企业全面预算管理系统建设问题及建议

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摘要：随着时代和社会经济不断向前发展，财务管理的触角进一步向业务前端延伸，传统的财务管理模式被打破，取而代之，以价值链为导向，以业财融合为手段的管理模式，正逐渐成为企业精益管理的新方向。本文主要阐述在业财融合模式下，企业全面预算对实现企业战略，促进企业发展的重要性，分析企业目前存在的问题，并针对这些问题提出有针对性的管理措施，通过打通业财数据融合渠道，建立财务共享平台等方式促进企业创新和发展，为更好地实现企业的最大经济效益目标提供一些方法和思路。

关键词：业财融合；全面预算管理；战略目标

科学的预算管理体系中应涵盖企业的经营思想和战略思维，加强企业预算管理工作效率的提高和优化，对于提升企业市场竞争力起到了重要的推动作用。但目前大部分企业的预算思想未深入人心、预算管理未能衔接业务活动。因而，寻求业务和财务的协调配合将是企业改进预算管理的重要突破点，基于业财融合视角的全面预算管理成为不断推进精细化发展的重要工作。

一、业财融合模式下深化全面预算管理的重要性

业财融合，简单地说，就是企业内部的财务部门和业务部门的消息互通有无，在互相反馈的信息中，查缺补漏，共同进步。业务部门在实际业务中经常需要财务部门的相关数据，才能促进下一步工作的开展，而财务部门也需要了解业务部门的相关状况，才能更好地了解业务情况从而根据实际情况改变财务策略，为企业发展提供有力保障。业财融合的预算模式不仅能强化企业内部部门的沟通合作，还能有助于企业决策的科学化，实现企业利润的最大化，具体表现在以下三方面：

（一）企业战略目标的实现必须紧紧依靠全面预算管理

战略目标是一种宏观目标、长期目标，它着眼于整个企业整体，是企业未来发展的指路明灯，要实现战略目标，就需要有相应的管理手段，而全面预算管理则是帮助企业实现战略目标的一种管理手段或管理工具，是控制的依据，其核心是通过将实际经营活动与预算设定的目标进行对比、分析、不断调整生产经营而实现的。通过全面预算管理，分解企业的宏观战略目标，使其变成微观的运营计划，并将管理细化，层层分解指标，明确责任分工，使各个部门、各个员工可以更好地从深度、广度等多角度沟通，促进管理部门与业务部门、业务部门与业务部门之间的配合与协作，在战略目标的基础上建立科学合理的预算体系，形成全面预算套表，保证预算数据所反映的情况与战略目标一致，服务经营，严控成本，实现企业利润的最大化。

（二）企业内部资源优化配置的实现必须紧紧依靠全面预算管理

资源的稀缺性是预算产生的主要原因。全面预算管理，应该是一种企业资源配置的方法，可以实现企业对各项资源的优化整合。全面预算之所以叫全面预算，就是因为它涉及了企业的全面经营管理活动，包括业务预算、资本预算、财务预算和重要项目的专门预算。在业财融合模式下，财务部门与业务部门实现有效沟通，全面预算管理通过对业务活动进行排序，分析各项业务活动的重要性，根据重要性合理的配置内外部资源，实现资源的最优使用效果。此外，预算管理还通过相应的机制对外部市场、经营环境及内部经营结果做出反应，及时调整目标，调整资源配置。

（三）企业管理能力的提升必须紧紧依靠全面预算管理

全面预算管理，对企业的各项管理工作起到带头作用，是企业管理中的先锋，是企业管理能力提升的重要表现。全面预算管理通过把模糊的目标具体化，使得各项管理活动、业务活动看清前路，不再像无头苍蝇一般，协调企业内部各部门之间的经济活动和利益冲突，帮助领导更便捷地安排时间和支出，有利于企业经营绩效的提升，并有利于企业在生产经营管理过程中规避风险，为企业的长效、稳健发展保驾护航。

二、业财融合模式下全面预算管理存在的问题

（一）对预算认识重视不足，缺乏整合思想

目前，很多企业的预算往往都是财务部门牵头，管理层和基层员工并没有正确认识到全面预算管理的重要性，认为不关自己的事，不予关心，缺乏战略导向，缺乏完整的预算指标体系，没有将组织经营的各个阶段有机地整合在一起，而只对成本费用或现金支出进行预算控制。在预算编制过程中，往往会出现脱离企业战略规划和实际经营情况的场面，导致预算编制缺乏合理性；同时，由于企业层级多，常常导致预算年度编制结束时已经到了第二季度。全面预算工作能否做好，需要财务部门与业务部门的配合，需要各级单位领导和全体员工都要融入预算管理中，然而，目前大部分企业的预算业财融合参与程度低，缺乏整合思想，这在很大程度上制约了预算控制的整体效果。

（二）预算编制与战略脱节，编制方法不系统、不科学

战略是一个长期目标，而预算管理却是短期的，有时效性的。预算的编制方法大多为两种，一种是零基预算，一种是增量预算。很多时候，因为预算是由财务部门主导，常常会采用增量预算方法，在以前年度的基础上，根据以往经验及相关预算要求增减预算期可能发生的变动因素，没有很好地结合实际，结合业务，结合战略，重视短期行为，忽视长期目标。预算编制过程中夹带着较大的主观性，预算编制目标没有很好地结合公司的长期战略，预算的分解过于简单化，没有充分考虑某些费用发生的特殊性，没有很好地运用刚性控制和柔性控制。预算编制的方法也不够科学，预算指标设计不合理，无法适应实际工作需求。

（三）预算执行达不到预期效果，考核机制欠缺

目前大部分企业的预算均是按照财务指标来编制，脱离业务，考核时也仅考虑财务指标，忽略非财务指标，只重视目标完成情况的考核而忽略预算组织工作的考核，使得企业内各责任单元对此不认同，预算管理的价值大打折扣；没有设置专门的部门或者人员对预算的执行进行动态追踪，不会主动寻找执行偏差的原因，影响预算效果，导致经营活动偏离企业战略发展方向。随意追加预算，使预算流于形式，失去原本的刚性控制本意，并且按调整后的预算进行考核，使考核失去意义；考核口径与预算口径不一致，未达到考核效果，导致业务部门不关注、不重视。

（四）信息建设水平不高

在当前经济全球化、大数据的大背景下，全面预算管理信息化是势在必行的，只有善于运用全面预算管理信息化工具，才能使企业不断提高经济效益。但目前很多企业，内部有多个管理系统，分别产生各种数据及报表，数据分散，数据口径不统一，各个系统相互独立，数据难以兼容，缺乏将业务系统与财务系统联通的平台，导致业务与财务之间信息系统不畅通，财务无法通过有效的途径获取最真实、最贴切的业务信息；业务无法通过强有力的手段及时地获取最新、最准确的财务信息，信息孤岛现象严重，无法做到实时、精准共享，无法做到业财融合，无法对外界动荡、内在改革快速地做出反应和处理。

（五）缺乏信息化专业人才，预算人员综合素质待提高

目前，预算的编制人员大多分为两类，一类是由业务人员编制，因大部分的预算指标均以会计科目为指标，导致大多数业务人员面对多张预算报表不知所措，同时，管理人员介入少，导致业务人员闭门造车，盲目夸大费用，生怕不够花，削弱了预算的指导和约束作用，使预算变得没有意义。另一类则由财务部门“大包大揽”，但我国大多数的财务人员只能处理一般性的财会业务，并不熟悉公司每个部门的具体业务和情况，也没有随时调查外部环境的变化及其对企业的影响，编制出来的数据并不科学，脱离企业战略目标，影响公司内部资源配置，且影响绩效评价的公平性和公正性，同时，因为没有业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。此外，大部分企业也缺乏信息化专业人才，无法很好地运用ERP系统对各方数据进行整合。因此，整合预算人员，提高综合素质刻不容缓。

三、业财融合模式下深化全面预算管理的建议

（一）加强预算重视程度，制度引领

全面预算管理最后能否成功，关键在于公司领导、各部门领导、各管理部门、各业务部门是否重视。重视预算不是一句空话，要想实现全面预算管理，就必须设立最高机构预算管理委员会、预算管理办公室和经营活动分析团队。只有这样，才能做到上下联动，才能更好地统筹全面预算管理工作，分析经营中的热点、难点问题，把握预算的准确性，发挥高效引领。此外，无规矩不成方圆，作为企业管理中最重要的环节，需要制定全面预算管理制度，制定具体的举措提高制度的执行力，使各部门在开展活动时有制可循。需要用制度对各个流程进行规范，切实增强预算执行的主体责任意识，做到预算编制、调整、执行全过程合法合规。

（二）编制预算与战略目标、业务相结合，全员参与

根据企业的战略规划与业务计划，制定合适的预算目标与假设，考虑各预算单元业务模式和管理基础的不同，并充分分析业务报表体系，在满足业务管理需求的基础上，对预算内容进行细化，形成细度适当的预算报表体系。全面预算管理，要想达到预期的效果，预算编制得好是前提，而关键在于预算是否控制得好。预算管理是一个整体工程，为提高预算工作的效率和效果，必须认清预算是以人为本的，不管是企业的上层领导还是下属员工，都应该深刻认识到预算编制是为管理服务的，必须确保预算编制之后，能顺利地执行下去。全面预算管理是关系到企业生存的关键，仅仅靠财务一个部门的努力是不行的，必须与相关部门连动起来推行全员、全方位、全过程的管理。

（三）紧密结合预算与考核，加强管理预算执行

基于财务目标的全面预算更注重预算准确性和利润指标完成度，预算适应性较差，而基于业财融合的全面预算应更侧重评价各预算责任主体的责任落实和业财融合是否到位。全面预算管理工作的质量离不开预算考核这个重要环节，用好考核这一手段，结合企业的战略目标，将企业的财务管理制度纳入考核体系，充分调动发挥企业每一名员工的积极性，并将员工的考核与企业财务信息共享机制融合起来，以财务管理带动经济效益的提高，将责任权利落实到每个岗位及每个员工，建立高效、统一的全面预算管理系统，激发全体员工达到预算目标的积极性，做好全面预算管理反馈。仔细考虑实际核算数据，设计预算系统时需要采用与考核制度相一致的口径、规范，能够与考核数据取自相同的数据。在有条件的情况下，设置专人定期跟踪考核，考核过程要充分保证其严肃性。建立奖惩制度，薪酬与考核挂钩，激发员工积极性，确保全面预算管理不流于形式，可以发挥其作用。

（四）提升企业业财融合信息化建设水平

信息化不是说一切在电脑上利用EXCEL操作就可以，而是需要在预算编制、执行、监督，甚至考核的时候运用一定的信息系统，如企业管理平台来完成。首先，在预算编制前，需要利用信息化对信息进行有效的收集，最主要是通过类似ERP等企业管理平台来获得财务与业务信息，加强业财沟通。其次，在预算编制上，借助企业管理平台在系统上实现格式统一、公式统一、自动汇总，不再像运用EXCEL一样，人工汇总，这样不仅有可能因为格式不统一而增加汇总难度，还有可能因为不小心改了某个公式而使得数据不准确。接着，预算的执行也需要利用企业管理平台，通过平台对各项经济活动的会计信息进行汇总，以核对是否超出预算范围，及时预警并限制相关超预算操作，使得预算行之有效。最后，预算的监督和考核也需要企业管理平台来实现，利用该系统对企业内部进行公开预算，预防财务腐败行为，汇总各种数据，利用软件对数据进行处理，以得出考核结果。进入新时代，企业信息处理的数量越来越大，速度越来越快，信息技术已成为当前企业发展必不可少的内容，功能齐全和高效率的预算管理系统是管理者、责任人及时掌握准确、可靠的预算和实时经营信息的重要手段。搭建共享平台，不仅财务部门可以通过财务信息共享机制向其他部门共享财务信息，采购部门、生产部门和销售部门等也可以通过该共享平台展示企业全面预算的完成情况，通过建立数据信息平台，整合业务、财务、人力、资产等数据收集、录入、加工功能，利用信息技术，强化相关数据集成和共享，实现所有数据的集成互联。

（五）加强预算人员培训，逐步提高预算人员专业化水平

预算不仅仅是财务部的事情，也不只是一两个人、一两个部门的事，而是一项全局性的管理工作，这一切，不仅需要业务部门配合，也需要各管理部门严格把控。当然最终预算的相关数据是体现在现金流、利润、资产负债等预算报表上，因此通过组织培训、岗位交流、跨专业轮岗实习等培养多功能财务人员，或者通过引进或调配精通财务管理和企业战略的业财融合型财务人员，增强财务会计团队水平，发挥财务人员的主导作用也十分重要。实施全面的预算管理，建立财务业务一体化平台及实现企业资金的动态化管理，这些创新企业财务管理模式的举措，也只有在具备充足财务人才的基础上才能够得到落实。

结语

业财融合是企业全面预算管理转变升级的重要契机，为企业发展提供了更多的可能性。利用业财融合的全面预算管理平台推进财务转型、打造价值创造性财务系统，使财务管理逐渐由被动服务向主动监督转型升级，主动针对业务进行事前控制，有利于将企业资金流、物流与信息流整合为一体，形成统一管理模式，有效增强全面预算管理水平，实现企业的最大经济效益目标。

参考文献

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[2]余奕奇.以全面预算管理为切入点的高校业财融合问题研究[J].教育财会研究，2019（03）：36–38.

[3]马贵兰.从业财融合视角看管理会计信息质量[J].财会月刊，2016（35）：53–56.

作者：许晓平 单位：广东建科节能环保科技有限公司