新医改医院全成本核算和成本控制对策

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摘要：随着我国市场经济的不断发展，国家对于医疗行业也不断进行改革，医院也不断受到冲击。在新时期，医院应当积极寻找快速发展的途径和方式，不断规范业务流程，提高医院的经营管理水平。但同时在新时期医疗卫生健康行业市场竞争日益激烈，医院面临着严峻挑战，应当加强成本管理，对医院的各业务环节加强成本控制，实行全过程成本管理，不断完善成本控制和管理的制度和流程，提高医院成本管理的意识，有利于医院提高市场综合竞争力。但是现阶段，部分医院在实行成本管理的过程中存在一些问题，如成本控制意识不足，缺乏科学的预算管理机制，导致医院成本管理的效率低下，进而影响医院的发展。因此医院应当在不同的发展阶段，科学采纳不同的成本因素，精简机构，合理设置岗位，减少人力资源成本支出，同时医院还应当规范成本管理的制度，加强固定资产的管理，减少医院内部资产的流失，进而推动医院健康、快速发展。

关键词：新医改；医院；成本核算；成本控制

在现代医院中的成本管理本身是经营管理环节的重要内容，对于医院的发展必然会产生重要影响。加强成本核算对于医院来说越来越重要，以保证现代医院实现更加稳定的发展。但是很多医院在发展的过程中忽视了成本管理的工作，也没有结合实际情况制定出完整的成本管理策略和方案，让医院的成本管理成为了一项表面性的工作，难以促进医院的长远发展。本文对此进行研究，探讨现代医院成本管理及成本控制中存在的问题，提出相应的成本控制核算方法，希望可以促进现代医院的进一步发展。

1医院成本核算概述

1.1医院成本核算的概念及提出背景

医院的成本核算是指，医院在其日常经营的过程中对其业务活动中实际发生的各种耗费，按照确定的成本核算对象和成本项目进行归集、分配，计算确定各成本核算对象的总成本、单位成本等，并向有关使用者提供成本信息的活动。就目前来说，我国医疗费用居高、人们看病难的问题依然没有从根本上得到有效解决。在新医改背景下，随着DRG、DIP医保支付方式的落地实施，医改对医院精细化管理、降本增效提出了更高要求，医院由“收入增长”逐渐转向“降成本”，我国医院的发展陷入了瓶颈期。因此，医院只有通过不断探究新型的成本核算和成本控制的方法，才能找到适合其发展的新道路。

1.2新医改政策对医院成本管理的影响

近年来国家医改政策不断推进，先后实施了取消药品加成、取消耗材加成，上调医疗服务价格等医改措施。2017年国务院印发了《关于进一步深化基本医疗保险支付方式改革的指导意见》，提出进一步加强医保基金预算管理，全面推行以按病种付费为主的多元复合式医保支付方式，DRG支付方式正在全国范围实施，患者费用的压力直接转化为医院的成本压力，倒逼医院通过内在质量和精细化管理有效控制医疗费用支出。2020年，国家卫健委印发《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》，在全国各级各类公立医院及基层医疗机构中部署“经济管理年”活动，其中重要任务之一便是健全医院全成本核算体系，对医院成本精细化管控提出了更高要求。新医改将医院的收入与病人的医疗费进行分离，同时医院内部对其财务管理中的成本控制方法进行更新，采取更加高效、科学的成本控制和管理的方法，将医院成本不断下调，达到真正为人民服务的目的。

1.3新医改下医院进行成本核算的意义

（1）有利于提升医院的财务内部控制管理水平。医院实施成本核算，可以实现医院内部各部门之间相互配合，相互制约。有效的成本核算能推进医院内部业务流程以及管理方式的改革，各部门以及医院全体人员积极参与，形成上下互动的交流机制，促进成本数据的准确传输，提高医院内部管理的透明度。（2）有利于促进医院发展目标的实现。在进行成本核算过程中，医院各部门通过执行成本预算目标，进行预算编制，加强对成本的有效监督考核管理，可以促进医院战略目标的实现。在制定预算目标时，将医院的长期发展规划目标与预算目标结合起来，进行层层细化分解至各个部门人员，加强各部门的交流沟通，有利于促进各子目标的实现。同时通过定期对预算目标与执行结果进行比较，及时发现问题进行战略调整，促进医院的长远发展[1]。

2新医改下医院成本核算现阶段存在的问题

2.1缺乏有效的成本核算和控制意识

成本核算在我国医院实行的时间较晚，医院管理者对成本核算的重视程度较低，认识不充分。在医院的预算编制过程中，经常出现重医疗、轻管理的现象，医院领导层没有结合其经营发展状况对各种因素进行分析，导致预算编制不科学。并且，在医院的成本核算过程中，各科室没有积极参与，未能体现成本核算全员性的特点。由于医院各部门科室人员成本核算与成本控制的意识不强，各部门之间缺少联系，财务人员对各科室的情况不够了解，难以保证成本数据的真实有效性，不利于医院成本控制与核算工作的执行。

2.2成本核算体系和基础薄弱，信息化与专业化程度低

目前大多数医院财务信息化管理的系统较为落后，不能有效提升成本核算的效率。第一，部分医院实行预算信息化的基础较为薄弱，信息化系统水平较低，医院内部没有建立专门的财务信息系统进行管理，成本核算工作仍旧靠人工完成，成本管理的难度较大，人工操作导致成本数据处理不够准确，无法实现医院内部对成本的核算和控制。第二，许多医院内部虽然建立了信息系统，但是各个系统之间较为分散，成本数据信息不能及时进行传输，无法对数据进行集中管理和控制，各科室信息的共享联动性较差，出现“信息孤岛”现象，难以及时对成本数据进行分析对比，使得成本管理的效率低下[2]。

2.3医院内缺乏专业的财务人员，预算管理不到位

现阶段，医院的成本核算工作人员大部分的专业综合素养较为薄弱，且成本核算工作目前还在初级发展阶段，很少有医院会进行这类人才的专业培训，且对这类人才的投入较少，缺乏专业培训和奖励机制，导致成本核算工作人员缺少变通能力和主动性，无法灵活、全面地解决医院的成本核算与控制问题。

2.4医院内部的绩效考核评价存在漏洞

就目前情况来说，我国大部分医院的绩效评价管理体系是以各科室的收支绩效作为最主要指标，然而这种方法对于提升医院整体的综合实力并无太大帮助，且与现阶段新医改的内容不相符。因此，医院要想提升其服务质量，需要从根本上改变其绩效评价方式，不断优化考核方案，做好成本控制的方向指导[3]。2.5医院内部缺乏有效的监督管理成本核算在开展成本核算工作的过程中缺乏监督机制，成本核算内部控制管理不严，容易造成成本核算数据的失真，无法为成本核算决策提供正确、有效的支持。医院内部的成本核算体系太过简单，对于成本费用的审批较为松散，当成本应用的真实性出了问题，不仅对成本核算工作的正常运行造成影响，而且其核算结果也会受到影响，容易造成医院成本核算管理无序化。

3医院的全成本核算及成本控制的相关对策

3.1培养成本管理与经营医院意识

首先，医院内部需要加强其内部管理，通过定期和不定期的方式对工作人员进行成本核算方面的知识培训，并将成本核算的专业知识通过手册或文件等形式进行学习，全方位提升医院工作人员的专业素质和成本核算观念。其次，医院管理层还应重视成本核算工作的开展进度，及时关注医院成本核算的管理方式并进行调整优化，分析整个工作过程中存在的优点和不足，并予以沿用和整改，确保整个工作过程中成本核算都能发挥其应有的作用。最后，医院应全方位提高各部门人员对成本核算的重视程度，为后续推进成本核算工作提供良好的发展环境，从而提高成本核算工作的效率[4]。

3.2建立科学的全成本核算体系，加强成本控制

第一，建立健全成本管控组织。医院应成立相应的成本管理工作领导小组，院长担任组长，副院长及总会计师担任副组长，成员则从个科室进行抽调，负责落实各部门核算任务。财务科下设独立的成本管理办公室，开展成本分析，提出成本控制建议，为医院决策管理提供参考数据。第二，建立科学的全成本核算体系。医院成本核算体系的建设应配以相应的绩效考核机制，确保医院成本核算工作的科学性和有效性。医院的预算管理部门应该根据医院未来一段时间内的发展规划，以及现阶段的工作实绩要求，明确医院在经营管理过程中业务以及资本方面的预算额度，定期对医院的预算执行状况进行跟踪性的监督，做好对于预算执行状况的分析和控制工作，保证医院的经济管理活动有序进行第三，优化成本核算信息化管理系统。成本核算贯穿于医院管理过程中的各个方面，因此医院管理者应当对医院各个系统数据进行有效整合，提高成本核算的信息化水平，结合医院业务情况建立符合医院运行特点的信息化管理系统使财务数据分析、成本核算、资产管理等信息的交流更加便捷，实现资源与管理的相互配合、实现数据信息的有效传输，打破信息孤岛现状，确保医院实现高质量发展。第四，利用成本核算过程找出成本管理薄弱环节，进一步加强成本控制。医院内部要制定并落实成本分析报告和反馈制度，选择合适的成本分析方法，建立成本分析指标体系，结合新医改和医院的精细化管理要求，充分运用成本分析结果，发挥成本分析的指导性作用，提高决策的科学性。

3.3提高医院财务人员的专业素质

为了跟随医院成本核算的步伐，加强新时期人才队伍建设，医院应加快人才体系建设，加强对现有财务管理人员与医疗技术人员的专业培养。首先，医院应引进更多的复合型专业人才，充实医院的人才队伍，为成本核算做好人才储备，促进整个知识体系的更新换代；其次，高度重视医院现有人才的职业道德素养培训与专业素养实践，并进行定期考评管理，设置绩效考评标准进行奖惩，鼓励人员全面发展，激发其工作积极性与工作热情。另外，医院要进行人才体系建设，组建一支复合型人才队伍，现阶段医院财务会计管理，需要向成本核算转型，了解医疗服务过程，通过病种实际成本盈亏分析，对比医院优势病种、适宜病种、劣势病种，寻求降低成本的途径。

3.4优化医院内部的绩效考评方案

在对各个科室进行成本核算和成本控制的过程中，医院内部还可以建立相关的奖惩制度，调动各科室进行成本核算的积极性，通过对成本核算各部门的相关工作人员职责划分，将成本核算与各科室的学科建设、医疗水平以及医疗质量等相结合，进一步落实科室经济责任，构成科室之间相互联系、相互制约的监督机制，保证成本核算和成本控制能够有效实施，绩效分配工作能够相对公平公正，改变医院工作人员的思想观念，提高工作积极性，从而提高医院整体的服务水平。在DRG医保支付方式下，将病种绩效纳入绩效管理体系，引入DRG核心指标，引导科室以医疗服务质量、成本控制、工作效率等指标为核心，充分发挥员工的潜能和积极性，从而提升医疗服务效率。

3.5对成本核算、成本控制工作的过程进行强化监督

首先，医院的成本核算应注重监督内部工作，对成本核算的信息质量和财务收支进行积极审查，监控内部控制的执行情况，并给出相应科学的建议或意见。建立成本核算管理体系从来不只是财务部门这一个部门的事，需要成本核算所有部门的相互配合才能完成。各部门需要根据各自工作特点，制定与之相适应的成本费用管理制度，力求做到对成本费用在各个过程中的监管，每项成本费用都有迹可循，有据可查。其次，医院内部应建立完整的原始资料库，保证每项业务资料的完整性，并且要将责任制切实落到每个人员身上，并接受全员监督。最后，成本核算要想扎实推进成本核算工作，必定离不开良好的内部控制。医院的财务管理部门要随时把各科室的业务数据进行分析整理，保证成本数据在业务进行过程中的准确性和一致性，以便及时调整预算目标，实现医院成本核算和控制。

4结语

综上所述，医疗行业的深化改革增加了医院的运行压力，医院为了适应市场变化，加快发展，管理者应当加强医院内部的财务管理。成本核算是财务管理中行之有效的方式，能有效提高医院的财务管理水平。许多医院管理者对成本核算及成本控制加以重视，但是在具体实施过程中医院的成本核算存在一定的问题。针对目前我国医院存在的问题管理者应当加以重视，深入分析医院内部成本控制和核算工作中出现的问题，健全医院的成本核算体系，完善相关的绩效考核机制，提高人员的执行力度，促进医院成本核算水平的提升。

参考文献

[1]李卫.新医改下的医院全成本核算及成本控制[J].中国产经，2021(04):133-134.

[2]梁晓婷.基于精细化管理的X医院全成本核算体系的构建研究[D].河北地质大学，2020.

[3]梁晓艳.新医改背景下Z医院全成本核算的研究[D].广西大学，2019.

[4]张雅丽.基于医改背景的A医院全成本核算执行情况研究[D].安徽大学，2019.

作者：李 双 单位：山东电力中心医院