毛纺厂见习汇报

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学了《运营管理》以后，我再一次去实习，对于问题就看得很透彻了，也能对其中的某些问题提出解决方法。真正应了曾老师那句话“实践虽然占了七分，但没有那三分理论是不行的”。

毛织厂于九十年代建成，由三个港商共同出资，主要生产羊毛织品，一般成批销往香港，再由港商出口到国外。毛织厂自建立以来，凭借本地廉价的劳动力和稳定的客户关系，取得良好的成绩，但这几年来，由于规模的扩大，人员的增加，其内部管理的问题也日渐明显。从高中毕业到现在，我每个假期都会到毛织厂实习一段时间。这篇实习报告就是我最近去了毛织厂的所见所闻所感。

下面是该企业的生产流程图：

流程图解释，先由客户提出产品的总体要求，有时候会给出一些数据或产品的图片，样品部的人员根据客户要求制出样品，送交客户过目，如果客户不满意，则修改样品直到满意为止，客户满意并签定合同后，该企业才购买材料开始生产。经过机织、缝盘、洗水、烫熨等环节，完成产品，在此过程中还要进行三次检查，即机织后的前查，缝盘后的检查以及洗水后的后查。产品完工后，会进行一次质检，如果合格即包装入库，如果不合格，即根据问题出现的环节分别送交各部门翻工，然后再由各部门送到质检部接受检查，如此重复直到合格为止。

从生产流程，我总结了企业所存在的三个问题，下面我先对第一个问题进行论述并提出自己的解决方法：

问题一：

仓储管理，该企业没有真正意义上的仓储管理，没有原材料库，也没有半成品库，只有一个成品库暂时存放成品。从以上流程图我们可以看出，企业每次都要等到签了合同之后才购买材料，材料买到后直接进入车间进行生产，然后再将半成品分次传到以下环节，直到检验合格后才入库等待出货。这样做虽然节约了储存成本，但其缺点是很明显的：

1原材料一般都要到香港购买，采购成本很高；

2购买后直接放入车间，当车间还在进行其他产品生产时会导致车间的堵塞，也不利于材料的管理；

3原材料很难精确地预测，购买太多，生产剩下的材料由于没有原材料库，造成浪费，购买太少，再采购成本又过高，而且有时会出现材料前后不一致的情况，对产品质量造成影响；

4采购发生是定货之后，占用了一定时间，使后续工作紧迫，严重时还会发生贻误货期，造成严重损失；

5由于采购时间过长，有时会造成停产现象，不利于资源利用；

6企业经常出现闲忙不均现象，而出现这种现象时，企业内部人员互相埋怨，推委责任。

由一上几点，我们可以看出，企业建立一个原材料库是很有必要的。而根据我的观察，企业厂房内空地很多，再建一个仓库完全足够。

企业对原材料的管理可采用ABC分类法，对不同物料采用不同的管理方法。根据材料的价值分属于A、B、C类。

首先，把材料按价值高低从高到低排列，价值累计达到70%的作为A类，例如“兔毛，海马毛”等材料价值高，应该归属于A类；百分比界于70%~90%的作为B类，其余的作为C类。同时根据材料对的重要性和紧迫性再对材料进行调整，如某些价值不是很高但对企业很重要的也应当作为A类处理。

对A类物料采用重点管理，对C类则尽可能简单地控制，对B类的管理界于两者之间。

除了仓储管理之外，企业还存在以下两个问题，下面我将对这两个问题进行论述并综合起来解决：

样品部管理：

人员安排不合理：样品制作时间一般为一周到一周半，完成于生产期前一周，而生产期经常都是一个月以上，这样就导致了样品部的人员经常有空闲，而样品制作期间却经常要加班加点，用样品部的人的话来说，就是“忙的时候忙死，闲的时候又无聊死”。

机器设备利用率低：样品部作为一个独立的部门，拥有生产流程每个环节所需要的机器，而这些机器的利用率不到20%，这是一种严重的浪费。

翻工流程烦琐，上面提到，每次产品质检不合格就要按问题出现的环节分别送到各个部门翻工。这样不仅浪费了时间，而且质检的时候往往已经在进行新产品的生产，这样就要为了翻工而另起炉灶，不利于生产进程。

而要解决这个问题可以和前面的样品部结合起来，我们先来看一下样品部与其他部门的时间轴，(上面数字为周次)从上图可知，产品的翻工期正是样品部员工处于空闲的时期，可利用这段时间来为产品翻工，采用这种方法有以下原因：

1可充分利用样品部的机器设备，减少浪费；

2对产品质量而言，没有人比样品部的人员更清楚，这样可保证产品的质量；

3采用这种方法，既可避免产品翻工对下一批产品的影响，要可解决样品部人员的空闲问题，节约人力物力。

这就是我读了《运营管理》以后对企业问题的诊断和解决方案，通过这次实习，使我学到了书本是学不到的东西。