中均名列前茅。

熟悉电力行业运行规律的人都知道，由于体制等原因，农电在电力系统中的地位比较特殊，在管理上比较松散，员工文化程度相对较低，这些都直接影响着农电企业的发展。王化吉上任之后，首先带领各专业人员沉下基层到现场办公，摸清了地区六个农电公司的“家底”，针对个性问题帮助企业分析症结所在，并对症施治。德惠市农电有限公司由于受电网状况影响，加之管理不到位，城网线损率一度高居不下，严重制约了企业效益的提升，针对这一实际情况，王化吉组织技术力量，帮助这个公司打响了降损攻坚战，通过改善管理手段，在技术上对台区实施防窃电改造等一系列举措，仅半年时间使该公司市区的线损率由36.5%下降为11%，直接回收经济效益达700多万元。王化吉同志带领农电部人员趁热打铁，在全地区范围内开展了用电大普查和电费专项整治活动，堵塞了营业管理漏洞，规范了经营行为，使企业效益大幅提升，2005末年全地区购电量突破了20亿千瓦时大关，同比增长17.54个百分点，提成电费完成3亿元，同比增长14.92个百分点，安全生产实现了“六消灭”，创历史最好成绩。

随着基础工作不断加强，各农电公司之间的差距在不断缩短，王化吉把创建一流供电企业作为地区农电企业的一个阶段性目标，亲自参与制定了1000分《农电工作质量考核细则》每季度带领各专业口组成的考评小组对各公司及所在班组进行现公平、公正的场考评，及时解决企业中存在的问题和瓶颈，按实名排序并张榜公布，这一举措极大调动了各级人员的争创意识。到05年八月末，九台、农安、双阳、城郊四个农电公司全部晋升省级一流供电企业行列，通过考核及争创活动的开展使地区各公司各项工作质量得到有效提高，极大促动了全地区农电事业的蓬勃发展，王化吉并没有满足于此，在国家电网公司开展了同业对标工作之后，他以敏锐的洞察力感觉到了这项工作的重要意义，于是，他再次组织全地区农电公司通过走出去，请进来的办法与山东等发达地区的县供电企业结成“对标”对子，按照对比差距，完善提高，持续改进的思路发展本地区的农电事业，使长春地区的农电企业焕发出了勃勃生机，在06年省农电有限公司同业对标中，地区六家农电公司以优异成绩进入全省前九名，有七项指标被确定为标杆进行推广学习。

春秋几度，创业不舍。支撑着王化吉“做人”“做事”的那一撤一捺，还是这样傲然挺立，愈久弥坚。“做人和做事都不是一时一事的拥有，而是一生一世的付出，为社会做事在我这里永远没有尽头，做一个自强不息的人，勇立潮头的人，也是我人生永恒的追求，生命不息，奋进不止！”王化吉这样说。