工作专班的组织设计及应用

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“工作专班”的组织结构及特点

“工作专班”的组织结构从组织行为学的组织设计来看，“工作专班”是一种团队结构形式。其主要特点是打破了部门界限，并把决策权不同程度地下放到工作团队。在小型企业中，可以把团队结构作为整个组织形式；而在大型企业中，团队结构一般作为行政层级组织形式或职能划分组织形式的一种补充。本文所讨论的“工作专班”，正是行政层级或职能划分组织构架下的大型企业，为了实现企业战略目标，所采取的一种组织设计的补充，它既能保持企业标准化、规范化的运作，又能因团队结构形式的存在而增强灵活性、实效性，明晰靶向、重点突破，以更高效率实现组织目标。

“工作专班”的组织结构特征

作为一种较为精干的团队结构组织形式，“工作专班”有以下四个较为明显的特征：规模较小。打破了行政层级或职能部门的界限，成员多根据专班工作的需要从各部门、层级中抽调组成，整个团队采取扁平化管理，纵向层级较少，成员人数控制在保证完成任务的最少数量，不宜过多。成员能力互补。成员根据工作需要采取“非同质化”配备，每名成员都是所在专业领域的强者，最好是一专多能的复合型人才，成员间能够优势互补、形成合力。有共同的意愿和目标。这是应有之意，组织和成员的意愿和目标是非常明确的，就是为了实现专班工作目标而组织到一起的。在共同的目标下，成员能够自觉自愿地遵循工作规则和方法，这就需要成员具有较好的“相容性”。经过不同程度授权。“工作专班”一般是经过所在组织不同程度的授权，以便更为果断高效地处理或处置有关事务，专班领导者及团队经过授权可调动所在企业内较为广泛的资源，不受单一部门职能的局限，“集力量于一身，破坚冰于某一点”，确保目标高效实现。“工作专班”的类型及其适用范围根据团队型组织形式的原理，“工作专班”的类型可分为：难题攻坚型、自我管理型、跨职能型等。难题攻坚型。有鲜明的“问题导向”，组建专班就是为了解决问题，通常是通过成员的充分讨论、试验论证，探索改进工艺、创新方法，提出解决问题的意见和建议，类似于常见的QC攻关小组模式。一般来讲，难题攻坚型授权程序较低，常应用于解决技术难题或改进管理流程。自我管理型。专班成员能够围绕专班工作，自主地计划和安排工作日程，给成员分配任务，进行较为低层次的工作决策。与难题攻坚型专班相比，自我管理型专班更能调动成员的积极性和主动性，团队的领导者地位较为弱化，主要靠成员自我协调运行。这种形式对成员的综合素质特别是自我管理能力要求较高，常应用于软件开发等需要充分发挥成员特长和能动性的工作中。跨职能型。专班成员由组织层级相近，但来自不同工作领域、不同职能部门的人员组成。较难题攻坚型和自我管理型专班团队，跨职能型专班领导一般由企业领导班子成员甚至“一把手”兼任，成员也一般由各职能部门负责人或业务骨干组成，团队所得到的授权更加充分；同时，跨职能组成的“工作专班”所需要完成的任务也更为重要、更为复杂，一般为推动企业战略的关键项目或解决重大问题。跨职能型团队，是当前“工作专班”组织形式中应用最为广泛的。这样的团队需要一位强有力的领导者充当组织协调的角色，能够充分调动和发挥成员各自优势，最大程度地凝聚并扩大团队的效能。

“工作专班”团队的绩效管理

有效的绩效管理，能够激发团队及成员的积极性和主动性。虽然，“工作专班”大多是临时组织，但绩效管理仍然需要重视。根据“工作专班”组织特点，可通过以下三种方式实施绩效管理，以达到推动和促进专班工作的高效完成。宜采用OKR为主的绩效评价方法。目标与关键成果法（即OKR：ObjectivesandKeyResults），是一种明确和跟踪目标及其完成情况的管理工作和方法，强调成果而不是指标，突出“自下而上”“我要完成什么目标”，具有柔性和灵活性，适合高素质员工队伍。这些特点，与专班任务以事件目标为导向、不易定量评价、无固定周期等特点，以及专班成员素质较高、主动性较强等特征相契合，更易激发专班团队和成员的积极性、主动性和创造性。宜突出团队激励。专班团队的激励可采取精神激励和物质奖励相结合。经过绩效评价后，实施精神激励或物质奖励时，特别是采取物质奖励时，鼓励成员共同合作；而不是刺激成员之间的竞争，导致成员间的不信任、不合作、不协同。基于团队绩效的激励，可促进专班成员全局意识、团队责任的形成，有利于专班任务目标的实现。宜注重绩效考评结果的延伸应用。注重团队激励，并不是不关注成员个体的表现。宜在专班工作标志性里程碑任务完成时，或专班工作全部完成后，对表现突出、贡献较大的个人，通过岗位晋升、培训进修、参与更高层次决策等方式进行激励。这既能对优秀成员作进一步肯定和褒奖，又可通过专班工作在实践中锻炼培养骨干人才。

采取“工作专班”形式推动工作应注重的事项

实践证明，“工作专班”已成为解决难题、项目开发、攻坚突破等方面较为有效的工作方法。但同时也出现了泛化、异化的现象，有的甚至出现“事必专班”“表态式”专班、“从众式”专班等形式主义倾向。那么，什么样的工作或任务适合采取“工作专班”形式开展？这个问题是值得注意和分析的。从人力资源管理组织行为学来讲，与采取原有的组织体系运作或个体独立工作相比较，采取“工作专班”会涉及到资源分配、重新授权、沟通磨合、冲突管理等事项，也就会涉及到“成本”和“效益”的分析，应加强分析比较，通过评估来判断是否合适采取“工作专班”的形式。简单地讲，可以从以下三个方面来衡量。首先，简单的任务不需要多元化输入。一项工作或任务，如果采取原有的组织运行模式或单一职能部门人员合作，就可以较为顺利高效完成，就没有必要采取“工作专班”形式。其次，要能够实现“1+1>2”。专班成员每个人的专业、特长都能够在“工作专班”运作模式下优势互补、发挥作用，形成更大的优势和合力。最后，成员间工作的依赖度较高。如果专班成员的任务是相互依赖的—即整体的成功取决于每个成员的成功，而且每个人的成功还取决于其他成员的成功，那么采取“工作专班”的组织形式开展工作是符合逻辑的。

作者：刘杰 单位：江苏国信扬州发电有限责任公司