国有企业境外EPC项目风险管理措施

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摘要：随着“一带一路”倡议的提出，越来越多的国有企业走出国门开拓海外市场。海外项目因为具有投资大、周期长、关系复杂等特点，所以管理起来难度较大，实践证明，EPC项目管理模式的应用，可以提高海外项目管理水平，保证项目效益。本文以孟加拉燃煤电站码头工程为例，就海外项目EPC风险管理进行了具体的研究和介绍，仅供参考。

关键词：国有企业；EPC；风险管理

国内企业在开展海外项目的过程中容易受政治、社会、经济、法律、人文等多方面因素的影响，阻碍项目顺利完成，导致施工企业效益无法得到保证。为了提高国有企业境外市场竞争力，可以采用epc项目总承包管理模式，重视项目实施过程中的风险管理，控制成本，按时交付，确保项目顺利有序完成，达到项目预期经济效益和社会效益。

1工程概况

为了缓解孟加拉Barguna地区电力供应压力，满足该地区用电需求，中国电建集团海外投资有限公司投资新建一座燃煤电厂。新建燃煤电厂采用超临界燃煤机组，电站装机容量设计为2×350MW，配套建设专用供煤码头和长度为30km（30000m）的400kV输电线路。后应孟加拉政府政策变化，该对于该项目，政府只审批通过了一台机组，项目融资工作持续到2021年4月，加上当地疫情蔓延，使得该项目的施工进度受到较大的影响，成本增加也超出了预期水平。笔者主要负责码头部分监理管理工作，本项目为电厂其配套设施，建设内容主要包括：卸煤码头1座（含8000t卸煤泊位1个、引桥1座）、重件码头1座（含3000t重件泊位1个、引桥1座）、厂区海侧护岸及配套设施等。该项目EPC承包模式如图1所示。

2国有企业境外EPC项目风险

2.1投标阶段

国际工程承包一般由投标获得，而国际工程的投标存在诸多风险，比如项目所在国家的宏观环境、市场状况、业主经营等，其中，宏观环境中，政治经济风险最为明显。“汇率风险”“项目所在国发生通货膨胀”“项目在当地融资难度大”“项目所在国经济下行”均属于境外经济风险，而这类风险的发生会给项目的实施带来严重的影响，比如该项目融资难度大，直到本年4月才完成，大大影响了该项目的进程。另外，汇率、通货膨胀类风险可能会导致当地施工材料和设备价格上涨，也会给项目带来不利的影响。“项目所在国政局不稳”“和项目相关的政府组织存在腐败问题”“项目所在国存在资产征收问题”等都属于海外项目所面临的政治风险，海外项目的审批和实施会涉及到政府机构，比如审批部门、清关部门、征地部门等，如果这些机构内部存在腐败问题，或者当地政治局势不稳定，比如政权变化、发生战争等，也会阻碍项目顺利实施，严重的甚至会威胁国内工作人员的生命安全。孟加拉国政局整体稳定，但政策变化快、游行示威活动频繁，在对项目进行风险管理时，必须关注政治风险的管理。

2.2设计阶段

中标后项目就进入到设计阶段，设计阶段的风险主要来自两个方面：业主方面和合同技术偏差方面。其中，业主方面具体指的是设计中业主频繁提出变更，使得承包方不得不变更设计，这在一定程度上增加了设计成本，如护岸工程多次设计变更。合同技术偏差风险，指的是承包方设计方案中所应用的技术得不到业主的肯定，承包方不得不更改设计，从而影响项目开工时间，同时可能还会受到处罚。

2.3采购阶段

“项目所在国资源有限，没有所需材料”“项目所在国相关材料价格上涨”“项目所在国材料供应商所提供的材料存在质量问题”“采购方案设置的缺乏合理性”等都出于海外项目所面临的采购风险，这类风险如果处理不好将会带来巨大的成本损失，不利于项目收益。比如本项目所处的区域，市场发展不够成熟，物资供应难以保证，且和国内相比大多数的材料成本都相对较高，另外，因为项目所在区域位于偏远地区，导致施工材料采购周期较长，也给材料采购过程增加了诸多风险和困难。

2.4施工阶段

（1）进度控制风险。项目所在地的气候分旱季和雨季，其中雨季持续时间较长，降雨量较大，会对项目土建施工质量和进度产生较大的影响。另外，孟加拉大部分居民为穆斯林，斋月需要休息，导致项目施工现场处于半停工的状态，施工进度受到较大的影响。（2）质量控制风险。孟加拉地区经济发展落后，设备配置水平较低，施工技术不够先进，项目质量管理体系不够健全，给项目质量管理带来诸多不确定性，质量风险大增。

2.5不可抗力风险

除了上述风险，海外项目实施中，还会面临诸多不可抗力风险，比如台风、战争、恐怖主义、洪水、泥石流、地震等。针对这些不可抗力，施工企业也要注意做好应急预案，特别是工期方面的索赔，保证企业效益。

3国有企业境外EPC项目风险管理措施

3.1强化项目可行性研究

受项目所在国政治、经济、文化、法律等因素的影响，海外项目的实施过程可能会受到一定的阻力，加强海外项目的可行性研究和科学决策，是顺利完成海外项目的基础，同时也是项目决策阶段必须开展的工作。在合同签订前，做好项目所在国政治方面、政策方面、经济方面的全面分析，对项目可以带来的经济效益和社会效益进行客观的评估，避免决策失误。参与海外项目的投标人员，必须具有较强的风险识别意识，加强对项目技术、合同、招标文件等多方面的分析，为项目决策提供合理性建议。具体来说，项目所在国的经济发展水平、政策宽松程度、法律的延性程度，直接关系到项目的实施，对项目所在地区开展地区规划方面、经济发展方面、产业策略方面、税务法规方面等的调研，分析项目所在国政治经济环境以及业主的履约能力，做出合理的决策，科学报价，增加自身竞争优势的同时，有效规避各类风险。另外，分析可能发生的风险和可能产生的费用，在项目成本概算中，以不可预见费用的方式呈现，旨在获得预期的利润和效益。其次，做好项目准入和业主资信方面的调查，很多国家为了保护自己国家的施工企业，针对海外企业所承建项目的设立都会设置一定门槛，例如本文项目中的水电工程，因为施工建设会涉及到大量系统设备的出口，而孟加拉为了保护自己的企业，就会设置一些设备进口类的壁垒，在进行项目可行性研究阶段也要做好这方面的调查，避免执行风险的发生。业主资信情况的调查对于海外项目的顺利开展也是非常重要的，承包商可以通过实地考察，银行授信、驻国使馆等途径调查业主的资信情况，为项目顺利实施打好基础。最后，对项目所在区域的自然条件、交通情况、地质条件、环保要求等进行充分的了解和调查，估算这些因素可能会实际施工带来的影响，以此为基础，编制宽松的工期，避免发生延期风险。

3.2明确目标，细化施工过程中的风险管理

海外项目施工过程中，设立安全领导小组和第一责任人。项目开工前，做好项目现场的全面勘查，了解施工的条件和施工环境，针对可能发生的风险组织专家进行讨论，并制定相应的预案措施。拟定落实安全管理目标，根据项目实际情况，制订项目施工计划，并根据项目施工要求合理配置施工资源。施工期间，一旦发现存在影响施工的隐患应立即进行纠正和解决，并做好复查。3.2.1危险源评价方法及评价标准（1）施工过程中的危险性计算公式为A=LEC。其中，A代表事故的风险性，L代表风险类事故发生的可能性，E代表风险类事故暴露于风险环境中的概率，C代表风险类事故的危险严重程度。（2）做好评价结果的分类，根据不同的类别，制定具体的控制要求。根据（1）中的三要素计算方法，对该项目中的风险结果进行了分类，具体如表1所示。3.2.2对策（1）项目施工期间应时刻保持和气象部门之间的联系，建立动态的风险预警机制，避免在恶劣天气进行施工作业，并根据《港口大型机械防阵风防台风管理规定》，严格落实现场机械安全检查管理工作。（2）所有施工中的安全风险都应该遵从预防为主的原则，严格贯彻执行安全风险管理措施，将风险发生的概率以及风险所造成的损失降到最低。（3）项目部制定的安全计划和管理程序，必须报送到业主和建立工程师处进行审查，业主和监理工程师针对不足给出建议。另外，施工现场，必须严格执行以下规定：①所有没有穿戴防护用品的工作人员严禁进入施工现场。②涉及到超过2m高度的高空作业，工作人员必须系安全带。③所有设备或机械的运动部门严禁人体直接接触。④对施工现场的配电箱进行全面检查，保证其全部安装接地保险，避免触电类事故的发生。⑤所有设备的操作人员务必持证上岗。⑥特殊工种必须持证上岗。⑦所有设备运输到施工现场后，都应该进行性能方面和安全方面的检查，合格的贴上检验标识，设备检查人员务必为专业人员。⑧水上安装作业的人员必须穿戴必要的救生装置和安全绳，施工作业前做好充分的安全交底。

3.3培养专业人才队伍，预防经营风险

海外EPC工程项目的顺利完成离不开高水平的项目管理团队，也只有在正确的宏观调控和精细化的管理下，项目风险管理水平才能得到有效的提升。培养专业的人才队伍，发挥企业人才优势，预防项目实施过程中的各类经营风险。根据海外项目的质量目标、工期目标、安全管理目标，设置激励机制和考核标准，增强员工风险管理意识，积极投身入EPC项目的管理工作中来。项目执行过程中，施工企业也要积累各个国家的施工经验，并结合施工经验总结理论，为后续海外工程的实施提供借鉴，逐渐在企业内部形成良性的循环机制。

3.4属地化经营，提升市场竞争力

海外EPC项目实施中，有经验的承包商经常会应用一种经营管理模式—属地化经营，该经营模式不仅可以在项目所在地招募一定数量的工作人员，还可以和当地政府之间建立紧密的联系，助力项目良性循环发展。本项目实施中，依据孟加拉国的法律、法规，建立了属地化管理制度，并且逐渐实现了采购属地化，员工属地化，经营属地化。经过调查发现，在孟加拉国聘请工程师的成本为中国派驻工程师成本的1/5-1/3,其他施工人员的人力成本也明显低于国内，所以员工属地化管理可以降低公司人力成本，从而保证经济效益。海外EPC项目的属地化经营，可以带动当地人员就业，给当地政府留下良好的印象，在当地树立良好的中资企业形象，这对于项目后续和政府部门的沟通具有良好的促进意义，帮助项目规避一些政策性风险。不仅如此，属地化经营还可以实现国内文化向当地的渗透，实现企业在文化、价值传递的同时提升企业在国际的影响力。

4结语

总之，为了降低海外EPC项目风险发生概率，海外承包单位必须做好项目风险分析，以此为基础，建立风险管理体系，通过风险识别、评价和管控，提高项目风险管控水平，助力项目顺利有序完成，从而达到预期的经济效益和社会效益。

参考文献：

[1]蔡瑾.海外工程项目物资设备风险管理措施[J].工程技术研究，20205(14):166-167.

[2]顾晓辉.建筑施工企业海外EPC项目风险管理措施[J].财经界，2020(09):100-101.

[3]郑敬玉.海外公路项目管理中风险管理措施[J].智库时代，2020(07):269-270.

作者：潘亮亮 单位：中交二航院工程咨询监理有限公司