医院全成本管理优化措施

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摘要：医院是保障居民身体健康，为居民提供医疗服务的服务性机构。随着社会经济快速发展，医院面临的内外部环境发生了较大变化，医疗市场竞争日益激烈，公立医院既要保持公益性，又要实现可持续发展，必须重视全成本管理工作。医院通过精细化管理，可以实现降本增效。全成本管理作为医院正常运营的基础条件，对医院的长远发展起着至关重要的作用。做好全成本管理工作，成了医院管理工作的重要内容。基于此，本文针对医院全成本管理进行了研究，分析了全成本管理的基本特征，以及全成本管理存在的问题，并提出了相应的优化措施，以供参考。

关键词：医院；全成本管理；问题；优化措施

一、引言

近几年来，国家从推进国家治理体系和治理能力现代化的高度，出台了一系列政策文件，包括《党政机关厉行节约反对浪费条例的通知》《中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》《事业单位成本核算具体指引公立医院》等。这些文件从不同角度，对医院的全成本管理工作提出了新要求。成本是医院落实各项工作的基本保障，也是医院顺利开展医疗服务的重要基础。一旦在全成本管理工作中出现问题，将会对医院的日常运营产生影响。为了更好地满足医院发展需求，医院应该加大全成本管理力度，及时查找工作漏洞和不足，采取科学合理的措施，严格规范全成本管理工作，提高全成本管理的工作效率，切实为居民提供优质的医疗服务。

二、医院全成本管理概述

医院的成本管理不是简单的成本核算，而是通过不同角度，对医院各科室、各环节的业务特征和经营成本进行全方位分析，从而进行成本调节和控制，并加强全过程监管。传统的成本核算往往局限于薪资核算，不能实现控制成本、降低成本、提高效益的目标。医院通过全成本管理，扩大了财务管理工作的范围，也从传统的事后控制，逐步转变为事前、事中、事后的全过程控制。全成本管理包括成本核算、成本分析、成本控制、成本考核等环节。医院的全成本管理工作，贯穿了医疗服务活动的全过程，涉及医院的所有部门和人员。首先，医院开展全成本管理，不仅仅是为了计算薪资和奖金，而是通过这一管理模式，为医院提供详细的运行信息，准确地获取各项医疗服务和各科室运营的全部成本信息，加强成本分析和成本控制，降低各项成本支出，优化医疗服务流程，切实提升服务质量。其次，医院开展全成本管理，可以对医疗器材支出、差旅费等进行严格管控，加强固定资产管理，对医疗服务成本进行全方位控制。同时，医院还能够开展项目成本和单病种成本的核算工作，增强综合竞争力，为医院决策提供支持。最后，医院根据实际情况，不断完善成本预算管理模式，明确划分收支范围，合理地制定收入费用项目，提升医院的社会效益和经济效益。

三、医院全成本管理存在的问题

1.缺乏全成本管理意识通过对医院成本管理进行调查后发现，很多医院的管理人员更加重视医疗技术、医疗质量、医疗科室建设、医疗设备采购等工作，忽视了财务管理工作，重视程度不够，投入也不足，成本管理工作开展困难，严重影响了医院健康发展。医院与其他组织机构不同，公立医院是差额拨款事业单位，其中部分资金来自财政拨款，所以要接受财政监督，资金使用有明确限制。但是，相关人员没有深刻认识到成本管理工作对医院的重要意义，导致医疗资源浪费、成本核算不够深入、经营效益不高等一系列问题。成本管理工作不能准确落实，财政资金得不到合理运用，不能为居民提供良好的医疗环境，还会对医院的日常运营造成一定影响。2.缺少完善的全成本管理体系近些年来，国家对医疗服务机构提出了更高的要求，医院的财务管理体系也随之发生了较大变化。对于医院来说，资金和成本是开展一切医疗工作的前提。但是，部分医院缺少完善的成本管理体系，导致成本管理工作开展受到阻碍，没有明确的工作方向，不能满足成本管理工作的各项要求，最终导致成本管理工作流于形式。与此同时，虽然大部分医院都已经建立了适合的管理制度，但是由于长期受到传统思维和管理模式的影响，管理制度普遍存在着不够完善的情况，导致医院财务人员的工作内容变得更加复杂。财务人员过度关注资金核对，对实际的成本支出情况不够了解，造成成本数据的客观性差、准确性不足。部分医院追求学科大而全，在可行性分析不足的情况下，盲目购入高精尖的医疗设备，造成医疗资源浪费，还增加了维修成本。3.信息化建设滞后随着信息技术快速发展，我国已经进入了信息时代，各类信息软件不断出现，为居民生活、企业运营管理带来了便利。目前，许多医院的信息技术应用不足，未能实现内部信息共享。但是，全成本管理工作顺利开展需要多个部门提供信息支持与高效配合。因此，医院需要加强信息技术应用，推进信息化建设。由于受到各种因素限制，部分医院的信息化建设工作不够全面，特别是在信息软件使用方面，只能够满足日常工作需要，但是不能实现信息的互联互通。医院进行全成本管理工作，需要从财务系统、收费系统、物资管理系统等不同的系统，分别获取收支数量、业务量数据，造成工作量较大、数据信息不准确。虽然部分医院在推进信息化建设，但是各部门没有保持密切的联系，成本信息交流不够及时，信息获取不够准确，阻碍了全成本管理工作顺利开展。

四、医院全成本管理的优化措施

1.增强全成本管理意识人员是开展一切工作的重要前提，对工作效率和进度起到了决定作用。因此，医院管理人员要充分发挥带头作用，对全成本管理工作引起高度重视，树立正确的成本管理意识。医院要将全面成本管理作为重要的议事日程，督促全体员工树立正确的成本效益观念，转变原有的思维观念，加强全成本管理。医院需要立足于实际运营情况，做好各项基础工作，增加对财务信息化建设的资金投入；加强信息化建设的顶层设计和总体布局，逐步实现医院财务管理网络化，促进全面成本管理工作深入开展，从而实现开源节流、勤俭办事。2.建立完善的全成本管理体系医院需要建立科学合理的全成本管理体系，不断规范成本管理工作。为了促进全成本管理工作顺利落实，医院管理人员需要结合实际情况，建立完善的全成本管理体系，明确医院的物资采购标准，确保成本管理责任落实到医院各科室，在保证资金合理使用的同时，提高医院的运营效率。与此同时，医院管理人员应该时刻关注医疗政策的变化，并结合实际工作需求，及时对相关制度进行完善，提高全成本管理制度的可操作性，从而促进医院可持续发展。3.加强成本预测，掌握成本变化趋势医院要想进一步做好全成本管理工作，需要加强成本预测，及时准确地掌握成本变化情况，了解各种影响因素，避免盲目投资。医院要明确成本核算对象，确定成本核算单元，可以从门诊次数、床日成本、医疗服务项目、DRGs成本等方面进行成本预测。首先，医院管理人员应采取科学合理的管理措施，对各科室的成本情况进行分析和管控，从而有效地控制医疗费用的增长趋势。其次，医院在进行医疗设备采购、医疗项目引进时，需要进行深入分析，了解成本结构和使用效益。通过加强成本预测、成本控制和成本评价，真正发挥全成本管理的优势，促进医院加强成本精细化管理。4.严格管控各科室的成本支出由于医院的医疗服务项目较多，各项目的成本支出情况也各不相同。因此，医院应该明确费用支出标准，不断完善审批制度，严格落实三重一大事项的相关要求，减少不必要的费用开支。第一，加强医疗物品的领用管理，通过定额管理的方式，对医院的各项医疗物品、卫生材料进行管控，严格控制成本费用增长。第二，结合预算管理制度，对各科室的业务费用、办公费用加强预算管理和约束，通过落实包干制，严格控制各科室的各项费用支出。第三，加强各科室的成本核算。医院需要对各项业务活动产生的各种费用，以科室为核算对象，进行归集与分配，最终计算出各科室的实际成本。同时，健全组织机构，按照相关制度要求，进行成本资料报送，将成本支出分配到相关科室，最终形成各科室的成本支出，以便成本管理人员开展工作。第四，深化人事制度改革。医院需要建立双向选择的用人机制，制定合理的人员定额标准，并根据实际情况进行调整，从而挖掘工作人员的潜能，避免人力资源配置不当，以及人浮于事的现象。第五，实施定编定岗，严格控制超出计划范围的用工数量，把人员成本控制在合理范围内；鼓励后勤部门和职工增收节支，减少后勤保障费用；加强对社会化服务项目的监督管理，并在此基础上建立竞争机制，选择服务质量好、费用优惠的单位，从而有效地降低成本。5.加强预算编制，强化医疗服务项目成本管理首先，医院在进行预算编制的过程中，需要加强精细化管理；在实际工作中，根据预算执行情况，对超预算支出的项目进行深入分析，找出存在的问题和不足，并采取具有针对性的应对措施。医院需要对每年的预算管理情况进行分析，分析预算偏差和原因，查找薄弱环节，采取优化措施不断改进，从而提高医院的运营管理水平。其次，医院可以采用作业成本法，对成本项目进行核算；按资源动因，将资源费用分配至各项作业，计算出作业成本；再将作业成本按作业动因，分配到医疗服务项目中；对于不单独计费的卫生材料费用、人员经费、固定资产折旧等成本内容，采用合理的方法，将各项成本分配到各科室或各医疗服务项目，从而清楚地掌握医疗项目的作业流程及成本构成情况。最后，医疗服务项目需要加强成本管理，医疗资源的合理运用是医院全成本管理的重要目标。医院需要对成本信息进行整理，编制成本分配与归集表，对成本信息进行纵向对比和横向对比。医疗项目成本管理的准确性和及时性，为进一步做好病种成本核算和DRGs成本核算，提供了重要的数据支撑。6.完善病种成本核算目前，许多医院开展了病种成本核算。但是，由于受到病种成本核算机制不完善、信息化支持力度不足、成本核算人员综合素质不高等因素影响，病种成本核算工作存在较大难度。因此，医院需要加强对成本核算人员的培养，积极开展成本核算业务技能培训，让成本核算人员深入业务科室，了解医疗工作和成本环节，把财务工作与业务工作进行有机结合，选择科学合理的病种成本核算方式。医院应该按照临床路径，确定标准的诊治流程，对医疗服务项目进行成本归集，然后汇总医疗药品、单独计费的卫生材料等成本，从而计算出病种成本。同时，设立成本管控中心，广泛搜集与成本核算相关的信息资料，在此基础上进行成本分摊；借助现代化信息技术的优势，采集大量的成本数据，保证数据的准确性；在科室成本、项目成本核算的基础上，加强病种成本核算。当前，大部分医院已经实行按病种付费和DRGs付费，成本核算人员需要定期进行病种成本分析，分析实际成本费用与标准费用的偏差原因，为临床及医技科室降低成本提供翔实的信息，从而优化医疗业务流程，实现全成本管理目标。7.积极应用信息技术，建立全成本管理系统医院需要积极应用信息技术，创建全成本管理平台，与医院的HIS系统、病案管理系统、物资领用系统、临床路径管理系统、财务管理系统等有机结合，打破业务部门与财务部门之间的壁垒，实现医院资金管理、业务管理、信息管理、资产管理的有效融合，打造全方位、全覆盖、全过程的智能化、数据化、信息化、共享化的全成本管理模式。通过成本管理系统，医院管理人员、科室负责人、财务人员和审计人员等，可以在线查询所有成本信息，加强监督管理，避免账实不符、资金浪费、资源流失、费用超标等问题。各部门和全体员工可以通过成本管理系统，加强业务协调和配合，提升成本信息的准确性，降低财务风险，提升医院的社会效益和经济效益。

五、结语

综上所述，医院加强全成本管理，通过全面、真实、准确的成本核算，反映各科室和各医疗服务项目的成本信息，在保证医疗质量的前提下，有效地控制医疗成本，提高医院运营效率。因此，医院需要转变思维观念，规范成本管理和使用流程，完善全成本管理体系，与预算管理、资产管理、信息管理等结合，加强业财融合，实现精细化管理，从而促进医院可持续发展。

参考文献

1.张白香，田红，江其玟，等.公立医院大型医疗设备全成本管理体系应用以GCRM医院为例.江苏科技信息，2021（02）.

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4.苟霞.论医院全成本管理.行政事业资产与财务，2018（12）.

作者：王娇群 单位：宁海县第一医院财务科