全过程工程咨询模式实施对策

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摘要:我国大规模实施全过程工程咨询模式势在必行，首先提出实施全过程工程咨询模式的必要性，再对全过程工程咨询模式与工程监理模式的重点区别进行分析，提出全过程工程咨询模式组织难点的对策，最后给出全过程工程咨询模式的整体实施策略，全文对全过程工程咨询模式的实施进行了深入研究，有助于加快推进我国全过程工程咨询模式的实施。

关键词:全过程;工程咨询;策略

1实施全过程工程咨询模式的必要性

全过程工程咨询是为了有效实现工程建设项目价值目标，从项目整体价值增值的角度，对工程建设项目提供全方位和全生命周期工程咨询服务的一种模式，这也是国际惯例。随着我国工程建设行业的快速发展，工程项目的规模不断扩大，工程的复杂性持续增强，这对我国工程咨询行业带来严峻挑战，以往片段式的工程咨询模式已经不适应新的国情，也无法应对我国工程咨询行业对内对外的国际化发展。与国际工程咨询行业无缝接轨，大规模实施全过程工程咨询模式势在必行。

1.1过程系统性方面

采用全过程工程咨询服务模式，就可以掌握项目前后内在的发展脉络、前后因果关系，就可以系统地为业主方提供问题解决方案。工程项目一般可以分为五个主要阶段，分别是项目前期阶段、项目设计阶段、项目招标阶段、项目施工阶段、项目移交运营阶段。以往将这五个阶段人为拆成碎片化，不利于系统性掌握项目的发展脉络、问题产生的前后因素和影响。而全过程工程咨询服务，就可以从过程系统性方面，为建设单位提供更多的价值，减少了以往分阶段服务模式因为人为割裂而造成的问题遗漏。

1.2项目整体性方面

采用全过程工程咨询服务模式，可以更容易地从项目整体角度来管理项目，因为项目内外部之间存在众多的配合与交叉，而这种配合与交叉管理工作，不是一个短暂性的活动，而是贯穿于项目全过程的活动，从项目决策、设计、施工、到移交运营等阶段都需要跟踪管理，不采用全过程工程咨询服务模式，对这种项目之间的配合与交叉，就无法管理好。

1.3进度控制方面

采用全过程工程咨询服务模式，工程咨询公司就可以根据业主要求，制定项目全过程的进度安排，从整个项目总进度的角度，分析项目进度控制方面的难点和重点，在项目的推进过程中，密切全程跟踪项目的进展情况，对影响关键线路上的工作问题，提前做出预判，提前及时解决，以免影响项目的进度。

1.4组织协调方面

采用全过程工程咨询服务模式，工程咨询公司就天然地需要接触到涉及项目各阶段事项的相关参与单位，这也给工程咨询公司带来便利，可以熟悉项目各阶段的相关单位，这种业务关系，便于工程咨询公司为了项目的某些问题，及时进行全面的组织协调，和相关单位进行协同工作。

2全过程工程咨询模式与工程监理模式的重点区别

在我国的工程咨询实践中，大量工程监理企业充分利用自身便利条件，正在积极开展全过程工程咨询模式业务，但全过程工程咨询模式与传统工程监理模式有很大区别，为了全过程工程咨询模式的实施，非常有必要认识这些区别。

2.1角色定位方面的区别

全过程工程咨询单位是建设单位的代理执行人、参谋人员，角色定位始终是站在建设单位的利益立场，为建设单位分忧解难，代理建设单位去执行项目的监控管理与协调，但不是决策者。监理是国家法定的安排，监理有法定权利，监理不完全代表建设单位利益，有部分代表政府监管的定位，目前监理工作定位特别注重于项目的质量与安全。

2.2工作范围方面的区别

全过程工程咨询的工作范围涵盖了项目的各个工作阶段，各个项目的建设单位对全工程咨询单位的服务模块有所区别，而监理工作目前只涉及到施工阶段的工作。在全过程工程咨询实践中，有的项目在前期规划阶段，需要工程咨询单位就规划的合理性提供技术建议，有的项目在前期初步设计阶段，需要工程咨询单位提供初步设计图纸的技术性评阅工作，有的项目还有前期概算，需要工程咨询单位提供造价咨询工作，诸如这些工作，都不是工程监理的目前工作重点范围，目前监理工作范围侧重于项目施工的质量、安全工作。

2.3法定权限方面的区别

全过程工程咨询单位没有法定权限，而工程监理有法定权限，所以全过程工程咨询单位在项目协调过程中的难度，比监理的工作难度大很多。因为全过程工程咨询单位的权利全部来自于建设单位的授权，而一般建设单位授权仅限于决策的执行与协调，而非决策权本身。而监理有法定的签字权，不需要建设单位授权。在全过程工程咨询的实践中，工程咨询单位主要依靠自己的专业能力和沟通能力，协助建设单位进行项目的管理工作。

2.4能力要求方面的区别

由于全过程工程咨询单位的工作范围非常广泛，所以对能力要求比较高，现场项目团队核心成员的素质必须是综合型的人才，一般而言，因为成本控制因素，现场团队成员的配备无法完全达到全过程工程咨询的服务要求，需要公司职能部门做支撑。而对监理人员的素质人员的要求，相对低一点，现场团队也不太需要公司职能部门的支撑。

2.5组织协调方面的区别

全过程工程咨询单位的功能有一部分是建设单位的代理执行人，需要围绕项目的具体目标，进行大量的项目参建单位的组织协调、统筹安排、资源调配等工作。而监理顾名思义，侧重点是监督管理，而非代理执行，监理在组织协调方面的工作量比较少。比如项目实践中，一般工程咨询单位平均每个工作日需要参加或组织会议1～3个，通过项目会议，协调大量的项目推进事项。

3全过程工程咨询模式的组织难点与对策

全过程工程咨询模式是全新的组织模式，必然对现有传统工程咨询模式的组织形成冲击，只有有效化解组织矛盾，才能有效实施全过程工程咨询模式.

3.1组织思想方面

全过程工程咨询模式的性质、服务内容和服务形式不同于一般的传统模式，更不同于以往的监理工作。但既有项目组织思想惯性比较大，特别是项目组织受传统工程咨询模式、工程监理模式的思维影响比较大，尤其是目前工程监理公司内部的制度系统要求和资源配置主要都是以监理业务形态为主，全过程工程咨询服务要求与既有组织思想不可避免地产生冲突。针对组织思想存在的问题，进行了组织思想教育，利用正式的会议形式和非正式的讨论交流形式，灌输项目的全过程工程咨询理念，在项目工作过程中，对业主的需求和实际案例进行分析，对比全过程工程咨询与以往传统模式的区别和不同要求，扭转组织思维惯性。经过不断的组织思想教育，和实际工程的推进，组织思想会发生比较非常大的改变，必须清醒地认识到全过程工程咨询的高要求，组织成员对全过程工程咨询业务的性质与服务内容会有切身的体会，在为建设单位服务的过程中，不能再僵化于以往的思维模式。

3.2组织结构方面

在项目的全过程工程咨询服务中，除了一般性的项目管理工作以外，还涉及到技术性比较强的具体的项目前期规划与决策咨询、招投标咨询、设计咨询、概预算咨询、技术咨询，因为项目的成本因素，在项目部组织结构中，不可能都配齐这些所需要的专业技术人员，而且全过程工程咨询目前也属于比较新的业务形式，一般公司内部的组织结构也还不健全，这些都给项目组织正常运转和服务质量造成了一定的压力。针对项目组织结构和公司组织结构的问题，为了保证项目能够正常开展全过程工程咨询服务，必须采取整合组织资源的方法，首先充分利用项目部成员的各方面能力，根据业务咨询内容的要求，进行专项咨询工作小组的多种组合，将分布在项目部成员中的分散力量形成多种咨询能力的合力，解决了相当一部分的业务需求。对于项目团队无法胜任的咨询工作，需要充分利用工程咨询企业公司层面的专家资源，依靠公司的后台支撑力量完成任务。

3.3组织协调方面

这里的组织协调包括组织内的协调和组织外的协调，在目前全过程工程咨询的实践过程中，全过程工程咨询项目部经常会由不同团队组成，虽然各团队都属于一个公司，但各团队的工作习惯、工作要求、和人员素质要求都不完全一样，在这样一个协作型的项目部里边，团队刚开始运转时，就会产生组织协调上的不统一。针对组织内和组织外的组织协调问题，全过程工程咨询项目部加强组织内部的沟通，经常举行内部沟通会，进行内部各团队的协同交流，在生活中，进行团建活动，增进互相了解，加强互信，随着合作的推进，各团队需要互相支持、融为一体，共同为建设单位服务。对于组织外的协调，全过程工程咨询项目部需摆正自己的位置，始终以专业性服务为宗旨，就事论事，不偏不倚，用客观事实说话，为建设单位提供服务，积极主动加强与建设单位的沟通，为建设单位服务，有求必应，做到能真正解决问题，为建设单位排忧解难，赢得建设单位的充分信任，为项目建设发挥应有的巨大作用。

3.4组织能力方面

全过程工程咨询的服务范围和服务内容极其广泛，一部分工作内容技术性要求也比较高，因成本因素，项目团队又不可能将所有专业配齐，所以仅靠现场团队还无法解决所有问题。针对项目实施组织能力的问题与困难，全过程工程咨询项目部一方面应协调公司层面的技术资源，进行协助外，更重要的是建设项目学习型组织。充分利用现场团队成员各方面的才能，互相配合，取长补短，相互支撑，互相学习，以长带幼，以熟带生，专业协同，形成了一个融洽的学习型组织氛围，为了每一个服务内容难点，进行充分的内部讨论、协作、出方案，直至建设单位满意。

4全过程工程咨询模式的整体实施策略

全过程工程咨询业务对于国内工程咨询单位而言，是一种新的业务形态，但全过程工程咨询业务在发达国家已经非常成熟，结合目前国内在实施过程中的具体情况，需要在组织结构、管理程序、运行机制、资源整合、人才建设、人员薪酬、绩效考核、信息系统、风险规避等八个方面进行改进与提高。

4.1组织结构方面

目前一般工程咨询企业还没有建立起完善的全过程工程咨询功能性职能部门，全过程工程咨询涉及的范围广泛，需要不同专业技术人员的支撑，而目前单个项目无法承担全过程工程咨询功能性职能部门的成本，但没有完善的常规组织结构形态的全过程工程咨询功能性职能部门，当全过程工程咨询项目有专业服务咨询需求时，靠临时拼凑人员、或随机指定兼职人员，无法保证服务内容的质量，因为个人权责利不对等。同时也无法建立常规性的全过程工程咨询管理流程，企业和个人都无法积累相关经验。这是目前一般工程咨询企业组织结构和全过程工程咨询项目需要有职能制组织结构支撑的矛盾所在。因此需要在工程咨询企业的公司层面，加强全过程工程咨询所需的职能部门建设，组建一个综合型职能部门或数个职能部门，强化在规划、环评、设计、造价、招投标、合约、法务、技术、QA、QC、绿建等模块化职能团队建设。充分利用整个企业的资源，进行职能部门的配置和充实，由职能部门进行这些模块团队的组建和人员管理，全职人员工作为主，外协单位和兼职人员为补充。

4.2管理程序方面

全过程工程咨询模式的实施，需要以管理程序为基础，进行项目管控。深入细化管理程序要求，特别是要给出各阶段主要工作的工作表格，以规范和统一全公司所有全过程工程咨询项目的工作要求，如果没有统一的工作程序性和规范性具体做法，无法保证项目的工作质量。比如项目建议书、可研报告、概预算、设计任务书、招标文件、评标规则、合同文件、工作周报、分值化的项目QC考核、分值化的项目QA考核等等，都需要有公司标准化内容要求的工作文件和工作表格。

4.3运行机制方面

全过程工程咨询项目涉及到专业性的规划、设计、造价、招投标、合约、专项咨询等，需要由工程咨询企业公司层面的专业职能部门进行专业化处理。在全过程工程咨询项目前期阶段，一般的工作主要为规划、设计、造价、招投标、合约等，这些工作由工程咨询企业公司层面的职能部门为主，项目部为辅，随着项目的进展，逐渐过渡为工作以项目部为主，公司职能部门为辅。项目全程以项目经理为项目信息中枢。工程咨询企业公司层面的职能部门，对某个项目的人员投入费用，可以以小时为单位进行公司内部结算。

4.4资源整合方面

工程项目建设的环节和内容非常多，需要从全过程工程咨询角度，整合整个工程咨询企业的资源，形成模块化、常态化资源调配机制，和合理的项目收益内部分配机制，特别是专项咨询内容所涉及的内部人才项目短期调用责权利机制。

4.5人才建设方面

大力引进高素质人才，把好人才入口关，特别是吸引具有全过程工程咨询工作经验的项目经理加入工程咨询企业。对既有人才进行全过程工程咨询相关的知识体系模块化培训，扭转传统业务思维，为员工设计合适的职业发展路径。

4.6人员薪酬方面

全过程工程咨询服务的工作范围和内容比传统工程咨询业务复杂很多，因为没有监理的法定强制权力，工作协调也困难很多，因此工程咨询企业需要为从事全过程工程咨询服务的员工，设计一个不同于一般咨询业务的人员薪酬体系。提供具有市场竞争力的员工薪酬，才能激励员工全力以赴地服务好建设单位。4.7绩效考核方面在工程咨询企业的公司层面，职能部门需要设计合理的分值化的全过程工程咨询项目QC、HSE和QA考核体系文件，定期对全过程工程咨询项目进行定量化的绩效考核，并进行项目排名。强化项目成本控制，权衡项目报价和资源实际投入成本的关系，与项目参建人员的收入挂钩。

4.8信息系统方面

在工程咨询企业公司内部现有常规OA系统的基础之上，增加和完善以项目为基准的项目信息系统，一个项目所有过程资料都集中在一个项目文件目录下，项目成员随时都可以进入系统查看和自己相关的项目内容，便于理解和开展项目相关工作，公司和事业部也可以随时监督查看项目进展。全过程工程咨询的项目资料体系不同于传统工程咨询业务，需要在工程咨询企业的公司层面形成统一的全过程工程咨询资料文件体系。

4.9风险规避方面

全过程工程咨询模式并非完美无缺，因此实施全过程工程咨询模式，需要进行风险规避。(1)对工程咨询单位方面。全过程工程咨询服务模式是一种全新的工程咨询服务模式，服务内容非常广泛，对工程咨询单位的业务能力要求高，而作为服务单位，目前工程咨询单位普遍没有相应成熟的工作模式和内部控制程序，造成采用全过程工程咨询服务模式的项目，工程咨询单位在一些自身薄弱的环节，提供的服务质量相对不高。因此需要工程咨询单位，尽快加强自身实力的提高，以适应市场的需要。(2)对建设单位方面。采用全过程工程咨询服务模式的项目，建设单位的项目由一家工程咨询单位提供全过程服务，也就是由全过程工程咨询单位项目部的核心成员提供项目的决策方案，假如这些全过程工程咨询单位项目部的核心成员自身素质没有达到应有的水平，那么提供给建设单位的决策方案就没有达到应有的水平，建设单位的项目决策风险就会相应增大。而以往按阶段或内容分的工程咨询模式，由于相互制约监督，可以相对减少错误决策的影响范围和损失。因此需要建设单位在选择全过程工程咨询服务单位的过程中，选择有实力的大型企业进行全过程工程咨询服务，选择有全过程工程咨询服务经验的项目团队进行项目工程管理。

5结语

因为历史原因的存在，我国全过程工程咨询模式的实施，将会是一个长期过程。但全过程工程咨询模式又必须加快实施，以应对我国工程建设行业的新发展和国际化进程。本文分析了实施全过程工程咨询模式的必要性，解释了全过程工程咨询模式与工程监理模式的重点区别，并对全过程工程咨询模式的组织难点给出了对策;并阐述了全过程工程咨询模式整体实施的九个重点方面策略。由于工程建设行业的新情况和新问题不断发生，对于全过程工程咨询模式的实施策略，仍需要在工程实践中进一步完善和丰富。

参考文献

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作者：严荣爱 单位：上海建科工程咨询有限公司