项目全过程智慧财务管控体系

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摘要：信息通信产业的核心业务具有鲜明的“项目制”特点，普遍采用项目管理模式进行运作，项目财务管理覆盖单位多、业务类型广、管理不精益，随着“云大物移”和人工智能技术的广泛应用，在给信息通信产业集团带来广阔发展空间和机遇的同时，也给自身项目管理、财务管理带来新的挑战。通过运用新一代信息技术，针对传统业务和新兴业务，围绕“项目全过程”构建财务管控体系，打通业财数据链路，深化业财融合程度，能够实现项目全业务精益核算、项目全过程精益管控、项目全场景实施分析，从而有效发挥财务的价值引领作用。

关键词：产业集团项目全过程智慧财务

当前，世界能源版图与治理格局深度调整，我国清洁低碳、安全高效的能源体系稳步发展，在全球能源供应和气候环境挑战、新一轮能源革命和能源体制改革、数字经济蓬勃发展发展的大背景下，以国家电网公司为代表的电网企业立足新发展阶段，戮力构建具有中国特色的新型电力系统，为中国实现碳达峰、碳中和目标贡献力量[1]。随着新型电力系统建设和新一代信息技术的日益成熟和广泛应用，作为支撑电网信息通信建设和电网企业数字化转型的重要力量，电网信息通信产业集团迎来了广阔的发展空间和成长机遇，也对其项目管理水平和财务管控能力提出了更高的要求。电网信息通信产业集团的核心业务普遍采用项目管理模式运作，项目是集团经营管理的最小业务单元。集团总部和所属各单位的高质量和可持续发展在很大程度上依赖于项目利润实现和现金高效回款。因此，通过构建项目全过程智慧财务管控体系，有效发挥财务价值引领作用，将财务管控措施从事后推向事前，从线下推向线上，着力提高项目管理能力、投入产出绩效和项目财务精益化管理水平，以财务管理推动项目管理和经营管理水平的整体提升。

一、建设背景

（一）适应企业数字化转型和高质量发展的必然要求新一轮信息技术革命蓬勃发展，推动全球加速进入数字经济时代。党中央、国务院对加快以5G网络、大数据中心、人工智能、工业互联网等为代表的新型基础设施建设作出了重要部署。国务院国资委印发了《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，为国企数字化转型指明了方向。国家电网公司认真贯彻落实各项工作部署，加快探索符合时代发展趋势的高质量发展道路，以数字化赋能提质增效和业务创新，加快改造提升传统动能、培育发展新动能。随着国网公司规模化、多元化和全球化，更高层次的发展需要必然会对财务提出更新更高的管理诉求，电网信息通信产业集团应充分发挥自身行业技术优势，探索应用数字化、智能化技术赋能项目财务管理。

（二）落实“战略+财务”优化管控模式的必然要求

推动管控模式优化是国家电网公司落实中央深化国有企业改革等重大决策部署、推动中国特色现代国有企业制度建设的重要举措。国家电网公司党组提出建设“具有中国特色国际领先的能源互联网企业”战略目标，不仅要求公司整体经营模式具备中国特色，也要求各专业管理水平向国际领先看齐。电网信息通信产业集团财务管理工作紧紧围绕公司“十四五”战略规划，以集团综合价值最大化为目标，聚焦发展质量和运营效率，加快向规范化、精益化、自动化、智能化转型，建设“战略价值引领、流程管理规范、数据标准统一、业财信息贯通”的智慧财务管理新模式，对项目运营数据开展财务分析和价值洞察，为管理层提供预测和远见，辅助经营战略决策，从而不断适应管理新需要、满足发展新诉求，支撑国网公司总体战略目标落地[2]。

（三）坚持效率效益双提升和提质增效的必然要求

面对宏观经济下行、新冠肺炎疫情爆发等减利因素的影响和挑战，集团迅速启动“提质增效”专项行动，针对生产运营模式主要以“项目制”进行管理运作的特点，集团运用精益管理思想和信息科技手段，有效增强项目资源管理能力、提高财务处理效率、贯通业财数据链路、提高精益化管理水平，提升集团整体生产经营质量。同时结合新形势、新任务，全面贯彻国家电网公司“一体四翼”发展布局，以提质增效工作部署为指导，以集团“十四五”规划为引领，坚持以改革创新推进公司转型发展，夯实项目财务管理基础，向管理要质量、向管理要效益，推动财务工作再上新台阶，助力公司高质量发展。

二、建设思路

围绕国家电网公司“一体四翼”发展布局，以“能源数字化服务国际领军企业”发展目标为引领，以“卓越提升三年行动计划”为指导，针对3类成熟业务（硬件生产制造、软件研发定制、其他综合服务）和4类新兴业务（投资建设+运营服务、智慧运营与服务、租赁业务、产业链金融），通过剖析“项目全过程”价值创造环节，基于集团“一系统”管理平台，运用“大云物移智链”等新一代信息技术，构建“四全”项目全过程智慧财务管控体系，即项目全业务精准核算、项目全过程精益管控、项目全场景实时分析、项目全领域复合团队。基于“四全”项目全过程智慧财务管控体系，优化资源配置水平，深化业财协同程度，强化数据赋能能力，量化项目质效贡献，沿着标准化、自动化、智慧化的建设路径逐步推进，实现“项目业务流、业财信息流和财务管理流”的“三流”合一，打造一流的项目智慧财务管控体系，助力电网信息通信产业集团提质增效，支撑“一体四翼”布局全面落地和集团战略目标实现。

三、具体做法

（一）项目全业务精准核算

（1）搭建项目多维核算体系，实现项目信息反映精益。以“简化会计科目、搭建管理维度、强化业财深度融合”为目标，遵循“集团公共+行业定向”科目体系设计要求，以项目全过程管理为主线，将旧科目承载的关键业务信息剥离转化为管理维度，驱动思维方式和管理机制变革，设置管理维度32个，包括4个核心维度、14个信息规范维度、11个业财载体维度和3个项目制管理企业特色维度。制定“科目设置组、服务主数据与会计科目映射关系”，以销售主数据的科目设置组为唯一标识，统一产品服务、成本大类数据标准及与科目设置组对照关系，实现“销售订单、采购申请”环节业务信息与财务数据自动匹配。细化采购管理颗粒度，针对常态发生、重点管理的服务支出业务，建立信息系统设计、法律服务等66项服务主数据，覆盖38个业务场景，纳入ERP强化管控，匹配相应科目和维度（费用明细、成本大类、研发类型），实现采购业务信息溯源（如图2所示）。

（2）应用新兴信息技术手段，实现业财数据智能处理。在信息采集自动化方面，自动采集项目全链条数据并存储至“一系统”，形成项目全流程数据资源池。通过OCR技术识别发票代码、号码、价款、税额、价税合计、开票日期、校验码等信息，自动与税务局发票查验平台功能完成发票校验。在信息处理智能化方面，通过重点分析项目“收入来源”和“成本结构”，梳理各类单据关键审核点，将管控规则和审核规则固化至系统进行自动识别和风险智能提示。自动对项目发票、合同等相关信息进行比对和智能审单。在信息应用标准化方面，围绕经营类和科技类收益项目设计13个标准模板，反映项目全过程进度、收入、成本和现金流量等多维度信息。通过打造发票管理平台，精准反映发票流向与数据信息，推动税务管理模式由“以票管税”向“以数治税”转型。

（3）输出项目数据全息图谱，实现项目价值精益管理。以项目立项环节为起点，以销售订单、项目主数据为载体，明确项目类型、产品条线与成本大类对应标准，系统固化联动规则，实现每一个项目按照成本大类、每一笔收入按照产品条线进行自动归集与反映。设计项目现金流数据实时反映窗口，围绕经营类项目，展示同类和不同类项目间的现金流变动状态，反映各项目“造血”能力。此外，通过明确组织机构、成本中心与业务活动、成本大类对应标准，建立联动管控机制，实现每一笔员工开支按照业务活动、成本大类进行自动归集与反映

（二）项目全过程精益管控

（1）强化项目全过程预算管控，提升项目盈利能力。构建项目前期三级评审，技术评审关注项目技术性、工作量合理性和成果复用情况；经济评审主要关注净现值、贴现毛利润率等量化指标，把控前期项目经济性分析，评估项目预算及回报价值；综合评审通过历史项目周期、毛利润率等指标衡量，确定预算合理性，降低项目立项风险。强化项目外包管控力度。以“控外包、降成本”为主要方向，明确项目外包管理流程，严格评审专业分包需求，管控核心业务外包比例，基于“一系统”建立超比例外包采购审批环节，超预算外包采购系统将自动预警。构建标准毛利率控制体系，以项目分类为基础，以历史数据、同行企业、第三方合作商得项目毛利率为参照，建立各项目毛利率标准，实行“交足公司的（标准毛利），剩下都是事业部的（可以花费的成本）”。在项目执行过程中，项目经理将人工成本预算总额分解到各阶段，并设定各阶段偏差预警范围与等级，将项目进度与成本消耗进行对比，判断成本是否超支。构建项目绩效考核机制，根据公司战略目标和业务重点，运用MBO和BSC分解得出项目指标体系（如表1所示）。

（2）提升项目现金流精益管理，合理规划资金时序。依托集团“一系统”开发项目全流程监控功能，结合合同回款条款，实现销售收入回款的智能预测和进度提示，业务人员根据系统的实时提醒跟进项目收入回款。通过内部关联交易协同平台与资金“日排程”收付款结算池的数据联动，实现项目付款订单信息自动同步至收款方收款结算池，付款方配比支付后同步更新数据至收款方。同时，收入池与支出池按照时间序列不断耦合，持续滚动收支排程，助于精准安排资金规划，平滑资金收支曲线，提升现金流精益管理水平。

（3）构建项目标准化风控体系，强化项目过程管控。根据国资委投资负面清单及集团管理要求，梳理项目管控关键业务职权、具体业务场景，运用风险量化模型衡量项目风险水平（见表2）。通过获取监督检查、信用中国和中国裁判文书网等内外部信息，针对项目进度里程碑、项目交付物、项目收付款计划等设计预警指标和风险预警规则，建立以信息采集、调查评估、制定预案、风险预警、预警处置、跟踪监测、预警终结、预警报告为主要环节的项目风险提示预警流程。集团针对进度类、成本类、外包类等三类项目开展风险实时监控，监测下属各单位项目风险状况，主要关注前期项目转正率、进度滞后、超期未验收、成本超预算、成本超合同、专业分包预算执行率等情况。

（三）项目全场景实时分析

（1）构建多维质效评价体系，打造价值贡献衡量标尺。围绕“销售订单+项目”型业务特点，基于多维精益核算和“一系统”项目数据资源池，以项目全过程管理为主线，以效率效益、风险预警为导向，以采购订单、销售订单为抓手，构建由多维管理报表体系、多维质效评价报告、预警指标体系组成的多维质效评价体系。依托评价模型科学分析各单位项目管理能力、多类型项目盈利能力，智能提示项目毛利水平、实施进度和外包比例等核心要素潜在风险，通过系统终端直观展示企业经营成果，有效提升集团项目管控水平和核心资源优化配置效率，加快推进项目数字化、自动化、精益化管理转型进程，支撑集团产业发展和战略落地。

（2）定制客户与供应商画像，实现数据驱动运营管理。以客户及供应商为核心，采用目标导向分析方法构建标签体系，确定关联的业务属性及标签字段，从客户满意、提质增效、风险防控、稳存拓新四个维度设计客户标签体系，从履约能力、财务能力、技术能力、资质能力四个维度设计供应商标签体系。“画像”全景视图由标签筛选组合推导而来，客户画像展示客户分布详情、业务规模详情、业务开展详情、财务指标详情等，供应商画像展示供应商分布详情、供应商对比情况、核心供应商详情、供应商集中监控、供应商重大事件预警、供应商应付账款详情等情况。客户与供应商画像为财务部门和营销部门分析客户及供应商特征和服务提供了决策支持，一方面实时反映客户的应收账款变动情况，合理制定营销服务策略，自动提示应催款项目，另一方面实时关注供应商应付账款，并针对评分较低的供应商和指标，制定差异化的供应商管理方案。

（3）数据多维度可视化展示，精准定位业务价值洼地。基于多维精益管理变革、“1233”新型资金管理体系和项目全过程等建设成果，通过设计自动高效的业财信息反映规则、规范业财信息融合载体、贯通业财信息传递链路，激活信息系统中积累的海量业务数据信息价值，初步构建形成企业数据资产广场，实现业财经营数据产生同源、同步，数据汇聚多元、可靠，数据应用灵活、共享。数据广场逐渐完善的同时，注重发挥数据作为生产要素的重要作用。围绕项目管理，基于“单位”和“项目”视角，智能推送、可视化展示数据分析结果，实现各单位纵向、各业务横向比较，有效定位价值洼地，推进项目精益化管理，全面支撑集团战略目标落地。围绕财务共享中心运营管理，打造共享共建型企业级大数据算法模型资源库，明确算法开发标准，推进算法模型的模块化，形成融合多种自助式分析工具和算法模型，持续升级算法在线支撑能力，多角度反映中心运营情况，并提升对外数据服务能力。

（四）项目全领域复合团队

（1）把握财务管理转型机遇，树立价值引领理念。建设“精益、高效、标准、统一”的财务共享服务中心，统一集团财务制度、流程、信息化标准，实现财务核算标准“更准确”，财务管理流程“更便捷”，财务共享成果“更智慧”。形成标准统一的会计核算模式，提高会计基础工作效率和质量，满足外部监管要求，降低风险以及融资和核算成本。快速提供财务支撑，为集团新设单位提供快速标准化的财务共享服务平台，为战略并购和业务扩展提供有力支撑。推进财务管理转型，打造财务人才输出中心，组建职业化专业化的技能人才队伍，多样化的综合人才队伍和梯队化的后备人才队伍。财务知识中心，整合财务专业知识、业财融合技能，建立企业业财知识库，为人才培养、能力提升、知识共享提供基础。经营数据中心，汇集历史财务数据，进行深入分析和处理，为企业决策分析提供数据支持。

（2）打造业务财务伙伴团队，助力项目质效提升。建设集团财务BP体系，聚焦项目成本预算控制和盈利能力分析，促进提高项目盈利水平。组建由财务人员和业务人员共同组成的BP团队，建立“业财双向”交流机制，提供业务财务定制化服务，推进财务服务和管控前移，强化项目全过程的经营监控和风险管理。在业务部门、事业部补充成本预算管理人才，发挥财务核算职能，强化项目精益管控，实现一个项目一本账，实时监控项目回款、成本、利润等关键指标完成进度，将经营目标压力传导与逐层分解深入落实，激发每一位员工的创造力。在财务部门补充对业务熟悉的管理人才，建立项目全过程的预算绩效管理体系，引导形成花钱要问效、无效要问责的管理理念。

四、建设成效

（一）筑牢体系，夯实管理基础

围绕信息产业类项目分级分类清单，项目类型由原8大类扩展至12类，进一步提升项目管控精益化，为“四全”体系构建奠定夯实基础。体系融合了多维精益核算、项目预算管理、资金按日排程、项目风险管理、项目财务管理，精简会计科目、细化管理维度，驱动思维方式和管理机制变革。实现敏捷监控项目资金动态与收支行为，实现资金、数据等资源精准统筹配置，通过创新财务在线实时监测，强化财务风险防控，及时预警经营管理问题、识别内部控制薄弱环节，推动前端业务纠正违规行为，防范和杜绝可能对公司产生负面影响，多角度聚力实现公司资源安排与风险防控。

（二）业财融合，实现价值输出

项目全过程智慧财务管控体系共梳理出25个流程，识别出33个财务重点关注项目事项，同时围绕“四全”体系，从业务端和财务端提出项目管控要求，规范业务前端，促进项目执行，严控项目成本，推动业财联合解决管理难点、疏通管理痛点，提高项目财务管理能力，进一步促进业财融合。高效融合业财数据，加强企业精益化管理，汇集项目业全流程数据，形成庞大的项目财务数据资源池，为项目管理与财务管理提供完整数据视图，通过多维质效分析，实现将数据转化为资产，通过技术手段完整还原业务全貌，寻找数据规律，继而获取价值信息，夯实数字化转型升级的基石。

（三）技术应用，推进提质增效

借助智能化分析工具，深度分析和挖掘企业数据价值，智能出具满足管理需求的分析报告，通过多维切片、上线钻取的数据查询分析方式，准确定位问题，并帮助财务人员分析问题形成的原因，有效提升企业精细化管理水平。借助智能化技术应用，有效衔接业务前端，实现项目全过程在线数字化，流程处理自动化、智能化，促进流程高效运转，工作效率提升60%，流程处理速度提高数倍甚至数十倍，大幅度缩短业务处理时间，极大地满足公司不断增长的业务需求，促进公司提质增效再升级。五、保障机制

一是健全各项工作机制。项目全过程智慧财务管控体系建设工作涉及集团经营管理诸多方面，是一项复杂的系统工程。集团总部建立工作推进月度例会制度，按月召开专题工作会议，协调解决关键事项和重大问题；同步加强对各单位工作进展跟踪督导，形成考评意见提交领导小组。各单位强化业财协同支撑，协调解决本单位跨部门推进事项；通过完善内部考评机制，对所属单位工作进展进行考核评价。

二是细化落实工作任务。集团总部按照项目全过程智慧财务管控体系建设责任分工细化各项工作任务，严格督导和检查各单位对口部门工作落实情况。集团各单位结合工作实际，充分做好差异分析，制定本单位落地实施方案，细化各项关键任务，倒排时间计划节点，严格按进度推进体系建设工作，确保取得实效。三是加强人员支撑保障。项目全过程智慧财务管控体系建设工作涉及部门广泛，业务覆盖面宽，管理模式变化大，建设持续时间长，牵涉众多信息系统功能及接口调整，任务重、要求高。集团总部将项目全过程智慧财务管控体系建设工作纳入年度重点工作，并选调业务骨干、成立工作专班，保证有效工作时间，强化人力资源支持力度。同时，将建设和实施费用纳入集团年度预算（计划）安排，做好项目立项和经费保障。

参考文献：

［1］白丽丽.构建基于项目全过程管理的多维精益质效评价体系［J］.当代会计，2021（3）：181-182.

［2］贺雪霞，杜洋，汤妤，吕志毓，尉然.电网企业项目全过程价值分析管控体系建设探索与实践［J］.中国总会计师，2021（9）：82-84.

作者:梁国栋 詹林溪 郑秋宝 刘海跃 单位:北京国网信通埃森哲信息技术有限公司