企业业财融合角度财务转型方式

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摘要：随着信息技术高速发展，人类步入了信息化时代，为了应对激烈的市场竞争，需要对管理体系进行变革，以求在激烈的市场竞争中获得一席之地。企业的财务系统也需要适应信息化发展的趋势，不断更新财务管理体系。财务部发布的《管理会计基本指引》指出，企业需要通过管理会计的原则，将管理会计应用到业务的各领域，推动财务与业务的融合。在商业模式层出不穷、市场环境复杂多变的背景下，企业的财务需要充分参与到企业的经营管理、营销、供应链管理等各环节，帮助企业实现价值最大化的目标。业财融合需要企业的财务部门与业务部门实现有效融合，让财务成为业务的合作伙伴，为管理层的决策提供专业的支持与建议，帮助企业实现资源的有效整合。但是当前还有部分企业的财务和业务融合度不高，影响了财务管理工作的效果，也不利于管理水平的提高。因此本文针对企业业财融合进行研究，探讨了业财融合角度下的财务管理转型，认为企业财务管理需要为业务各环节提供支持，以帮助企业提高竞争力。

关键词：企业；业财融合；财务转型

随着科学技术的高速发展，企业面临着时代的变革，需要通过商业模式的转型来应对激烈的市场竞争，而财务管理工作也需要适应企业变革的步伐，企业的财务与业务需要转变管理模式，对企业经营活动中的财务信息与业务信息进行全面管控，促使企业财务与业务二者之间通力配合，帮助企业改进管理水平。

一、相关概念

业财融合是通过让财务融入到业务的各环节，帮助企业优化资源配置，提高资源管理效率，实现精细化管理，提升财务对业务的洞察力，实现企业价值最大化的目标。

二、企业业财融合的常见问题

第一，财务与业务部门之间看待问题的视角不同。财务部门关注风险与收益方面指标，业务部门关注市场占有率等方面的指标，二者目标不一致可能产生矛盾。如当业务部门在赊销时，财务部门可能出于风险的考虑驳回赊销申请，导致财务部门与业务部门产生矛盾。第二，财务人员的专业素养不足。企业开展业财融合，要求财务部门充分参与到业务的各环节，为业务提供有效支持。但是很多企业的财务部门专业能力不足，无法全面参与到企业的业务环节中，很多企业的财务人员仅了解传统的核算工作，不了解管理会计的相关工作。

三、企业业财融合角度下财务转型的实现方式

（一）全面预算管理

全面预算管理贯穿于企业管理的各环节，业财融合下的全面预算管理要求财务与业务充分融合，发挥计划、协调、控制等一系列职能，保障企业的各项工作顺利完成，实现对资源优化配置的目标。第一，企业需要制订具体的预算方案。企业在确定预算规划时，要结合企业的战略目标分析如何推进企业战略规划实现，通过预算管理对企业各环节进行动态预测与分析，将企业的预算规划转化为可操作、可衡量的经营计划，确保企业的经营计划和企业的管理要求相匹配。企业需要站在业财融合角度分析企业的发展问题，结合企业的资产、资源等方面的情况，实现资源的优化配置，确保预算管理体系能够实现与战略的衔接，并将企业的战略和预算控制等环节形成闭环，结合企业管理部门的工作要求，确定关键目标，促使预算工作顺利执行。第二，企业应该认识到财务部门作为预算管理工作的指导部门，在财务部门工作的过程中，需要建立多元、联动的管理机制，引导企业的财务部门由传统的核算会计向管理会计转变。企业通过预算管理为企业的管理工作提供动态化支持，为业务管理的各环节提供有效的指引。[1]第三，优化预算编制。企业在预算编制过程中，要充分采用上下结合的方式开展编制，提高企业各层级人员参与预算工作的积极性。企业要根据预算目标，将预算目标下达给企业内部的各部门，要求各部门结合企业的目标编制预算，并交由企业的财务部门汇总。财务部门汇总之后提交给管理层审批并提出意见，管理层将意见下达各部门对预算进行调整，通过反复的协调得出最终的预算，确保预算目标科学、合理。同时，企业需要注意到预算编制过程，需要注重对财务指标与非财务指标的关注。财务指标方面需要关注三大报表的勾稽关系，按照财务指标的目标落实预算指标，并将财务指标实现的方案规划到具体的管理层面。在业务指标方面，需要分析企业的主营业务收入、主营业务成本，并将收入目标分解到具体的销售岗位，将成本目标分解到企业内部的成本归口部门。第四，优化预算的执行。预算在执行的过程中，需要建立多维度的分析机制，判断企业财务和业务目标达成情况。在对企业的预算执行情况进行分析时，不仅需要判断企业的盈利能力，还需要分析企业产品的成长性、产品所处的生命周期，结合企业产品的情况，进一步优化产品规划。企业在管理活动中需要明确各阶段管理指标，并将各阶段指标进行对比。分析判断企业管理活动中是否存在问题。企业要尽可能采用月度或季度开展滚动预算，通过滚动预算进行动态预测。滚动预算转变了传统预算的弊端，能够根据企业的预算情况动态调整企业预算管理所需要的各类资源，以促使预算目标顺利达成。第五，优化预算的考评机制。在业财融合下的预算考评机制，要确保企业的各项考评指标可衡量、可操作，在设计考评指标的过程中，要充分体现出各类业务数据对财务数据的反馈，体现财务对业务数据监督，从平衡计分卡的角度，对于企业内部的各维度进行全面分析与梳理，判断各维度指标达成情况，促使企业的预算考评更具合理性。

（二）财务分析

业财融合下的财务分析，要求企业充分分析企业的财务信息，通过财务信息与非财务信息的整合，帮助企业的管理层对企业的管理情况有全面掌握，并提高企业对数据的解读能力与分析能力，通过对各类信息进行精确分析，了解数据变动背后的原因，为企业的经营管理工作提供依据。[2]同时企业需要关注企业财务和业务的联动，确保企业经营管理目标的实现。企业的财务分析需要结合企业的业务产品细化分析维度，通过盈利能力分析、营运能力分析、产品分析，分析管理过程各环节。首先，财务分析报告要具有时效性。企业的财务分析报告应该在每月10号之前出具，财务分析报告需要提交给管理层，为企业管理层当月的工作提供依据与支持。其次，企业要加强盈利能力分析。盈利能力分析要求立足于企业供产销的各环节，从企业的收入、成本、费用等方面的信息进行细致分析，判断不同产品的情况，分析企业实际和管理层目标的差异，并提出改进方案。再次，营运效率分析。营运效率分析主要分析企业的存货周转率、应收账款周转率、固定资产周转率等方面的情况，确保企业的资金得到高效运转，防范企业经营过程中的风险。最后，产品分析。企业产品分析是企业经营管理层关注的重点。企业在产品分析时，需要对新产品做出盈利情况测算，跟踪各类重点产品的成长性，对产品进行细致分析，建立不同产品生命周期的分析机制，形成从企业产品到终端消费者价值链的全面分析，在此基础上根据企业的销量、毛利率等方面指标对各类指标进行专项分析，以帮助企业的管理层制定细化的市场策略。例如：A企业在营运能力分析的过程中，分析企业的应收账款周转率、存货周转率、流动资产周转率等情况。如表1所示，在2021年A企业通过引入业财融合的管理机制，并在每月都进行财务分析，提高了企业的整体管理水平。A企业在2021年营运能力相对于2020年有了一定提高，主要原因是A企业的管理机制得到有效优化，通过财务指导企业业务的各环节工作，帮助企业实现了管理机制的优化，并促使企业改进了管理水平。

（三）财务信息化管理

企业开展业财融合工作必须要加强对信息系统的建设，通过信息系统建设使企业的财务与业务相关数据在同一个平台集成，根据企业管理需求，从信息平台获取有价值的信息，通过不同维度数据的分析，提高信息分析的效率。企业需要结合自身的实际，落实信息管理工作的要求，形成以ERP、SAP系统为核心，其他系统相互集成的信息一体化管理平台，为各项数据传递提供支持，并通过数字化决策帮助企业实现财务转型的目标，通过各系统接口的建设，实现人力资源系统、采购系统、销售系统、资金管理系统等系统与财务系统的衔接，财务部门能够第一时间了解企业内部的各项数据，打穿各部门之间数据壁垒，通过统一财务与业务的语言与口径，建立统一的分析机制，并通过财务与业务信息一体化的管控，实现企业管理的高效化管控。

（四）营销支持

财务对营销部门的支持要求财务服务于企业的市场部门，为企业的销售、日常管理等工作提供支持，通过客户信用支持、产品分析、营销费用管理等环节的工作，促使财务部门为业务部门的工作提供全方位的支持。第一，加强对营销费用的管理。企业分析营销费用时，需要结合企业的产品种类，分区域、分类别、分品牌进行管理，并对企业营销费用进行管控，提高营销费用的投入产出效率。在企业的预算管理中，就需要做好对营销费用的投资分配，确保营销费用的投入产生应有的效果，并结合营销费用的各类驱动性因素进行细致分析，完善营销费用的管控流程，通过建设营销费用的管理机制，促使营销费用发挥最大的效益。第二，绩效管理。企业需要帮助人力资源部门建立对营销部门的绩效管理机制，将企业的营销任务分配到各区域及具体的营销岗位，通过分析企业营销管理工作，制定合理的绩效考评指标，通过确定企业的KPI，将KPI分解为具体的细化指标，为人力资源部门提供KPI分析的数据，将KPI作为企业员工考评的基础，根据企业的战略规划、业务预算、供产销情况等各方面的情况，细化企业业务的KPI，促使对营销部门的考评更加科学、合理。第三，优化产品管理。财务在对业务支持的过程中，需要加强对产品管理的支持，包括新品定价、产品出厂价格、终端价格方面的全面分析，并结合不同渠道的价格进行差异化管理，通过细化梳理各环节价格，分析企业内部不同方面的盈利能力情况，确保企业产品发挥应有的价值。第四，提供赊销管理。近年来企业的市场竞争日趋激烈，企业在赊销活动中，需要针对企业的赊销风险进行分析，认识到完成销售任务并没有给企业带来现金流，仅表现为企业账面收入的增加，如果企业的应收账款无法及时收回，将给企业带来较大的风险。因此企业的全体员工需要形成风险管理意识，确保企业的应收账款能够在预定的时间内收回，防范企业呆坏账产生的风险，提高企业对赊销的管理能力，避免企业由于应收账款管理不当产生的风险。企业需要加强以下方面工作建设。首先，企业需要改善授信机制。在赊销之前，财务部门就需要对客户的相关资料进行全面梳理，参与到客户资料审查、客户资信分析、客户签约等环节，通过对客户信用的全面分析，判断客户的偿债能力和信用情况。在开展赊销的环节，需要对客户企业的经营情况、诚信情况等方面的情况进行分析，判断客户的股东是否存在失信记录，如客户企业股东存在失信记录，就应该降低相应的信用评级。同时，企业还可以在网络上查询客户的情况，判断客户企业是否由于没有及时偿还欠款而被其他企业起诉，并在此基础上对各类资料进行汇总分析，将资料整理之后，对客户信用等级进行划分，明确不同等级赊销额度与账期上限。其次，企业需要加强与客户签订合同的管理。企业在与客户签订合同的过程中，需要结合客户的赊销额度与账期签订合同，销售人员在与客户签订合同之后需要将合同草案传递给企业内部的财务部门审核，分析相关条款是否明确，并由法务部门审核合同中的风险，将合同作为与客户合作过程中催收的依据。最后，在合同执行过程中，需要加强与客户的沟通，避免由于沟通不当导致存在信息差。在实施合同过程中，只实现与客户的高效沟通，并结合合同情况引导回款，才能提高应收账款周转率。当客户存在应收账款逾期时，需要通过沟通及时向客户发放对账函并获取客户书面的回复，为未来提起诉讼提供有力依据。

（五）供应链管理

企业财务与供应链的融合，要求企业财务服务于供应链的各环节，通过成本精细化管理、研发管理等方面的支持，为企业的供应链提供决策支持。第一，加强对成本的管控。企业要建立成本精细化管理标准，通过目标成本管理，明确企业产品的目标价格、目标利润，并在此基础上确定企业的目标成本，结合企业的目标成本，在企业的经营过程中建立成本管理与考核机制，通过细化分析管理体系，对成本管理各环节进行动态跟踪并予以改善。首先，改进企业采购成本管理。企业在采购的过程中，需要了解采购产品的行情变化，协同采购部门分析采购价格变动给企业利润带来的影响，实现对采购成本的有效管控。其次，生产成本管控。企业在生产过程中，需要提高产能利用效率、材料利用率、人工生产效率，通过优化具体的管控流程并明确管控要求，细化成本管理机制，分析最佳的产品结构。最后，优化企业的物流成本管理。企业在物流成本管理过程中，需要由财务部门参与到承运商的招标过程中，并结合企业的客户、供应商所处的区域，分析企业最佳仓储位置，对企业的运输路线进行优化。第二，改进企业的研发成本管理。企业研发工作是提高自身竞争力的关键，企业要优化研发成本管理，对于研发费用投入进行分析，判断不同产品的研发方向，结合产品的生命周期及产品未来的前景，对企业的研发工作进行优化，通过合理的研发提高产品竞争力。

四、企业业财融合角度下财务转型的保障

第一，统一财务与业务的目标。财务部门与业务部门长期以来看待问题的角度不同，在沟通过程中可能存在一定的隔阂。财务部门更加重视风险、利润等方面的管控，业务部门更加重视提高销售业绩。在业财融合的过程中，企业的管理层需要整合财务与业务之间的目标，促使二者目标相一致，共同为企业价值最大化而努力。企业在对财务人员考核时，除了考核财务维度指标，也需要考核市场占有率、销售增长率等业务层面的指标。对业务部门考核时，除了考核业务指标，也需要融入适当的应收账款周转率、净利润等方面的财务指标处。第二，提高对财务人员的培养。在业财融合过程中，要求财务部门对各类数据进行细致分析，并为业务活动提供有效支持，因此企业财务人员需要加强对各类知识的学习。财务人员在工作过程中需要形成跨界思维，打破传统核算会计的思路，让财务事前介入业务的各环节，使财务参与到业务的流程中，实现对业务工作的动态分析，并为企业管理层提出专业性的建议。

五、结束语

在信息化时代下开展业财融合是财务管理转型的趋势，财务管理作为企业管理工作中的重点环节，通过财务的专业管理机制，为企业的经营决策提供依据。因此，企业业财融合下的财务转型，要求传统的财务管理体系进行转型，以实现财务与业务的有效融合，通过业财融合提高财务对业务的洞察力，为管理层的决策提供有效的支持。本文认为，企业在未来开展业财融合下的财务转型，除了本文所提出的相关理论之外，还需要结合企业的实际情况进一步优化自身的管理机制，保障企业顺利实现财务转型。

参考文献：

[1]杨霞.企业财务管理中的业财融合问题分析[J].中国市场,2020(8):43-44.

[2]赵学玲.业财融合下的企业财务转型探讨[J].商讯,2020(6):85-86.

作者：张英秋 单位：供销粮油桦南有限公司