央企全面预算管理现状及改进对策

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摘要：央企作为我国市场主义经济体制中的重要组成部分，面对当下不稳定的行业环境、市场环境以及国际环境，除了现代化的经营管理技术外，还应对央企内部的全面预算管理体系进行优化与升级。全面预算管理作为当下较为科学且有效的经营管理手段，越来越多的央企在经营管理上引入预算概念，但是由于缺乏相关的实践经验，其实际应用效果始终不如预期。现阶央企的全面预算管理水平有待进一步提高，因此需要通过科学的整合和发展利用自身资源优势，改变当前的运营状况，并在实践中积极探索。本文从全面预算对央企的作用入手，全面分析了央企在预算管理实施中多个方面的问题，提出改进对策，为央企预算管理新模式的探索提供理论。由于内外部环境与行业状况在不断变化，因此央企应在变化中不断探索适合自身的管理模式，为实现央企持续发展而努力。

关键词：央企；全面预算管理；优化措施

在全面预算管理的过程中，财务部门从原本的基础核算工作中抽离出来，参与到业务决策当中，为增强决策的科学性、合理性提供有力的信息支持。全面预算管理体系能有效提升经营能力，帮助央企资源得到有效的利用，减少财务风险的发生，不断提升央企的管理能力，增强核心竞争力。因此，对现阶段的央企而言，需要从自身出发，及时对其管理理念进行更新，提升其管理手段，综合考虑央企自身的经营特点，逐步建立适应于央企发展的全面预算管理制度。

1全面预算管理对央企的作用

第一，全面预算管理需要紧紧围绕央企发展战略规划，以战略规划为导向，根据央企的实际发展状况和可掌握的经济资料开展全面预算管理和规划，加强部门间的信息沟通交流，朝企业战略发展的共同目标而努力，减少企业内部的无效工作，提升企业整体管理水平。第二，有利于资源整合，实现精细化管理。全面预算在央企管理中能对央企的各项资源进行合理评估，并依此制定出资源的使用规划，使得企业的各项资源可以高效合理地运用，避免出现因资源浪费而导致的经济效益损耗等问题[1]。

2央企进行全面预算管理现状

2.1预算目标与央企发展战略之间衔接不足

现阶段，不少央企预算编制存在与实际业务脱节、编制内容不完善的情况。具体表现为以下几点：第一，预算编制对短期利益的重视要高于长期的战略发展，一些业务部门为达成业务目标、保证资金业务正常运行，往往有虚设预算金额的情况，造成预算与实际业务脱节，降低了相关数据信息的真实性与准确性。第二，编制方法较为单一，财务、业务以及资本等预算编制关联性不强，实际业务情况并未在预算中得到充分体现。比如，一些企业为省事采用固定预算法，这种方法简单易操作，但是对实际业务的变动情况考虑不周，对历史数据有较强的依赖性。第三，预算编制周期长，难以在短时间内形成实践性强的预算方案，影响了后续预算执行、控制与考核等工作的有序开展[2]。

2.2预算编制不够科学

在预算管理工作中，预算编制是其核心工作内容。但是目前我国多大部分央企的预算编制工作并没有达到科学化、合理化要求，在预算方法的选择上不够科学。预算方法是多种多样的，并且各具优势。在实际过程中，央企的经营业务比较多，难以根据不同业务选择有针对性的预算编制方法，不能达到科学合理化的要求。比如央企在实际工作中为了节省成本，忽略了根据具体业务项目选择合适的预算方法，直接采用简单的固定预算，导致预算方式单一，无法确保预算编制的准确性；其次，央企的预算编制与实际情况不够契合。许多央企在预算编制过程中，其管理层起了主导作用，预算编制的客观性容易受到影响，与实际操作结果相差较大；最后，在预算编制过程中，央企缺乏风险防范意识，单纯注重经营业务的效益和短期的成本控制，对预算目标的制定缺乏长远性的规划。

2.3预算的执行力度较弱

当前，部分央企全面预算管理的实施效果较差。首先，尚未针对预算执行设立独立的监督部门，企业现有的监督部门无法针对预算执行进行较好的监督，导致出现监督不力、预算执行效果十分差的情况，使央企的预算执行并不到位；其次，对预算的实施并不严格，在管理中往往会忽略全面预算管理，按照传统的方式进行工作，使全面预算管理形同虚设，预算控制流于形式，不仅预算管理效果，而且容易降低预算结果的参考价值，无法调整偏差，不能为央企提供一定的决策建议。

2.4预算管理过程与考核评估尚未形成闭环

全面预算工作的执行中期与后期考核监管不到位、预算考核流于形式、与绩效管理对接不足等问题，普遍存在于大部分央企中，主要表现在考核指标体系的建设与应用，以及考核评价结果的运用方面。指标建设与应用上，财务指标占比较大，实施中采用项目目标与具体计划完成的比例来进行考核，央企各部分没有对具体的计划考核细化，责任履行不到位。部分员工没有严格履行预算执行职责，在工作执行中缺乏规范与依据，存在凭经验监督的情况，监督结果具有个人主观性，影响了全面预算管理工作的效果[4]。

2.5预算管理信息化水平有待提升

信息化建设的普遍落后，是在构建央企全面预算管理体系中存在的主要问题。目前，部分央企并不重视信息化建设在预算管理方面的应用。其一，由于部分央企将预算管理体系建设的工作归纳在财务部门，相关预算编制的工作排在财务管理之后，简单地利用财务数据进行预算的编制，没有用到现代先进技术的分析工作；其二，虽然形成了信息共享平台，但是部门之间工作内容不同，采用的信息系统也存在差异，且数据标准、规格等未统一，在进行数据对接时可能会出现差错，甚至会出现二次核算的情况，严重影响了预算数据的准确性。

3央企全面预算管理改进对策分析

3.1以战略为导向，制定长期的预算管理目标

央企在开展全面预算管理中，应当结合央企实际的经营状况，结合央企外部的市场环境和内部经营的环境，将整体战略目标的思想和理念贯穿到预算管理目标中，更好地应对市场变化。同时在预算执行会议中，组织各部门分析预算的执行情况，并且要求部门及时对照央企的整体战略目标，分析预算执行过程中产生偏差的深层次原因，进而确保预算目标的实现。疫情发生以来，国资委把疫情防控作为当前最重要的工作，央企主动投身到了抗击疫情第一线，不计代价、不讲条件，充分发挥主力军、国家队作用，全力支援保障疫情防控阻击战。因此，央企应全力以赴保持生产经营稳定运行。第一，积极有序、率先带头复工复产。第二，加强形势研判，认真分析形势，强化预测预警，及时制定应对措施。第三，牢固树立“过紧日子”的思想，加大降本节支、提质增效的工作力度，以最大努力冲抵疫情造成损失。第四，指导企业用好用足国家应对疫情出台的金融、财税等支持政策，把握好后疫情和疫情后市场恢复性增长可能带来的机遇，做好结构优化和稳产稳收工作。

3.2合理选择编制方法，确保预算编制科学性

央企要想保证预算的科学性，应当确定完整的预算编制方案。根据上级下达的文件《关于编报2022年度全面预算建议的通知》，高新技术央企在预算编制过程中，要选择合适的编制方法进行预算编制，从而完善原本的预算编制内容。在此过程中，企业建立预算管理委员会，下属高级管理层与总会计师构成预算管理办公室，各职能部门为预算执行机构，根据“决策-管理-执行”的层级管理模式对现行组织机构进行改良，使之满足全面预算管理需要。第一，对于销售部门来说，其主要指标主要是销售额、销售回款以及销售费用，在其预算管理中可以将预算数直接作为奖励基数，X1为预算销售额，X2为实际销售额，A0为员工底薪，A1、A2、A3为奖金系数，Y为销售额人员薪酬。传统方案一般采用Y=A0+A1(X2-X1)，而新的方案则可以采用分段计算法，当X2≥X1时，Y=A0+A1*1+A2(X2-X1)，当X2<X1时，Y=A0+A1*1-A(X-X2)，由此公式计算销售人员的薪酬，可以激励销售部门做出更加合理的销售成本预算。第二，央企在进行成本预算时可以按照图1的方式进行。在进行编制时，央企内各职能部门以现有财务、业务数据信息为参照，结合企业内外环境变化情况，遵循国家经济政策与企业战略目标指引编制预算草案，交于管理办公室审核。管理办公室要从业务层面解答财务部的预算编制疑问，同时也要从财务层面对业务部解释预算编制所需要的业务信息标准，关联财务与业务的数据信息，协调各部门关系，让各部门在实施全面预算管理上达成共识，同时以所掌握的业财信息为参照审核预算草案的科学性、合理性，初步审核通过后交于集团预算管理委员会进行再次审核。委员会在企业战略目标指导下对预算草案中与战略发展存在偏差的内容进行改善，形成最终的预算方案。第三，基于对央企的业务特点及实际经营管理情况的了解，确定预算目标达成的重点内容，将预算目标分解、下降到各各部门中。比如，高新技术产业的央企需要大量的发展资金，用于人才和技术投入。对此，着重强调投融资阶段的预算管理，以实现资金的有效利用。为了避免预算编制周期较长的问题，企业可在预算管理系统中上线审批功能，通过线上审批缩短编制审核时间。

3.3加强全面预算管理的执行力度

央企的全面预算管理在实施的过程中，需要对预算进行执行，只有提升预算执行的效率，才能有效地提升央企全面预算管理的实施效果。首先，需要针对预算执行设立专门的监管部门，以有效的监管来辅助预算执行的速度加快，不断促进央企的预算执行效率提升，使其更具竞争力，在市场竞争中占据优势地位。其次，需要积极落实预算执行责任机制，将责任划分工作做好，细化具体责任。在预算执行发生问题时，能够找到第一责任人，并将预算执行问题迅速解决；最后，需要完善预算执行反馈机制，在各个部门进行预算执行时，如果有一定的意见与建议，可以通过反馈机制向上汇报，使企业的管理人员能够发现问题，并积极解决，持续完善预算，使预算执行能够更加顺利。

3.4健全全面预算监督考核机制

为了确保央企全面预算管理工作的顺利进行，并做到全员参与，还要设置全面预算监督机制，对战略目标的具体实施状况进行严格监管，以实现对管控流程的全程监控，从而增强全面预算管理工作的执行力和透明化。央企必须优化和调整预算考核方法，从财务管理、内控流程、顾客满意度等多个层面出发，对预算执行情况做出客观评价，合理设置预算管理指标。定期组织开展绩效考评工作，及时将考评结果反馈至管理层，确保管理层及时掌握实际执行情况，为其决策提供数据依据。同时，应建立健全奖惩机制，以绩效考评结果为依据，落实奖惩措施，确定考核周期，比如月度、季度和年度。在制定激励措施时，应制定多元化的奖励方式，以便于更好地调动员工工作积极性。及时公布绩效考评结果，当员工对考评结果存在质疑时，应及时予以说明，以有效避免员工自身不满情绪，提高其对央企的认同感。

3.5提升央企内部预算管理信息化水平

首先，从实际信息化建设情况出发，积极引进先进技术，用现代科技产物提高预算管理的科学性，不断靠近现代化央企行列；其次，打破部门之间的沟通壁垒，明确数据标准、规格，实现不同系统间的数据无差别传递，提高部门沟通效率的同时也提高了数据的可靠性，为全面预算管理体系建设提供基础数据支撑；最后，建立相应的预算绩效考评机制，完善问责制度、奖惩制度等，充分调动职员工作积极性，更好地参与到全面预算管理体系的建设中。

4结语

综上所述，全面预算管理是央企内部控制的一种主要的控制手段，有着整体性、全员性和全程性的特征，对成本管理、资金的有效利用、提升经济效益等都具有着重要的促进作用，所以央企管理者要对全面预算管理工作予以高度关注，为了确保重大战略目标的实现，要在内部建立适当的全面预算组织机制，以增强预算编制的科学性，并要做好对内部职工的全面预算管理工作培训，促进预算管理工作质量的提高。央企应在预算目标的制定、预算管理制度、预算方法的选择以及预算执行与监督考核上加以重视，促进全面预算管理的有效运行。

参考文献

[1]安冬.央企全面预算管理现状及优化措施研究[J].商讯，2022(09):151-154.

[2]连晓园.以全面预算管理推进央企财会管理[J].中国外资，2021(14):80-81.

[3]丘宇棋.央企全面预算管理体系的难点与优化对策[J].央企改革与管理，2021(13):158-159.

[4]雷丽妍.浅谈全面预算管理在央企中的关键作用及对策探究[J].商讯，2019(33):105+107.

作者：冯东升 单位：北京铁路信号有限公司