企业全面预算管理问题与意义

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摘要：现代企业面对日趋激烈的市场竞争，已不能仅仅满足于传统的财务预算。全面预算管理能有效的整合企业资源，增强企业的竞争优势，帮助企业战略目标的实现。本文对企业如何更好的运用全面预算管理进行剖析，重点对全面预算管理的制度建设提出一些建议，供大家探讨，以期对企业的全面预算管理工作有所帮助。

关键词：全面预算管理；企业；制度建设

一、引言

中国当前经济形势较为严峻，产品、技术更新换代不断加快，市场需求呈现下行趋势，企业面临更加激烈的竞争环境，稍有不慎就有可能被市场所淘汰。在这种形势下，更需要企业对经济环境做好分析，做好资源规划，实现企业长期的战略目标。全面预算管理兴起于上世纪八十年代的西方发达国家，经过几十年的发展，广泛得到了企业的认可和使用。当前的信息技术也在日新月异的发展，为企业全面实施预算管理提供了更好的支持手段。在当前经济形势下，如何更好的发挥全面预算管理的作用，是我们急需解决的问题。

二、企业加强全面预算的重要意义

（一）全面预算管理有助于企业资源的优化配置

全面预算管理通过对企业内外部环境分析，预测企业未来的环境，在此基础上制定预算年度的经营目标，并就生产经营、投融资等活动以及资源配置作出具体计划，是由经营预算、资本预算和财务预算等一系列预算构成的相互联系的综合预算体系。通过预算的调研与编制、审批与调整、执行与控制、分析与改进、考核与评价，整合公司的业务流和信息流，为优化资源配置提供依据。

（二）全面预算管理有助于企业绩效考核制度的建立

企业应将全面预算管理作为员工绩效考核的标准之一，培育全员预算管理意识，建立各级预算责任体系，将预算目标层层分解并下达到每个部门。通过定期对预算和实际情况的对比，让员工承担与预算绩效考核相关的责任，以帮助员工发现日常工作的不足，积极改进，提高员工工作的目标性和积极性。

（三）全面预算管理有助于企业对日常经济活动的管理控制

全面预算管理的执行包括预算的事前审批、事中监督、事后评估。对没有预算支撑的企业日常经济活动不予发生，对有预算的日常经济活动要按预算严格管理，定期对预算执行情况进行评估，提请相关部门提出整改方案，加强了企业对日常经济活动的管理力度。

三、企业全面预算管理存在的问题

（一）预算编制存在的问题

1.业务部门对全面预算管理参与度不够。管理者缺乏对全面预算管理的重视，会导致大部分员工认为预算管理仅仅是财务部门的工作，没有积极参与的态度，在配合提供数据时填报随意。加上财务部门对业务信息掌握的不全面，在没有业务部门积极支持的基础上，做不到全面的考虑，可能导致编制的预算与企业实际情况相背离，预算编制的准确率降低，与实际情况偏差较大。2.预算编制的方法不科学。预算的编制，需要从企业的实际情况出发，考虑企业自身的业务特点，合理使用定期预算、滚动预算、增量预算、零基预算等方法，选取对企业影响较大的经济指标填列预算数据，在此基础上，形成企业的全面预算报表。但在实际执行中，有可能因为编制人员能力不足，考虑问题的局限性，使用的编制方法不符合企业实际情况，选取的经济指标没有涵盖企业日常经济活动的重点方面，导致预算偏离实际。3.预算目标的制定不合理。预算目标的制定有赖于企业战略目标的制定。如果企业的战略目标制定的过高，可能导致预算目标制定过高，而实际执行中，由于收入无法达标，成本费用一再超标，则预算编制形同虚设。另一方面，如果企业的战略目标制定的过低，可能导致预算目标制定过低，而实际执行中造成企业资源的浪费。

（二）预算执行存在的问题

1.预算指标的分解不够具体。预算目标确定之后，应将相应的预算指标层层分解到各个部门、各个员工，并对每个岗位的员工建立相应的绩效考核办法。如果分解不够具体，可能导致某些执行环节与绩效考核不挂钩，无法引起执行部门的重视，挫伤员工的工作积极性，也会导致预算执行不力。2.预算分析不充分。未及时对预算管理的执行做充分的分析，提出的改进措施不得力，未结合实际情况提出有效的建议，纸上谈兵，可能导致预算执行的效果不佳。3.预算调整依据不足。预算调整的依据未经充分论证，业务部门提出的调整方案相对实际情况不合理，再加上缺乏严格的预算调整审批程序，可能导致预算调整太过随意，从而影响企业战略目标的实现。

（三）预算考核存在的问题

1.预算考核指标不合理。预算考核指标应跟预算目标紧密结合，如果考核的指标不合理，与预算目标不挂钩，没有真正体现经济活动的执行情况，则预算考核流于形式，会严重影响全面预算管理的效果。2.未认真执行预算考核。由于考核制度不完善，考核人员素质较低或重视度不够等情况，可能导致预算考核未得到认真执行，考核达不到其应有的目的。

四、企业加强全面预算管理的措施

（一）企业应加强预算管理制度建设

1.全面预算管理的重点是做好制度建设。分两个层面做好制度建设：首先在制度层面提出整体的预算编制办法、指标分解办法、分析办法、考核办法，并规定各个部门、各个员工在全面预算管理中应承担的责任；其次在操作层面编制实施细则，以便各预算部门以制度为纲领，依据操作细则，照章办事。2.操作细则中应有具体的预算编制办法和指标分解办法。首先，收入预算和回款预算由业务部门负责编制，预算内容包括预算期内，可能实现的业务量及其营业额，及收到的款项。收入预算的主要编制依据为：年度目标营业额、利润额等、市场预测、预计单价。关键控制点包括：应按不同收入类型分别编制销售预算；勿遗漏往年销售，但于本预算年度履约的营业额；若业务需跨年度履约的，应只包括预算年度的履约进度及金额，并备注说明其余部分的履约时间及金额。回款预算的主要编制依据为：约定或预计的收款条件、客户往年付款习惯及信用情况等。关键控制点包括：勿遗漏往期业务在本期可能收回的款项；勿遗漏本期预收款项；如采用票据结算的，需考虑票据期限等因素。其次，营业成本预算中，人资部门要负责编制人员相关费用预算，编制时应注意要跟业务部门沟通预算收入对应的人员定编数，再根据每个人员对应的费用汇总编制。折旧摊销费用由财务部门负责编制，其余费用及付款预算由业务部门负责编制。关键控制点是应分项目、分单位进行编制。付款预算编制主要依据：约定或预计的付款条件、供应商往年提供的信用政策等。关键控制点包括：勿遗漏往期购买商品、接受劳务在本期需支付的款项、勿遗漏本年需预付的款项；再次，期间费用预算包括销售费用、管理费用、研发费用等，由各相关职能部门负责编制。各相关职能部门在编制费用预算时，可根据本部门或本项目的实际情况，采用不同的预算编制方法。如对新项目采用零基预算法，对部门日常费用采用增量预算法等。最后，财务部门还应负责相关财务报表和主要财务指标的预算编制，确立预算编制总目标，不仅对全面预算的编制起到目标与导向的作用，也成为审核、分析、修订、平衡全面预算的依据。3.操作细则中应有具体的预算执行方法。首先，收入预算执行的关键是抓住收入活动的计划、控制、反馈和考核四个环节，确保收入活动的有序进行。收入工作的基本法则是制定收入计划和按计划实现收入。业务部门按照公司下达收入预算指标，按季度、月度制定收入计划。围绕如何完成收入预算制定明确的收入目标、回款目标，并分解到具体执行的人员及项目。业务部门领导必须有效控制每名业务人员业务活动。业务活动的反馈信息包含收入预算执行情况；市场动向、客户需求等市场信息；业务中存在的问题等。其次，营业成本预算的执行。营业成本预算包括外协成本和人力成本预算。外协成本的执行关键是各项外协单价应严格按照合同单价执行，合同单价要依据有关定额、费用标准、物价水平等资料来确定。人力成本的执行关键是人员数量的增加、绩效工资的增长与销售收入的增长要做好比例控制。最后，费用预算的执行。费用预算包括销售费用、管理费用等预算。各预算执行部门在各项经济活动及费用发生之前需通过OA流程申请，经过有关领导审批，将一切不合理、不符合预算的经济活动及费用支出制止在发生之前。4.操作细则中应有具体的预算分析方法（1）确定分析对象、明确分析目的。（2）收集内外部资料，掌握企业预算执行的实际情况。内部资料包括年度预算及预算执行数据。外部资料包括外部协作市场价格变动情况，同行业竞争对手的收入及盈利情况等。（3）对比分析，确定差异差异性分析：通过预算执行数据与年度预算目标对比，得到两者间的差额，采用比例分析法等从定量层面分析说明预算指标的完成程度，提示偏离预算的原因。（4）分析原因，落实责任，提出措施，改进工作预算执行部门通过定性分析，抓住问题关键，落实责任单位及责任人，提出加强预算执行控制的基本措施，提高企业经营管理水平。（5）归纳总结，编制分析报告财务部门汇总各预算执行部门的预算执行分析，编制季度、年度预算分析报告。营业成本预算差异主要包括：由于销售收入变动而导致的差异；由于外协单价偏离预算单价而形成的成本差异；由于人员数量变动而导致的差异；由于绩效工资发放比例变动而导致的差异。财务部门填列并计算得出差异数据后，由业务部门填写差异原因，按部门、按预算项目分别进行分析。5.预算调整应有相应的制度依据。一般情况下预算目标应不予调整。但在预算年度中，由于外部客观因素产生了非常重大的变化，致使企业无法按原预算计划执行，如果继续执行也将产生重大的偏差，可以申请调整预算。一般预算调整一年只允许调整一次。各预算执行单位确需调整预算的，应编制《预算调整申请报告》，报告中说明需调整的预算指标在当年已执行情况、完成进度等；说明调整预算原因：具体由于何种原因需要调整预算，如：企业内部重大政策调整、体制改革、企业对经营范围做了大幅度的变更、国家出台了新的政策等。

（二）提高部门参与度

如上文所述，全面预算管理是一项需要全员参与的工作，在制度建设完善的前提下，提高各部门的参与度，是保证预算编制准确，预算得以良好执行的关键。首先，企业管理层要高度重视全面预算管理工作，构建全面预算管理的组织架构，并在全公司的范围内营造全面预算管理的氛围，让所有员工都意识到预算管理无处不在，日常的每项工作都与预算息息相关。其次，财务部门可通过开展全员参与的预算培训等方式，积极宣贯预算对企业和员工的重要性，并指导公司各部门如何根据制度填报预算、分析预算、对预算偏差做改进措施。只有执行预算的部门了解了预算管理的目的，并懂得了预算填报的方法，明白了如何通过预算分析改进自己的工作，各部门才会真正积极参与到预算管理中来。再次，财务部门也应加强与业务部门的沟通，积极了解业务部门的实际情况，做一个懂业务的财务人。同时，财务部门也应通过一些简单明了的描述，让业务部门了解预算指标的含义。互相了解沟通之后，在预算编制和执行过程中，财务部门才有可能编制出真正反映业务内容的预算指标，业务部门也才能更好的按预算指标分解工作。

（三）加强预算绩效考核

预算执行的考核工作是全面预算管理的重要环节之一，缺乏考核，全面预算管理工作的效果将大打折扣。首先，企业应建立全方位的预算考核体系。将预算考核以制度的形式确定下来，并以科学的方法将预算指标任务详细分解并落实到具体的部门人员。预算指标制定时，应全方位考虑企业的经营情况，参考平衡记分卡的办法，避免只从单一维度下达任务。预算指标分解时，应考虑不同部门、不同岗位的特点，并按分解后的预算指标订立符合实际情况的考核要求，务求激发每一个责任人的主观能动性，实现预算管理的全员参与。其次，考核人员要认真填写预算完成情况。预算完成情况的填写，是预算执行结果的重要评价依据，如果考核人员不认真对待，数据填写差错率高，或者人为调节数据，致使考核结果不透明、不客观，评价将失去意义。为此，企业应加强对考核人员的素质培养，同时应提请内审部门定期对考核人员填报的数据予以复核，对复核结果存在重大差异的情况予以处罚。再次，预算考核应与奖惩挂钩。应根据企业的预算期间，如季度、年度，将预算编制和执行的偏差作为员工业绩考核的要点之一，年度终了，将考核结果作为评价优秀员工、优秀团队的依据之一，这样才能引起执行部门的重视，提高全员参与的积极性，才能提高企业全面预算管理的水平，确保预算管理目标的实现。

（四）合理制定预算目标

全面预算管理要真正体现其价值和作用，预算目标的制定至关重要。权威式预算有可能导致预算目标脱离实际情况，造成实际无法执行；参与式预算有可能因为预算执行人过多的考虑实际困难而制定出较低的预算目标，导致资源浪费，无法实现企业的战略目标。较为理想的方式是结合权威式预算和参与式预算的混合预算方式，以战略目标为基础，结合当前的实际情况，制定出立足于实际，但又高于实际的预算目标，如此才能激发员工为可实现的目标积极努力，最终实现公司的战略目标。

五、结束语

综上所述，全面预算管理的推行不仅能将企业长期的战略目标与短期可执行的目标紧密结合，同时也给员工的日常工作制定了行之有效的规范。全面预算管理工作的完善，需要企业根据自身特点制定适宜的预算制度，并做好制度的执行，提高全体员工的参与性，全面提高预算管理的有效性，以此增加企业的竞争力，最终实现公司的战略目标。

参考文献：

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作者:谢明 单位:垒知控股集团股份有限公司