服务业企业业财融合推进路径

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摘要：文章以某市服务业企业A公司为例，首先介绍业财融合的目的与意义，进而阐述了A公司业财融合工作推进的现状，最后从事前充分酝酿、事中严格监管、事后全面分析等角度来探索服务业企业业财融合的推进路径。

关键词：服务业；业财融合；推进路径

在市场竞争日趋激烈的当今，企业经营面临着巨大的挑战和压力。公司健康良好地运行，不仅取决于业务经营能力的强弱，还取决于财务管理水平的高低。财务和业务就好比公司的左膀右臂，只有双手抱团才能打出强劲有力的组合拳。因此，打破财务与业务的边界，提高财务的业务渗透能力，强化业务的财务管理理念，才能促使公司有效提高组织协同效益，更好地推动公司业务的转型升级，从而实现公司持续发展。

一、业财融合的目的与意义

在财政部2014年印发的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（以下简称“指导意见”）中指出“管理会计是会计的重要分支，主要服务于单位（包括企业和行政事业单位）内部管理需要，是通过利用相关信息，有机融合财务和业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动”。2016年6月22日，财政部发布了《管理会计基本指引》（以下简称“基本指引”）进一步明确了单位管理会计应遵循“融合性原则”即管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机结合。“指导意见”和“基本指引”均重点突出了财务及业务的有机融合，即业财融合。由此不难看出，业财融合是推进管理会计体系建设的一项重要举措，也是顺时应势的发展方向。通过业务和财务的有效融合，能使财务及时地、全面地了解公司各类业务的财务和非财务数据，为公司管理层决策提供实时、可靠的数据和信息，精准发现公司经营过程中存在的问题，指导公司有效地开展经营活动，改变财务和业务完全隔离的状态，让业务更好地了解财务，让财务更深地融入业务，从更专业的角度，引导公司业务长效发展。

二、公司业财融合推进工作的现状

（一）组织架构单薄，财务与业务人员匮乏

A公司为某市服务业企业，主要经营城乡市容管理、城市绿化管理、物业管理等业务。在短短两年时间内，公司业务范围成倍扩大，业务种类迅速增加，业务收入也逐年大幅增长。由于公司前期的战略重心为业务版图的扩张，其承接项目数量较多，但大多较为分散，管理难度较大，专业的项目管理人员就显得尤为匮乏。从而导致项目管理质量不佳，客户满意度不高，公司后续经营面临着巨大压力和挑战。财务人员的主要工作也限于会计核算和简单的财务分析，财务管理的力度不够精细。由于无法及时获取项目现场的情况，造成业务与财务的信息不对称，财务对项目的成本控制效果不佳。

（二）人员意识未完全转变，沟通意识不强

服务业企业由于其产品辨识度不高，缺乏核心竞争力，其生存主要依赖于客户的满意度和忠诚度。业务人员往往会以完成业绩为目标，只注重结果，但在实施过程中却忽略了成本的控制和业务流程的优化。财务人员根据项目提交收付款信息，进行会计核算，仅能保证财务数据录入的及时性和准确性，数据的合理性、真实性、完整性却难以保证。由于财务很难及时获取项目非财务数据，对项目的现场情况不了解，对其成本管控不及时，管控方向也可能产生偏差，进而影响数据分析结果的运用，甚至影响管理层的战略决策方向。

（三）信息化建设相对缓慢，且推进困难

俗话说“工欲善其事，必先利其器”。A公司虽然有专门的财务核算系统、电子化审批系统、资产管理系统，但这些系统均相对独立，缺乏有效的联动和资源共享。采购、销售、预算管理、合同管理、资产管理之间存在信息壁垒，阻碍信息传递路径，影响信息反馈速度。信息数据的重复录入且口径不一致，造成了大量人力资源浪费和部门与部门之间的沟通障碍。同时，高昂的信息化系统建设成本，也是其推进困难的原因之一。

三、业财融合在企业经营全过程中的运用

（一）事前充分酝酿

1.打造良好的企业文化，增强员工认同感企业文化最早是由美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪在《企业文化———企业生存的习俗和礼仪》一书提出的，它是指企业生产经营实践中逐步形成的，为整体团队所认同并遵守的价值观，经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。企业文化是企业的灵魂，渗透于企业的一切经营活动之中，是推动企业持续发展的不竭动力。华为公司就提出了著名的狼性文化，激发员工的使命感、归属感、责任感、荣誉感及成就感。只有公司全体员工有了共同的工作目标和方向，企业才能生生不息地发展。A公司目前尚未形成固定的企业文化，但公司管理层通过文件宣传、例会、培训等方式，将企业管理中的业财融合理念灌输给每一位员工，让员工意识到业财融合为公司管理的大势所趋，认识到其好处，增强员工对公司决策的认同感、参与感，从而达成公司共同的愿景和目标。2.完善财务组织架构，完成财务人员角色转变2014年至今，内蒙古上市乳制品公司“蒙牛集团”曾经历过三次组织架构调整：第一阶段（2004~2010年）：为实现企业快速发展，将总财务中心划分为核算中心、管理中心、投资中心，为企业运营活动提供财务支持。第二阶段（2011~2016年）：为整合资源，发挥专业职能，为业财融合铺路，将总财务中心划分为战略财务部、业务财务部、共享财务部。第三阶段（2017年至今）：为提高运营效率，实现“2020千亿”战略目标，将财务中心划分为管理财务部、营销财务部、营运财务部。从“蒙牛集团”财务组织架构的三次调整，不难看出为了公司战略目标的实现，组织架构也要作出相应的调整。A公司处于快速成长期，建立适应业务发展要求的财务组织架构是推进公司业财融合的前提条件。财务人员通过组织架构的调整也完成了角色的转换。善于利用财务数据和非财务数据分析的财务人员则转变为战略财务，为公司的战略决策、投融资决策提供专业的建议，为公司内部风险的防范和控制提出前瞻性判断；善于沟通和流程梳理的财务人员则转变成业务财务，助力项目的日常经营管理和成本控制，制定应收应付信用政策，参与服务产品定价及销售业绩考核等；精通会计核算方法，熟悉财务、税务政策的财务人员则转变为共享财务，通过标准化的数据核算，成为公司的财务数据处理中心，为成本管控提供准确的数据。3.建立全面预算管理体系美国管理学家戴维·奥利说过：“全面预算管理是为数不多的几个能把组织内所有关键问题融于一体的管理控制方法之一”。全面预算管理包括战略规划、年度运营计划、预算编制与批准、预算执行、预算分析、预算考核评价等，其实是一个贯穿企业经营活动的体系。A公司率先在物业公司试点全面预算管理体系。第一步，公司董事会根据往年经济指标，结合对未来经营情况的预测，初步框定预算总目标。第二步，财务中心根据预算执行情况，结合实际经营情况分解方案，明确项目责任中心编制业务预算，职能部门编制费用预算，财务部门编制财务预算，并组织召开预算编制说明会。第三步，以项目为业务预算起点，经过对行业和市场专业的预测和判断，制定收入合同的预测，并根据收入和行业平均毛利和固定成本情况，编制与收入相匹配的人员成本、维修成本、专业第三方维保成本等；以现金流为核心，编制年度采购计划，并制定供应商信用政策。为保证项目的正常运转，公司应根据收入匹配供应商信用政策的授权审批。对于计划外的专项费用，作好前期的可行性研究分析。第四步，财务根据项目的业务预算，职能部门的费用预算，编制财务预算。汇总、编制、修改总体预算后，报预算管理委员会审批定稿，落实责任到人。最后，上报集团后确定考核指标。

（二）事中严格监管

1.建立财务共享中心，优化工作流程早在20世纪80年代，美国福特公司就提出了财务共享的管理模式，并在欧洲建立了第一个财务共享中心。财务共享中心的建立旨在建立标准化的流程，大大减少人力成本，降低财务信息在传递过程中的延时和失真。A公司参考华为、万科、海尔等企业财务共享中心建设的经验，在费用报销流程、应收账款管理、应付账款管理、存货管理等方面的流程标准化和优化做出了努力。第一，费用报销流程的标准化。受公司信息化系统建设较缓慢的影响，A公司短时间无法实现费用报销的线上审批。但是通过使用Excel设计的“费用报销一套表”（以下简称“一套表”），尚能实现简单的费用报销流程标准化。具体做法为：以项目管理为单位，建立项目台账。在项目收付款合同签订之时，登记收付款合同台账。在登记收款计划时，自动生成标准模板进行开票申请；在登记费用报销台账时，同样自动生成标准的费用报销单。“一套表”的建立，有利于项目负责人及时了解合同履约情况、项目资金使用情况、项目预算执行情况等，从而更好地控制成本，达到项目管理效益最大化。对于财务人员而言，标准化的项目台账的建立，有利于各项目之间的横向对比和项目本身的纵向对比，也有助于财务了解真实的，动态的市场行情和价格信息，同时，可以为下一年项目预算编制，提供图1A公司财务组织架构图参照，甚至为管理层战略决策提供强有力的数据支持。第二，应收应付款登记的标准化。A公司合同审批系统和财务系统为两个独立的系统，因此公司建立了“应收应付款管理系统”与项目台账“一套表”进行业务、财务两个维度的账目核对。业务掌握的合同履行情况和财务系统数据核对，保证合同能及时准确地履行。财务实时跟踪收款情况，并及时通知业务催收款项，公司应收账款回款率由原来的75%增加到90%以上。同时，关注供应商的报价情况，付款条件，扣款情况等，有助于财务确定最优化的资金配置，增强议价能力和成本控制能力。第三，物资及易耗品管理的标准化。A公司所经营业务，需要用到大量的保洁、维修物资。由于项目分散、物资管理人员专业化程度不高、无仓库管理系统等原因，A公司在环卫公司试点低值易耗品标准化管理，并设计了“低值易耗品收发存系统”将物资分为三大类200多种物资，对每一种物资都进行统一赋码。财务登记物资入库数量及价值，仓库管理员只需要输入简单的出库数字即完成了整个物资收发存流程。通过对项目物资及低耗品的标准化管理，实现了项目间物资的实时调配，大大降低了库存。同时，通过对物资价值的不间断控制，能及时掌握市场价格，有利于项目成本的管控。2.良好有效的沟通，实现共同的愿景和目标业财融合中业务和财务的相互融合是关键，而融合的桥梁就是沟通学习。A公司针对“如何规范粘贴票据”，“如何使用费用报销一套表”、“如何使用低值易耗品收发存系统”等展开了多次面向业务层的培训。通过PPT讲解，视频演示等方法让业务了解财务，在业务中能简单运用财务知识。公司业务人员则组织现场参观学习。通过现场了解服务标准、人员配置、服务权责范围等工作内容，财务人员能更好地理清项目成本构成，从而以财务专业视角提出项目成本控制建议，更好地预测新项目成本。同时，财务人员参加业务层公司例会，了解行业实时动态、政策及信息，明确项目管理现状及存在困难，为项目经营决策和公司战略决策提供合理建议。3.加强风险防范意识，严格项目内控管理A公司采用项目负责人管理和职能部门垂直管理的方式，定期或不定期组织专家组对项目现场的各条线进行现场例行检查。对项目的实时管控，有利于识别管理中的风险，并防患于未然，优化项目的内部控制。

（三）事后全面分析

1.建立多维度的业财融合分析报告体系传统财务分析报告多为对财务报表的各类指标分析，是基于财务报表数据的分析，容易脱离业务实际，分析结果很难被真正运用。在互联网大数据背景下，传统的财务分析报告已无法满足公司管理层及企业管理需求，分析报告逐渐转变成集战略分析报告、经营分析报告、预算执行分析报告于一体的多维度综合分析报告体系。A公司已有公司层面分析报告主要包含：年度指标完成情况、公司整体运营情况、主要业绩陈述与解释、合同签订及履约情况、收入情况、成本及毛利率情况、运行费用情况、净利润情况、资金运营情况、总体预算执行情况、行业对比情况及下一步前景展望。在梳理综合分析报告的过程中，管理层要求业务梳理项目整体运行情况、合同履约情况、应收账款回款情况，资金收支情况及预算执行情况等，业务部门则向财务部门获取财务类数据，财务部门横向对比项目数据，结合自身专业知识对比行业数据，分析预算执行情况，结合SWOT、行业生命周期、波特五力模型等分析工具，将分析结果反馈管理层，为管理层进行战略决策提供依据。2.建立健全绩效考核管理体系绩效考核本质上是一种过程管理，或者说动态地对结果的考核。绩效考核可以激发员工的积极性，同时也督促员工正视自身问题并不断地反思和成长。通过绩效考核，公司能更好地盘点人才，做好人力资源分析，增强人力资源储备，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展。

四、结语

在人员成本不断增长，服务产品差异化较小，市场竞争日趋激烈的服务业中，A公司以业财融合为手段，围绕着企业文化的打造，组织框架建设、标准化流程的设计、沟通与风险防范，通过回顾、分析与考核，思考企业的生存之道，发展之路。

作者：张桃