企业预算管理中的问题及实施理念

导语：企业预算管理中的问题及实施理念一文来源于网友上传，不代表本站观点，若需要原创文章可咨询客服老师，欢迎参考。

摘要：预算管理是企业在建立内控机制，升级财务管理体系中的重要工作，预算管理水平也间接地反映出企业组织、管理与经营水平，预算管理中暴露的问题对于企业的经营风险、财务风险也有一定的指向性。本文对预算管理相关的情况进行研究，总结了预算管理体系中的组织机构建设、目标设置、编制、执行以及考评环节的不足之处，分析精益管理理念、战略导向理念、云会计理念、责任分解理念以及价值创造理念这几种预算管理中应有的理念，以此来确定预算管理的有效措施，加强企业对预算的控制，确保资金、资源得到合理应用，实现企业降本增效的发展目标。

关键词：企业；预算管理；问题；管理理念；措施

引言

预算管理是现代企业财务管理体系中的重点任务，同时也是极为关键的内控手段，现代企业大多引入全面预算管理体系，以此实现整合资金流、信息流与业务流的目标，推动战略发展规划，合理配置各类资源，削弱经营风险、财务风险给企业日常运营与管理工作造成的冲击，进而打造更加完备可靠的管理体系。现围绕企业预算管理工作开展情况，分析预算管理企业出现的主要问题，并分析如何树立正确理念完成预算管理任务。

一、企业预算管理的重要性

1.预算管理能够促进企业战略管理水平提升

预算管理能够切实地量化与固化企业的战略目标，实现战略目标与预算管理目标的过程具有一致性，预算管理企业需要展开内部监控与跟踪管理，这些举措都能够有效避免企业各个职能部门出现偏离预算以及战略目标的情况。

2.预算管理有助于推进企业的考核与监控

企业在推进预算编制工作时，需要给各个部门提供与业绩指标相关的信息，各个部门则可根据需要达成的指标与部门的实际发展需求，编制预算；后续各个部门执行预算的结果可直接作为业绩考核的重要参考依据。

3.预算管理有助于高效配置与利用企业资源

预算体系中的数据以及指标能够对各个部门的资源需求以及资源使用效率加以进行反映，企业可以根据这部分信息内容，来设计资源分配与调度计划。编制预算的过程中，企业需要坚持平衡、高效利用资源的原则，以此能够避免有限的资源出现低效使用或者浪费的情况。

4.预算管理有助于抵御经营风险与降低成本

企业可通过对预算执行结果的分析，识别可能发生的风险，并通过有效的措施实现对风险的化解、规避与防范。各个预算执行主体为了能够在考核中达到相应指标，进而避免遭受惩罚，获得奖励，会通过实际行动来降低成本，提高收入，以此有助于提升整个企业的经济效益。

二、企业预算管理中的主要问题

1.组织机构不完备

不少企业在开展预算管理工作时，主要通过财务部门完成这项内部管理与控制工作，由于财务部门与业务、生产部门的沟通频率不高，对于企业的经营、生产以及业务流程欠缺全面、完整的认识，因而可能导致编制的预算指标偏离实际，并且在指标选择方面，财务指标占比重更大，没有合理地筛选出非财务指标，如企业文化、人力资源开发以及客户价值等指标。生产部门、营销部门等业务部门与财务部门居于同一层级上，相比财务部门，业务部门因能够创造直接的经济效益，因此更受企业的关注。财务部门因上述原因，难以向其他部门有效发布管理指令，其本身的权威性不足，导致编制与执行等环节的信息传递工作无法及时进行，并且监督力量也比较弱，无法及时地实现对预算执行主体的有效监督，难以在预算超标现象发生后的第一时间进行干预。

2.脱离战略发展目标

现代企业在经营过程中，已经形成了战略发展意识，并制定了远期战略发展规划方案，以此来为所有部门指明企业在未来一定时期内的发展方向，但是在设计预算目标时，可能只关注利润、成本等财务范围内的因素，没有和企业的战略目标进行精准对接，或者出现了偏离战略目标的情况。有的部门考虑到若无法按照预算实现目标，可能会受到惩罚，为了不给部门绩效造成不利影响，可能会在利益等主观因素的驱使下，将执行预算的难度夸大，或者不按照实际需求编制预算，高估费用或者低估利润，这种情况下形成的预算并不能对企业未来的经营与资金使用情况进行反映，导致预算管理流于形式。预算管理部门与其他部门之间往往存在信息不对称的问题，这个问题导致预算管理难以推进，预算管理部门无法进行预算管理工作。另外由于企业加强了预算管理与各个部门绩效考核成绩之间的联系，因此一些部门为了提高绩效，可能会忽视长期发展目标，只关注短时间的效益。

3.编制方法欠缺科学性

由于财务部门在预算管理工作中居于主导地位，但是受到工作职能方面的限制，财务部门对于企业的研发、生产、销售等活动的了解不多，企业在业财融合方面的进展较为缓慢，导致预算编制对于后续预算执行环节工作具有的指导与约束作用被削弱。同时企业当前运用的编制方法多为相对简单的增量预算法与固定预算法，不会形成过大的编制工作量，同时对以往预算、财务、业务资料的合理性进行了肯定。但这两种预算编制方法存在一定的缺陷，增量预算法缺乏系统性、灵活性与针对性，不利于提高效率与控制成本；固定预算法的适应性与可比性相对较差，若实际形成的预算量与编制时所参考的预算量的差距比较大时，预算指标的预算数与实际数会因此而丧失可比性。编制生产预算时，同样缺少对市场环境变动情况的考察；上述问题导致编制结果难以形成较高的准确度。预算编制审批阶段，决策层对预算计划表示认可后，才能够进入到后续的执行阶段，这种主观色彩极为浓重的审批模式极为不合理，甚至会滋生腐败现象，主要原因是决策层在调整与审批预算中掌控的权力过大，且不受限制。

4.预算执行不到位

信息传递不畅的问题同样也会影响到预算的执行效果，导致预算管理办公室无法及时了解各个业务部门的实际预算执行情况。部分企业的业务审批流程不规范，不注重在事中阶段开展控制工作，虽然前期已经编制了完备的预算计划，但是进入到执行环节时，往往仍旧以业务需求为准，没有将预算目标、预算指标应有的约束与指导作用发挥出来，对于预算外资金与预算内资金的区分工作也未及时进行。若部门因市场、政策等不可控因素而需要调整预算时，调整行为的随意性较强，甚至存在未经审批就直接增加预算，资金量增加后才进行申请等程序。预算执行工作的事后控制也未落实到位，企业围绕总预算目标，为各个部门提供了年度、季度与月度目标，但是汇报预算执行情况的相关会议开展周期，往往被设定为半年或者一个季度，监督部门无法在预算出现幅度较大的偏差的第一时间，进行提醒与干预，对于预算执行环节中出现的问题，也并未形成有针对性的措施，未通过汇报会议实现积累经验，无法在后续工作阶段中，提高预算管理水平。

5.考评体系亟需完善

预算考评是预算管理的最后一个环节。通过考评能够了解各个部门在预算中的实际表现，从而结合执行结果进行奖惩处置、总结经验、反馈预算管理中的重要信息。然而不少企业在开展预算考评时，只设置了财务指标，简单地将所有的财务指标之外的其他指标归纳成不可抗力因素或者客观不可控因素。预算考核与评价的过程要保持较强的严肃性与刚性，否则各个执行部门难以对预算管理方面的工作保持较高的重视度。现有的预算考评体系与部门绩效之间的对接还有待加强，预算执行考评结果很多时候并没有影响到员工的薪酬待遇，导致各个执行部门以及其中的员工在参与预算控制等工作时，极为被动，动力不强。很多企业将预算考核、评价的时间设定为年底，进入正式考评环节后，主要根据年底预算执行情况以及每个季度中各部门提交的预算分析报告为依据，其中前者在考核中占有更高的权重，因此各个业务部门也更关注年底预算执行结果，平时预算没有控制到位，在年底对会计信息进行调整，从而获得更好的考评成绩。

三、企业实施预算管理应有的理念

1.基于精益管理理念，完善预算管理组织机构

企业在解决预算管理组织机构建设方面的问题时，可以引入精益管理理念。为了确保预算管理工作能够获得有效的组织保障，应根据企业的生产经营情况，建设专门负责此项工作的预算管理委员会，并重构预算管理工作流程。企业在董事会层级下开设预算管理办公室与委员会，董事长担任主任，财务总监担任副主任，其他组织成员还包括各职能部门经理以及总/副经理。预算委员会属于预算管理体系的战略决策层，负责预算管理流程、目标、工作原则的制定工作，建设预算考核、激励机制，审查与调整各部门的预算编制内容。预算办公室属于预算管理体系中的常设机构，由各个部门的员工组成，以此能够及时与各个部门取得沟通，获取预算相关的数据。委员会拥有监管预算执行情况的职责，在预算编制阶段就开展监管工作，实现对预算管理的全过程的有效监管，除了通过委员会开展监管工作之外，可将监管的权利提供给所有的基层员工，使员工随时针对各部门的实际工作表现，进行监管与举报，可采取匿名举报的方式，以此来深入开展监管工作，实现对预算的精益管理目标。

2.基于战略导向理念，构建预算管理目标体系

企业在确立预算管理目标时，可在战略导向理念的指引下，将现阶段的战略目标进行分解，明确此阶段下的经营计划与长期目标，而后再逐一设立各个部门的月份预算目标、季度预算目标与年度预算目标。企业还要重视对细化后的目标值进行量化，确定具体的完成度，并探寻有效路径，使预算考核结果更具有可靠性。上级决策层与下级执行层在设定预算目标的过程中，不断地进行博弈活动，决策层按照战略发展目标选择预算目标，但是企业的发展中有很多不可控因素，决策层对于业务的认识也会受到主客观因素带来的限制，并不能确保给下级执行层设置合理、可行性强的预算目标。而作为执行层的业务部门，本身对于业务流程有着较高的了解程度，因此在预算目标与指标的预测中也能够更贴合实际情况，但是其在编制阶段上报的数据往往是利于自身的，而非是以精准优先的。因此可运用联合确定基数法，充分发挥出剩余权益分享理论的作用，借助正向激励与惩罚措施，促使执行层在追求自身利益最大化的前提下，也能够有效完成决策层安排的任务。

3.基于云会计理念，推进预算编制

为了消除预算编制工作中的主观因素造成的干扰，可在预算编制的工作中，将云会计理念以及相关技术手段运用到预算编制指导的工作中。构建云会计平台，获取预算编制所需的重要参考依据，使预算办公室与各个执行部门能够在了解资源具体情况的前提下，完成预算编制任务。企业的各个职能部门可通过云会计平台了解决策层制定发展战略目标、经营计划以及预算编制要求，而后全面参考外部市场环境变化情况、政策信息以及前一年度的资金使用情况，筛选业务指标与财务指标，并将其直接上传到云会计平台上，从而实现精准编制预算的目标。预算办公室凭借财务管理知识对指标进行调整，提出指导建议，并与业务部门针对编制中的问题及时进行沟通，以此确保编制内容的合理性、真实性与准确性。确定编制计划之后，在云会计平台中，将其传递给预算委员会。预算委员会需要在一定的权限范围之内实施审批，借助该平台使预算编制环节更加公开化，形成更强的透明化程度，有效预防不合规审批或者越权审批的问题。

4.基于责任分解理念，落实预算执行

为了改善企业各部门的预算执行效果，可在责任分解理念的指引下，构建责任机制，为预算的有效执行提供机制保障。预算管理工作全面涵盖了企业的利润、投资、经营、成本与生产等多方面活动，因此各个业务部门之间需要建设联动协作模式，预算管理办公室与委员会也能够更好地进行协调与统一管理。企业必须做好预算执行阶段的责任分配，鼓励全体员工都参与到预算执行、监督等活动中，以自身的力量来支持企业的预算管控工作，分解预算管理的责任后，往往能够真正地使预算管理与员工的工作计划相融合，减少执行期间形成的阻碍因素。财务部门应配合预算管理办公室，承担监督责任，利用信息化系统及时了解各个部门的具体预算执行情况与编制计划实施情况，消除执行预算环节中的违规现象、超预算问题，加强企业经济业务的可控性。各个业务部门应主动地接受预算办公室的检查与监督工作，按照工作要求，将真实的预算执行情况上传到信息化平台之中，以此使上下层级形成合力，共同推进预算执行工作。执行预算时，还要注重灵活性，可将柔性管理理念引入，以实际情况为准，灵活地控制预算，比如当市场环境出现幅度相对较大的变动时，或者销售价格、采购价格出现变化后，为了增强对市场体系的适应力，需要适当调整预算，这就要求预算办公室与执行预算的部门都要具备更强的应变能力，能够做出正确判断，将柔性管理与刚性约束有机结合。

5.基于价值创造理念，开展预算考评

企业可在价值创造理念的引领下，推进绩效考核工作，确保通过考核有效实现增加价值与创造价值的目标，将预算考核与企业的整体绩效管理、奖惩激励机制结合，确保各个执行部门都能够借助考核，降低成本费用，提升部门管理与运行水平，从而为企业创造更多长远发展价值与现实价值。优化预算考评体系时，充分考虑执行部门员工存在的各种基础物质与更高层级的精神等多方面的需求，确保依靠正向激励的方式，使员工与企业都能够从预算管理与考核工作中受益，以此员工才能够为了提高自身利益，主动支持预算管理，认真对待预算考核。建设联动式预算考核反应机制，增加预算考核结果在绩效评价中的比重，加强预算考评与业务考评之间的联系，适当为业务部门的基层员工与管理者施加压力。建设动态化预算考核机制，在原本的季度考核与年度考核的基础上，增加月度考核，逐月为预算管理参与者发放基薪，大幅缩短考核周期，以此确保在执行预算的过程中最大限度地实施有效控制。丰富考核激励手段，可增设股权激励与超额利润激励等新的激励方式，同时为预算管理效果良好，考核成绩高的部门提供职位晋升、薪酬待遇奖励、在职学历提升、带薪休假等奖励。

四、结论

企业因缺乏经验、重视度不足、方法不合适等原因，导致其预算管理中的组织建设、目标选择、编制、执行以及考评等关键环节出现问题。企业必须要将科学的理念融入到预算管理的实施过程中，提高精益管理水平，明确战略导向，有效利用信息化科技，建立责任机制以及实现价值创造的目标，消除预算管理中的缺陷，通过提高管理水平来有效规避风险，降低成本，强化部门之间的协作关系，推动企业的战略化发展活动。

作者:张娇 单位:国网综合能源服务集团有限公司