公路工程成本管理信息化平台建设特点

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摘要:在“十四五”期间，信息化建设总体目标，就是以信息化系统作为管理的“基座”，实现内部管控的规范化、精细化、标准化，做到管理体系的全面对接、管理职责的无缝衔接，由点、成线、到面建立贯穿全业务流程、全管理环节的系统性工程，为下一阶段的数字化转型发展打好基础。要求、规范标准要“内嵌”到信息化系统的全过程中，实现全业务链的数据共享、系统互通，更好发挥一体化优势，提升企业整体管理效能和发展质量。

关键词:工程成本;信息化;平台建设

信息化建设是一项系统性工程，进一步推进信息化建设工作，搭建财务共享中心信息化管理体系，优化各板块业务流程，逐步上线资金系统、合同管理、应收应付、工资薪酬等模块，提高信息化在财务工作中的比重。同时加强推进力度，制定阶段性的攻坚计划，尽快打通数据对接通道，率先实现业财税资一体化，为信息化建设奠定基础。

1工程成本管理的核心要素

成本管理作为管理的核心，要树立“一盘棋”思想，借助信息化系统实现新的提升，重点做好三个层面工作。1)坚持全面覆盖、责任到人，通过上下联动、一体推进，建立高效的信息化系统推广应用责任体系和实施计划，形成责任到人的“一张图”、分工明确的“一张网”，项目成本管理信息化系统顺利上线运行。2)树立成本意识、红线意识，坚持问题导向、目标导向和结果导向，在项目策划、固废利用、二次经营、定额管控、集中采购、全面预算、计划管理等方面下功夫，充分运用信息化手段做好工程结算月报、成本数据分析等工作，千方百计降本增效，稳步有力推进项目建设。3)狠抓贯彻落实、对标提升，打破传统固化的管理思维，坚持与时俱进的理念，主动借鉴同行业一流管理经验和模式，以攻坚克难的决心、久久为攻的恒心、争创一流的信心，推动整体管理水平迈上更高台阶，培育企业核心竞争力，不断开创高质量、高速度、高效益发展崭新局面。

2工程成本管理实施的阶段

2．1任务分解，梳理内容，优化流程阶段

与造价咨询部门资金管理系统和财务系统的技术人员对接，通过“研讨会”的方式逐一讨论“解决什么问题”“能否解决问题”“如何解决问题”等内容，将上阶段形成的初步方案变为可操作的具体工作任务分解，召开资金管理工作信息化建设研讨会，不断梳理工作内容，优化工作流程，全面提升资金管理工作的效率和质量。

2．2“系统操作”代替“人工操作”阶段

由造价部门各管理岗员工根据自己日常工作内容，梳理出可以用“系统操作”代替“人工操作”的工作清单，形成资金管理工作信息化建设的初步方案，通过“信息化建设”实现“系统”对日常各类业务数据的自动汇总、统计，从而提高数据编制的完整性、准确性和及时性，为资金管理工作提供有效的数据支撑。

2．3信息化模块形成，PPP资金归集阶段

初步达到“资金管理工作信息化水平提升”的调整目标，从资金计划管理、融资管理、资金管理、账户管理四个信息化模块展示提升成果，对提升效果进行评估、总结，持续改进。

3工程成本管理实施的要点

3．1管理支撑，加快提升现代治理能力水平

管理制度更加成熟、更加定型，持续优化管理流程。加强成本管控，确保项目经济创效、快速推进;加强招标采购，发挥规模优势、实现降本增效;加强资产管理，确保物尽其用、周转有序;加强资金管控，进一步简化支付流程、降低资金沉淀，实现“银企直联”“财资融合”;加强考核管理，树立业绩导向、价值导向，发挥正向激励作用。

3．2风险防控，加快提升项目抵御风险能力

基本搭建起覆盖各业务领域、各管理层级的内控体系，健全内控体系。做好投资决策风险防控、债务风险防控、安全质量环保风险防控、网络安全风险防控、法律风险防控，筑牢“绿坝”“防火墙”，进一步固本培元、强基健体，有效强化自身“免疫系统”，确保项目安全稳健发展。

3．3要素统筹，加快促进资源要素融合转化

拓宽融资渠道，统筹融资资源要素，降低融资成本，大力推进资产资本化、证券化。统筹土地资源要素，加强土地资源储备，探索“产业+地产”模式。统筹信息资源要素，推进项目、财务、资产、电子招标等系统融合应用，深化项目全寿命周期应用。要加快推进金融业务融入其他业务，合理使用创新金融工具，进一步降低综合融资成本，加大与主业相关、风险可控、收益较高的项目投资，提升投资回报水平。

4工程成本管理信息化平台建设特点分析

信息化建设是一项系统性工程，工程造价必须紧密结合行业形势不断探索实践，发挥行业技术和创新优势，打通研发、产业和市场链条，实现双方共赢。基于联合创新实验室建立长期战略合作关系，将在智慧交通、智能装备、信息化等多领域密切合作、联合创新，围绕交通基础网络、交通大数据物联网、车路协同、公众出行、车联网、物流枢纽、多式联运等方面，为公众与管理部门提供多元化的服务和管理保障，共同推进交通强国的战略实施，提高交通智慧化水平，增强交通运输服务能力。将不断加强科技交流合作，实施重大科技项目，培养成果转化人才，大幅提升智能交通领域的科技创新能力和行业支撑能力，为交通运输行业创新发展提供更多有效科技供给［1］。

4．1强化“营改增”管理筹划

以增强“营改增”筹划意识、降低企业经营成本、最大限度增加企业经济效益为宗旨，继续维护好各共享单位的纳税信用等级，协助做好留抵退税、研发费用归集和高新技术企业资质维护等工作，确保各共享单位充分享受税收优惠政策、进项税加计扣除、小微企业所得税税收优惠政策。

4．2提升资金管理信息化水平

全面提升银行账户动态管理，优化“统计报表”模块，实现资金月报表的自动生成。在现有资金信息化平台的基础上，继续推动银企资金系统的应用，实现与银企直联CBS资金管理系统无缝对接，完成资金预算及月度计划的填报，从源头防控资金支付风险，实现银行账户从开立到注销的全过程动态管控，进一步提高资金管理的效率和质量。

4．3推进全面预算管理

按照“资金集中管控、会计集中核算、预算集中审核、风险集中防控”的全面预算管理理念，将预算管理和目标制定、项目实施、资金支付、成本管控等环节有机衔接，按季对各共享单位预算执行情况进行分析，并提出合理化指导建议，推动落实全面预算精细化管理，保证各共享单位经营目标的如期完成。提高全面预算质量，全面实行“资金集中管控、资本集中运作、预算集中调控、会计集中核算、风险集中监控”管理的模式，把目标制定、预算管理、资金支付、项目实施、成本管控等有机衔接，精准发现问题，加强预算执行考核，及时纠偏指正，实现工程预算管理对工程生产经营目标的管理作用［2］。

4．4建立风险防控体系

以内控管理为依托，树立风险防控意识，梳理各岗位风险点，全面识别风险防控的堵点、痛点和空白点，制定风险控制流程，设置风险控制措施，责任到人，环环相扣，搭建立体网状风险防控组织体系，筑牢“防火墙”，有效把控各类财务风险。最大限度地发挥一体化经营优势，延伸主业产业链，加强资产管理，推行集中采购，实行信息化管理，做好供应链各环节动态管理，把住源头供应，建立完整供应链管理体系，用供应链的管理实现价值链的提升，使得项目整体利益最大化。

4．5加强成本分析员队伍建设

以人才发展规划为指引，业务培训为支撑，购建成本核算中心的人才培养体系，从人才培养、人才评价、人才调配、人才激励、人才引进、投入保障六个方面做起，扎实推进成本核算中心人才队伍建设，按需输送优秀的成本分析人员。

4．6全面加强成本管控

按照《施工定额》，工序计价、定额消耗更加合理，建设领域定额整体水平提高。全面启动项目策划，标准化施工、集约化管理的叠加效应逐步突显。引入隧道成套施工设备，工程精度和生产效率大幅提高。全面实施集中采购，在省属企业中先行先试，上线电子招标采购平台、电商平台，引入价格监测机制，全面落实资产负债管控，发行境外债、疫情防控私募债，优化融资结构，融资成本逐年下降［3］。

5信息化平台建设在企业管理中发挥的作用

强化“采购、资产、信息化、结算、考核”五项管理，让成本信息管理平台起到实质性的作用，持续优化与改进风险管控矩阵，强化风险点辨识，完善风险管控措施，提升管控水平。统一标准、规范流程、强化监控，通过对平台应用的监督、管控、检查、考核，全面加强建设项目动态控制，实现“数据一个库、监管一张网、管理一条线”的目标。强化责任意识，理清思路，加快步伐，切实推动信息化取得成效。明确“规范化—标准化—信息化—数字化”的对标方向，坚持目标导向、问题导向、结果导向，建立高效运行的信息化体系，实现信息化建设质的提升，打造国内一流的信息化管理体系的目标，实现企业管理的“第二次飞跃”。

6结束语

聚焦管理主线，抓住重点，补齐短板，着力破解施工成本管控的突出问题。瞄准深层次矛盾和关键环节，进一步规范成本核算、工程计量、内部结算、价款支付等重点内容，从根上改、制上破、治上立，制定出台相应的制度办法，固化管理，上下联动，实现工程管理的革命性重塑、高质量迈进。统筹推进“风险、内控、合规”整体运行和评价工作，强化重点领域风险防控。持续提高全要素生产效率，要结合自身特点，强化全过程、全要素成本费用控制，实现降本增效。

作者：武宝山 申铁军 单位：山西路桥第二工程有限公司 山西路桥建设集团有限公司